权变理论的发展报告

权变理论

一、发展背景

1、七十年代的美国，社会不安，经济动荡，政治骚动，达到空前的程度，石油危机对西方社会产生了深远的影响，企业所处的环境很不确定。但以往的管理理论，如科学管理理论、行为科学理论等，主要侧重于研究加强企业内部组织的管理，而且以往的管理理论大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则，而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。正是在这种情况下，人们不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论，“权变”的意思就是权宜应变。

2、在理论的发展上，从二战以后，西方管理论研究极度繁荣，以至于最终形成了孔茨所称的“管理理论的丛林”。在这种环境下，又有不少学者尝试走出丛林，建立一般的管理理论。

二、发展历程

（一）组织结构设计的权变理论

主要观点：企业是一个开放系统，其组织结构按内外环境的特点来设计，可分成不同的结构模式。

1、琼.伍德沃德(Joan woodward)

（1）主要阐述了技术与组织结构的权变观，工艺技术才是影响企业生产体制和管理方式的主要因素。大批量生产单位宜采用古典层峰结构组织，小批量生产单位宜采用灵活的有机组织结构。

（2）否认某种最佳管理方式的存在，反对把管理中的原则作为普遍适用的原则。同一种原则在不同的环境下可以导致不同的结果，管理者必须根据不同的工作环境来使用不同的管理原则和方式。因此必须对企业的工艺和技术进行深入的研究，找出符合企业环境的管理方式。

2、伯恩斯(Tom Burns)和斯托克(G.M.Stalker)

他们对生产电子设备、机械产品和人造丝等不同产品的20个企业进行了调查，经过研究；得出了以下的结论：企业按照目标、任务、工艺，以及外部环境等活动条件的不同，可以分为"稳定型"和"变化型" 两大基本类型。

（1）"稳定型" 的企业，适宜于采用"机械式" 的组织形式。它的特征是：有一种严格规定的组织结构；有很明确的任务、方法、责任和与各个职能作用相一致的权利；管理系统内部的相互作用是上、下级垂直的命令等级；在组织活动中，具有重要意义的是职务的权利和责任，而不是工作人员的技能和经验。

（2）"变化型" 的企业，那么采用‘有机式" 的组织模式较为适宜。它的特点是：有相当灵活的结构，可以不断调整每个人的任务；系统内部的相互关系是网络型的；而不是等级控制；强调横向的联系而不是垂直的领导；在组织活动中，技能与经验居于优先地位，权利的分散以技术业务专长为基础；

而不是以等级职位为基础。

3、保罗.劳伦斯(Paul wrence)和杰伊.洛希(Jay W.Lorch)

他们的基本主张是：按照不同的形势、不同的企业类型、不同的目标和价

值，采取不同的管理方法。

1)组织结构的特点就是分散化和整体化。

分散化一个企业适应于外部环境而划分为各个小单位

整体化表示为了完成组织任务企业内部各个小单位协作和管理的统一

2)组织的外部环境的不确定性程度估计：

（1)从外部环境获得信息的清晰程度；

（2)对于组织所采取行动的反馈时间；

（3)组织活动条件的计划性程度。

他们选了在稳定和变化情况上各不相同的三类环境进行比较分析，第一类环境是高度稳定和变化较少的，第二类环境是稳定程度中等的，第三类环境是很不稳定而变化极快的，他们对这三类工业企业中的大量的成功企业和失败企业进行了研究，发现成功的企业都是整体化的途径适应于外部环境因素的企业。

