集团管理权限分配表
5、XX公司高层权限划分表
公司月度预算决算
部门年度预算决算
部门月度预算决算
计划内零星费用报销
计划内大额费用报销
财务预算与资金管 预算内的资金支付
理
预算外的资金支付
公司业务费支付
行政类费用支出（5千元及 以下） 行政类费用费支出（5千元 以上）
员工工资及佣金发放
个人借备用金
成本挂账 业务费的申请及数额的确 定 合同的签订及变更
审核 审批
审批 审批
19
公司级档案、证书的查阅 、借阅
拟订
20
职工投诉的处理
申请
审核
审批
21
主管（含）以上职员岗位 设置
申请
22
主管以下职员岗位设置
申请
审核
审批
23
主管以下职员的招聘面试 核定及录用
申请
审核
审批
24
财务总监任免
无
无
无
25
重大人事政策 人事总监任免
无
无
无
26
采购部经理任免
无
无
无
27
监事的任免
56
主管（含）以上员工岗位 调动（跨部门）
57
主管以下员工的 任免
57
主管（含）以上员工的任 免
58
外部培训申请批准（500元 以下）
拟订
59
培训
外部培训申请批准（500元 以上，1000元以下）
60
外部培训申请批准（1000 元以上）
61
62
公司物资设备采购招标文 件的编制
拟订
64
5万元以下办公用品
审核 审核 财务总监拟定
行政行政部 行政行政部 行政行政部 行政行政部 行政行政部 行政行政部 行政行政部 行政行政部 行政行政部 行政行政部 行政行政部 行政行政部
xx集团管控体系———权限分工一览表人力
(完整版)集团公司与子公司运营管理权限分配表
天津市滨丽广厦装饰工程有限公司集团公司与子公司运行与经营管理权限的管理规定第一章总则第一条为规范天津市滨丽建设开发投资有限公司（以下简称“集团公司”）与各子公司的关系，明确双方的主要职权，通过合理的集权与分权，实现公司整体利益的最大化，特制定本管理规定。
第二条本规定适用于集团公司及下属全资、控股子公司。
本规定适用对象为各子公司总经理、集团公司总经理、副总经理及分权部门经理。
第三条本管理规定作为规范集团公司对子公司管理的通则和纲领性文件，是集团公司与子公司集权与分权的基本文件，其具体的表现形式有三种：一、依据本制度而制定的《管理职能权限分配表》；二、集团公司制定的各种专项管理制度中（如《成本管理规定》、《预算管理规定》等专项制度）的权限分配；三、根据工作需要，由集团公司所属最高权限负责人的书面授权书确立的权限分配；第二章相互关系第四条集团公司与各子公司之间的相互关系表现在以下两个方面：一、集团公司的投资控股权利：集团公司根据持有的股权比例对各子公司行使出资人权利，并依所持股份承担有限责任，其投资控股权利主要表现在：1、集团公司对子公司行使资产收益权，依法取得资产收益和转让其股权而取得的收益。
2、集团公司对各子公司行使重大决策权，对子公司的融资、信贷、资金使用、对外担保、资产抵押、资产质押、资产转让、资产处置、对外投资等行使决策权；子公司在获得集团公司的授权下，可行使授权范畴内的职责权限。
3、集团公司享有选择子公司经营管理者的权利。
4、集团公司对各子公司享有指导、监督、审计、考核权。
5、各子公司必须切实维护集团公司的权益，为实现集团公司整体持续价值最大化作出应有的贡献二平等的法律及经营关系集团公司与子公司均是独立法人单位，双方均享有独立法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。
集团公司与各子公司的运行机制和管理权限的经营关系为：集团公司为各子公司的“决策中心、财务中心、管理中心”。
各子公司的经营实行在集团公司领导下的总经理负责制，自主经营、自负盈亏。
(完整版)集团公司与子公司运营管理权限分配表
天津市滨丽广厦装饰工程有限公司集团公司与子公司运行与经营管理权限的管理规定第一章总则第一条为规范天津市滨丽建设开发投资有限公司（以下简称“集团公司”）与各子公司的关系，明确双方的主要职权，通过合理的集权与分权，实现公司整体利益的最大化，特制定本管理规定。
第二条本规定适用于集团公司及下属全资、控股子公司。
本规定适用对象为各子公司总经理、集团公司总经理、副总经理及分权部门经理。