3)在企业结构模式分为4种模式：

（1）外部环境条件变化快、内部各种产品之间工艺技术差别大的企业，例如：美国通用汽车公司；组织设计为按产品划分为各个事业部；

（2）外部环境变化较快，但工艺技术差别不大的企业，例如：美国休斯飞机公司，组织设计采取矩阵组织结构；

（3）外部环境稳定．工艺技术也较稳定的企业，例如：美国大陆包装品公司，组织设计采用直线职能制结构；

（4）外部环境十分稳定，而且产品非常单一的企业，例如：美国麦当劳公司，采用高度集权结构。

（二）领导方式的权变理论

1、弗雷德.费德勒(Fred E.Fiedler)——权变领导模型

（1）LPC （Last Preferred Coworker）衡量法

“最难共事的同事”调查问卷表，用来判断领导者的领导风格与行为模

式的特点进而对领导者进行分类：关系取向型（LPC得分高）、任务取向

型（LPC得分低）、社会独立型（LPC得分中等）。

（2）影响领导有效性的情境：“领导者—下属成员的关系”；工作任务结

构，即工作或目标规定明确与否的程度；地位权力，指不同于领导者个

人权力的正式权威。

结论：

（1）任务取向性领导在非常有利和非常不利的情境下工作的更好，

（2）关系取向型的领导在中等环境下工作的更好

（3）个人领导风格是与生俱来稳定不变的，不可能改变风格适应情境

（4）当一个人的领导风格与其面临的情境不相符的时候，可以通过替换领导者以适应情境、改变情境以适应领导者来提高领导有效性。

2、罗伯特.豪斯(Robert J.House)和特伦斯.米切尔(Terence R.Mitchell)——目标——路径理论

领导者的基本任务就是发挥部下的作用，而要发挥部下的作用，就得帮助部下设定目标，把握目标的价值，支持并帮助部下实现目标。在实现目标的过程中提高部下的能力，使部下得到满足。

一是领导方式必须是部下乐于接受的方式，只有能够给部下带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受。

二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据。同时以对部下的帮助和支持来促成绩效。

要实现这种以部下为核心的领导活动，必须考虑部下的具体情况。员工的差异主要表现在两个方面：一是员工的个人特质，二是员工需要面对的环境因素。

领导方式的分类

1.指导型领导(Directive Leadership)：领导者对下属需要完成的任务进行说明，包括对他们有什么希望，如何完成任务，完成任务的时间限制等等。指导性领导者能为下属制定出明确的工作标准，并将规章制度向下属讲得清清楚楚。指导不厌其详，规定不厌其细。

2.支持型领导(Supportive Leadership)：领导者对下属的态度是友好的、可接近的，他们关注下属的福利和需要，平等地对待下属，尊重下属的地位，能够对下属表现出充分的关心和理解，在部下有需要时能够真诚帮助。

3. 参与型领导(Participative Leadership)：领导者邀请下属一起参与决策。参与性领导者能同下属一道进行工作探讨，征求他们的想法和意见，将他们的建议融入到团体或组织将要执行的那些决策中去。

4.成就取向型领导(Achievement-Oriented Leadership)：领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平。这种领导者为下属制定的工作标准很高，寻求工作的不断改进。除了对下属期望很高外，成就导向性领导者还非常信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。在现实中究竟采用哪种领导方式，要根据部下特性、环境变量、领导活动结果的不同因素，以权变观念求得同领导方式的恰当配合。具体运用：

如果下属是教条的和权力主义的，任务是不明确的，组织的规章和程序是不清晰的，那么，指导型领导方式最适合。

对于结构层次清晰、令人不满意或者是令人感到灰心的工作，那么，领导者应该使用支持型方式。当下属从事于机械重复性的和没有挑战性的工作时，支持型方式能够为下属提供工作本身所缺少的“营养”。

当任务不明确时，参与型领导效果最佳，因为参与活动可以澄清达到目标的路径，帮助下属懂得通过什么路径和实现什么目标。另外，如果下属具有独立性，具有强烈的控制欲，参与型领导方式也具有积极影响，因为这种下属喜欢参与决策和工作建构。

如果组织要求下属履行模棱两可的任务，成就导向型领导方式效果最好。在这种情境中，激发挑战性和设置高标准的领导者，能够提高下属对自己有能力达到目标的自信心。事实上，成就导向型领导可以帮助下属感到他们的努力将会