第三条本管理规定作为规范集团公司对子公司管理的通则和纲领性文件，是集团公司与子公司集权与分权的基本文件，其具体的表现形式有三种：一、依据本制度而制定的《管理职能权限分配表》；二、集团公司制定的各种专项管理制度中（如《成本管理规定》、《预算管理规定》等专项制度）的权限分配；三、根据工作需要，由集团公司所属最高权限负责人的书面授权书确立的权限分配；第二章相互关系第四条集团公司与各子公司之间的相互关系表现在以下两个方面：一、集团公司的投资控股权利：集团公司根据持有的股权比例对各子公司行使出资人权利，并依所持股份承担有限责任，其投资控股权利主要表现在：1、集团公司对子公司行使资产收益权，依法取得资产收益和转让其股权而取得的收益。
2、集团公司对各子公司行使重大决策权，对子公司的融资、信贷、资金使用、对外担保、资产抵押、资产质押、资产转让、资产处置、对外投资等行使决策权；子公司在获得集团公司的授权下，可行使授权范畴内的职责权限。
3、集团公司享有选择子公司经营管理者的权利。
4、集团公司对各子公司享有指导、监督、审计、考核权。
5、各子公司必须切实维护集团公司的权益，为实现集团公司整体持续价值最大化作出应有的贡献二平等的法律及经营关系集团公司与子公司均是独立法人单位，双方均享有独立法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。
集团公司与各子公司的运行机制和管理权限的经营关系为：集团公司为各子公司的“决策中心、财务中心、管理中心”。
各子公司的经营实行在集团公司领导下的总经理负责制，自主经营、自负盈亏。
集团管理权限分配表
各项福利津贴发放
行政后勤事务管理
工作目标的执行监督
董事长 ● ● ○ ● ● ● ●
●
● ● ● ● ● ●
●
● ● ● ●
副董事长
□ □ □ □ □ □
★ ★ ★ ★
执行总裁 ★
□
★
□
★
□
○ ● ● ● ● ● ● ○ ● ○
□
○ ● ○ ● ● ○ ○ ○ ○ ● ● ● ● ●
备注
综合
管理
第 1 页，共 2 页
员工奖惩
捐赠等其他支出
投资方向决策
投资 市场调研报告审核 管理 投资项目谈判
投资项目合同签订
工程合同审批
工程方案及计划审批
工程 工程成本预算审批 管理 工程进度款审核
工程质量、进度、成本、风险管理
工程验收结算审核
人力资源战略规划
组织机构调整与设置 集团部门总经理（含）以上、子公司副总 经 集理团（部含门）总以经上理、以财下务、系子统公有司管副理总职经务理人以 下、财务系统无管理职务人员的人事任免 培训规划及实施
管理 类别
工作项目
工作会议主持
综合 工作环境调整 管理 公司内部对外公关事务
与集团相关的对外公关事务
中小型办公、行政用品的购买、维修、报
废
其它日常综合管理活动
外联 工作
对外关系的拓展与维护
董事长 ●
副董事长
□
执行总裁 ● ● ● ● ● ●
□
备注
第 2 页，共 2 页
集团公司管理权限分配表
说明：下表职责分工中，“●”表示最后审批权，“○”表示过程审核权 “□”表示参与，“★”表示主持
管理 类别
XXX集团高层职能管理人员岗位职责分工表
XXX集团高层职能管理人员岗位职责分工表CEO（首席执行官）- 制定公司战略和发展方向- 领导和管理高层团队- 对公司整体业绩负责- 代表公司参与重要商务谈判和决策- 确保公司遵守法规和道德标准- 建立和维护公司与外界的关系- 监督和评估各部门的运营状况CFO（首席财务官）- 负责公司的财务管理和财务战略- 管理公司的财务风险和资本运作- 制定财务预算和财务分析- 监控公司财务状况，及时提出改进措施- 负责制定投资策略和资金管理- 协助CEO进行重要商务决策的财务分析CMO（首席市场官）- 制定和执行市场营销策略和计划- 负责品牌推广和市场定位- 管理市场部门的运营和团队- 分析市场趋势和竞争对手情况- 负责产品开发和市场推广- 协调与合作伙伴的合作关系CHRO（首席人力资源官）- 确保公司的人力资源管理与发展- 分析公司的人才需求和现有人力资源情况- 管理招聘和培训发展计划- 确保员工的绩效管理和薪酬福利体系- 负责员工关系和劳动法律法规合规- 建立和维护公司的组织结构和文化氛围CIO（首席信息官）- 确保公司的信息化战略与技术发展- 管理公司的信息技术系统和网络安全- 负责信息技术的规划、采购和维护- 分析和评估新的信息技术趋势和应用- 协助其他部门解决信息技术相关问题- 确保信息管理和数据安全合规COO（首席运营官）- 管理公司的日常运营和业务流程- 确保公司的生产和服务质量- 负责供应链和物流管理- 分析和改进运营效率和效益- 协调各部门之间的工作协作- 解决日常运营中的问题和挑战以上是XXX集团高层职能管理人员的岗位职责分工表，每个职位负责不同的方面，共同推动公司的发展和业务运营。
他们的职责分工相互协调，形成高效的管理团队，为公司的长期发展和成功贡献力量。
集团公司权限一览表 模版
①
①
①
√
①
①
①
①
①
②
△
○
√
○
1
√ √ √
②报董事 会
√
②报董事 会
√
②报董事
√ √
○
②报董事 会
√ √
集团公司权限一览表
权限 类别
事项
集团
转正定薪 子公司
集团
子公司内部 员工平行调
配
跨公司调配
集团
人力 资源 管理
类
薪酬调整
子公司
权限图示 子事项
①②③④⑤⑥表示对输出文件的审核顺序；相同数字表示同步审核；“△”表示“审核”；“○”表示“备案”； “√”表示“审批” ；“◇”表示“受理”
5千元以下（含） 集团 1万-25万元（含）
√
①
△
√
公司固定资 1万元以下（含） 产采购 子公司
√
①
2.5万元－25万元（含）
△
△
√
2.5万元以下（含）
√
集团
1千元-2.5万元（含）
①
△
√
资产处置权 1千元以下（含） 限 子公司
5千元-2.5万元（含）
√
①
△
√
6
集团公司权限一览表
资产处置权
权限 类别
2千元以下（含）
√
集团
5
集团公司权限一览表
财务
管理
类
权限图示 ①②③④⑤⑥表示对输出文件的审核顺序；相同数字表示同步审核；“△”表示“审核”；“○”表示“备案”； “√”表示“审批” ；“◇”表示“受理”
权限 类别
事项
子事项 1千元-3万元（含）
xx地产集团组织权限分配表
2.9 制定子公司投资方案
2.10 制定投资方案
2.11 跟踪分析投资收益
协助
协助
协助 拟订 协助 协助
xx地产公司集团权限分配表一
子公司
集团总部职能部门
投资中心 财务中心工程 技术 Nhomakorabea部
资金 部
财务 部
合同 预算
部
营销 部
行政 人事
部
分管 领导
总经 理
战略 投资
项目 管理
资金 管理
财务 管理
审计 监察
建议
主持 拟订
审核 审核
决策层
执行 总裁
投资 委员
会
战略 委员
会
总裁
董事 会
审核 审批 审批 审核 审批 审批
审批 审批
审核 审核 审核
审批 审批 审批
审核 审核
审批 审批
审批
审核
审批
审核 审核 审核 审核
审批 审批 审批 终审
层级/部门 关键工作
孙公司
xx地产公司集
工程 技术
部
综合 部
财务 部
营销 部
总经 理
投资 发展
部
设计 部
1、战略规划、目标计划管理 1.1 制定集团战略发展规划 1.2 制定子公司战略发展规划 1.3 制定战略发展规划年度工作指引
协助
主持 拟订
1.4 制定集团年度经营计划及目标
1.5 制定子公司年度经营计划及目标
1.6
调整集团年度经营计划 (总体目标外）
1.7
调整集团年度经营计划 (总体目标内）
1.8
调整子公司年度经营计划(总体目 标外）
1.9
集团总部与各分公司权限分工一览表(人力资源管理)
备注：
1、“○”表示最终审批，指最终决策批准岗位；“●”表示主批，指审核出具意见岗位；“△”表示主报，指事项发起并组织落实岗位；“▲”表示主责，指根据审批结果具体落实实施岗位“※”表示备案；
2、“时间”指流转主责岗位完成工作事项处理的规定时限（以工作日为单位），“提报资料清单”需填写上报会签的具体文件目录；
3、各层级组织人力资源管线上报集团总经理的工作事项需由集团行政人事副总先行审核；如各分公司设有副总经理岗位，则上报总经理的工作事项需由副总经理先行审核；。
集团管理流程与权限表 - 建议
注：成立新产品开 发小组
月度 生产计划 日、周度 根据销售计划和销 售订单拟订生产计 划
安全规范 安全管理
生产
集团管理流程与权限表（建议）
管理内容 类别 事项 安全管理 范围 安全事故处理 股东会 董事会 董事长 总裁 集团总部 总裁办 环迅、迅付、环汇、环睦、禾地…… 生产线 人力资 人力资 财务部 行政部 法务部 总经理 项目部 财务部 行政部 课/组/ 源部 源部 班 备注
集团管理流程与权限表（建议）
管理内容 类别 岗位职责 事项 范围 子公司基层岗位职 责 职务说明书 集团董事、监事 总裁 集团副总裁、财务 总监、总监 集团总部中、基层 员工 子公司总经理 招聘、人 子公司财务负责人 事调整 子公司副总经理 子公司部门经理 子公司基层管理人 员 子公司总经理提名 直接上级有建议权 注：子公司人事部 提名、主管副总或 经理审核、总经理 审批 ①部门负责人提名 股东会 董事会 董事长 总裁 集团总部 总裁办 环迅、迅付、环汇、环睦、禾地…… 生产线 人力资 人力资 财务部 行政部 法务部 总经理 项目部 财务部 行政部 课/组/ 源部 源部 班 备注
子公司普通员工
人力 资源 管理
事调整
集团管理流程与权限表（建议）
管理内容 类别 事项 范围 股东会 董事会 董事长 总裁 集团总部 总裁办 环迅、迅付、环汇、环睦、禾地…… 生产线 人力资 人力资 财务部 行政部 法务部 总经理 项目部 财务部 行政部 课/组/ 源部 源部 班 备注
人力 资源 管理
子公司员工
④审批 ③审核
集团总部 办公纪律 子公司 集团总部员工 子公司员工 考勤 集团总部考勤月报 表 子公司考勤月报表 集团总部员工 出差 子公司员工 时间＜2天 总部员工 请假 时间≥2天 时间＜2天 子公司员 工请假
集团型企业大区管理权限分布表
抄报
审核
审核
审核
审核
审核
公司 总经理
董事长
审核 审核
审批 审批
审核
审核
审批 审核 审批 审核
审批 审批
汽车使用费
运杂费
维修费
折旧
固定资产
低值易耗品
培训费
按培训方案或培训合同执行
办公室租金
物业管理费
房屋租赁费租赁费来自会务费装修费专项费用 公关活动
（预算内） 其它
超预算费用 大区
授权内 授权外
因公借款 大区
授权限额内 授权限额外
表
销售部
销售部经理 销售管理主管 主管副总
审核
审批
审核
审批
审核
抄报
审核
抄报
审核
大区权限分布表
财务管理权限分配 编号 职能/管控点
计划预算
财务管理
大区
分类/备注
大区销售经理
年度经营计划与预算
大区
年度经营计划与预算调整
大区
年度计划预算考核
大区
季度运营分析报告
大区
月度预算审批/月度预算执行情况审 大区
人工费用
工资及奖金 社会保险 公积金
按薪酬体系及政府政策执 行，不设分级权限
佣金
按照佣金方案执行
特别奖励
大区
区域公司预算内
业务招待费
区域公司预算外授权内
区域公司预算外授权外
个人电话费
交通费 差旅费 劳动保护费
按照公司相应标准执行，不 设分级权限
福利费
办公电话费
办公用品
办公名片
办公饮用水
零星办公费 日常办公费 资料费 用（预算内 办公室水费 、标准内） 办公室电费
XXX集团高级管理职位职责分工表
XXX集团高级管理职位职责分工表职位概述XXX集团是一家领先的跨国企业，在全球范围内拥有多个高级管理职位。
本文档旨在对这些职位进行职责分工的明确说明，以确保组织的高效运营和管理。
以下是XXX集团的高级管理职位及其职责的分工表。
1. 总经理- 负责制定和执行公司的战略规划，确保实现公司的长期目标和利润增长。
- 协调和管理公司各部门的工作，确保所有部门的协同运作。
- 监督公司的日常运营，包括财务管理、人力资源、市场营销和销售等方面。
- 与高级管理团队密切合作，就公司战略和运营问题提供指导和建议。
2. 财务总监- 负责制定和管理公司的财务策略和预算，确保公司的财务状况稳定和持续增长。
- 监督财务团队，包括会计、税务和审计等方面的工作。
- 与其他部门合作，提供财务分析和报告，以支持公司的决策制定。
- 监测和管理公司的风险，制定有效的风险管理策略。
3. 人力资源总监- 负责制定和执行公司的人力资源策略，包括招聘、培训、绩效管理和员工福利等方面的工作。
- 协调和管理人力资源团队，确保公司获得和留住高素质的员工。
- 提供人力资源咨询和支持，确保公司员工的合理需求得到满足。
- 监督公司的员工关系和劳动法合规，维护良好的员工工作环境。
4. 市场营销总监- 负责制定和执行公司的市场营销策略，包括市场调研、品牌推广和市场推广等方面的工作。
- 协调和管理市场营销团队，确保公司的产品和服务在市场上的竞争力和知名度。
- 提供市场分析和销售预测，以支持公司的产品开发和定价策略。
- 管理公司的公关活动和与媒体的关系，维护和提升公司的形象和声誉。
5. 技术总监- 负责制定和管理公司的技术发展战略，包括信息技术、研发和创新等方面的工作。
- 协调和管理技术团队，确保公司的技术能力和竞争力。
- 监督公司的技术项目和产品开发，确保按时完成和交付高质量的成果。
- 与其他部门合作，提供技术支持和咨询，确保公司在技术问题上的领先优势。
6. 运营总监- 负责制定和管理公司的运营战略，包括生产、供应链和物流等方面的工作。
集团—项目公司业务管理职能分工和权限分配
（36 2.2.1.3 37阶段成果4 2.2.238阶段成果5 2.2.339阶段成果6 2.2.440阶段成果7 2.2.541阶段成果8 2.2.642 2.2.6.1 43阶段成果9 2.2.744 2.2.7.1 45关键节点32.2.7.1.1 46一级347二级 3.148 3.1.149 3.1.250二级 3.251 3.2.152 3.2.253 3.2.354阶段成果10 3.2.455阶段成果11 3.2.556阶段成果12 3.2.657 3.2.758 3.2.859 3.2.960关键节点4 3.2.1061二级 3.362 3.3.163 3.3.264 3.3.365 3.3.466 3.3.567 3.3.668 3.3.769阶段成果13 3.3.870阶段成果14 3.3.971阶段成果15 3.3.1072 3.3.1173 3.3.1274二级 3.475 3.4.176 3.4.277 3.4.378 3.4.479 3.4.5 80二级 3.581二级 3.682二级 3.783一级484二级 4.185 4.1.1 86阶段成果16 4.1.2 87 4.1.3 88阶段成果17 4.1.4894.1.590 4.1.691 4.1.792 4.1.8 93二级关键节点5 4.294二级 4.395二级 4.496 4.4.197 4.4.298 4.4.399 4.4.4 100 4.4.5 101二级 4.5102二级 4.6103 4.6.1 104 4.6.2 105二级阶段成果18 4.7106二级 4.8107一级5108二级 5.1109 5.1.1 110 5.1.2 111 5.1.3 112 5.1.4 113 5.1.5 114 5.1.6 115 5.1.7 116 5.1.8 117 5.1.9 118关键节点6 5.1.10 119 5.1.11120 5.1.12 121 5.1.13 122 5.1.14 123二级 5.2124二级 5.3125 5.3.1 126 5.3.2 127 5.3.3 128关键节点7 5.3.4 129二级 5.4130 5.4.1 131 5.4.2 132 5.4.3 133 5.4.4 134 5.4.5 135 5.4.6 136 5.4.7 137一级6138二级 6.1139一般工作项 6.1.1 140 6.1.2 141二级 6.2142二级 6.3143二级 6.4144二级 6.5145关键节点8 6.5.1 146二级阶段成果 6.6147阶段成果19 6.6.1 148阶段成果20 6.6.2 149 6.6.3 150 6.6.4 151二级 6.7152一级7153二级7.1154二级7.2155二级阶段成果7.3156阶段成果217.3.1 157阶段成果227.3.2 158阶段成果237.3.3 1597.3.4 1607.3.5 161二级7.4162二级关键节点97.5工作任务内容集团总部项目公司土地拓展集团投资发展中心土地阶段投资分析成果集团投资发展中心市场调研集团投资发展中心项目定位及产品规划集团投资发展中心商业部分经营定位及业态规划集团投资发展中心项目投资收益测算集团投资发展中心1、《概念设计方案图》集团项目管理中心2、《项目可行性分析报告》集团投资发展中心PMO 会议审核及论证1、国贸集团董事长、总裁审批通过集团投资发展中心取得土地中标通知书集团投资发展中心项目公司注册及开发资质办理集团行政管理中心2、签订土地出让合同项目公司办理国土使用权证项目公司资料准备项目公司土地证办理申请表项目公司国土使用权证审批项目公司取得国土使用权证项目公司交地项目公司可行性研究报告编制项目公司可行性研究报告审批项目公司项目立项项目公司现状地形图测量、勘测定界图测绘项目公司办理建管证项目公司办理建设用地规划许可证项目公司取得建设用地规划许可证项目公司项目启动项目公司构建项目团队建立项目部组织架构项目公司总经理建立项目管理手册项目公司总经理团队培训项目公司全体项目启动阶段成果项目公司3、《项目定位报告》集团营销策划中心规划方案,规划指标集团项目管理中心集团投资发展中心专业产品需求和建议集团营销策划中心集团招商运营中心集团—项目公司业务管理职能分工和权限、责任分配PMO （开发项目管理专题办公会议）主要责任部门分工PMO （开发项目管理专题办公会议）（根据项目开发业务流程）商业、公寓、写字楼配置标准项目公司4、《商业策划报告》专业商业策划公司5、《可售物业规划报告》项目公司6、《项目一级控制性进度计划》集团项目管理中心7、《项目二级操作性进度计划》项目公司8、《目标成本预设》集团项目管理中心成本控制预案集团项目管理中心9、《方案设计任务书》集团项目管理中心召开项目启动会3、《项目实施工作计划报告》提交国贸集团总裁审批项目公司总经理规划设计集团项目管理中心修建性详细规划设计集团项目管理中心完成规划方案设计集团项目管理中心取得规划审查意见通知书项目公司建筑方案设计集团项目管理中心建筑方案设计任务书调整、确认（如有必要）集团项目管理中心设计工作过程管理、方案内部确认（每周例会）集团项目管理中心与政府规划部门沟通项目公司10、《方案设计成果》集团项目管理中心11、《成本测算及验算》集团项目管理中心12、《初步设计任务书》集团项目管理中心项目公司总经理审核并提交PMO 会议项目公司总经理PMO （开发项目管理专题办公会议）会议审核及论证提交吉林国贸集团总裁审批4、建筑方案审批（取得建设工程规划许可证）项目公司初步设计集团项目管理中心地质勘探项目公司市政配套方案审批项目公司租户物业交付条件项目公司发出初步设计任务书集团项目管理中心完成初步设计集团项目管理中心初步设计成果公司内部交底(设计、工程、营销、造价采购)集团项目管理中心初步设计审批集团项目管理中心13、《初步设计成果》集团项目管理中心14、《投资验算及分析（初设）》集团项目管理中心15、《项目目标成本》集团项目管理中心项目公司总经理审核并提交PMO 会议项目公司总经理PMO 会议审核及论证施工图设计项目公司施工图设计任务书项目公司完成施工图设计项目公司商业平面施工图确认集团招商运营中心专业商业策划公司PMO 召集人PMO （开发项目管理专题办公会议）PMO （开发项目管理专题办公会议）PMO （开发项目管理专题办公会议）施工图设计文件审批（审图机构）项目公司施工图内部交底项目公司景观设计集团项目管理中心示范区设计项目公司精装房设计（如有）项目公司施工准备项目公司工程前期施工合同集团项目管理中心项目公司办理招投标手续项目公司16、《施工、监理单位筛选及评估报告》项目公司提交主管领导审批项目公司17、《招投标、计价方案、合约规划》项目公司总承包合同集团项目管理中心－招标采购部监理合同项目公司土石方与基坑支护降水合同项目公司缴纳各项配套费项目公司5、取得施工许可证项目公司办理银行贷款集团财务管理中心三通一平工程项目公司临时水项目公司临时电项目公司临时路项目公司场地平整项目公司提出《施工围墙包装方案》项目公司规划定点放线项目公司现场临时设施项目公司临时办公用房项目公司临时围墙项目公司18、《项目管理实施大纲》项目公司提交集团项目管理中心审批项目公司工程实施项目公司工程施工项目公司施工场地移交项目公司地基处理工程项目公司基础工程项目公司主体封顶项目公司砌体工程项目公司内外装图纸设计项目公司内外装修及安装施工单位招投标项目公司商业部分装修图纸二次报审完成项目公司设备选型和材质提报项目公司6、主体验收项目公司内装工程项目公司外装工程项目公司室外管线工程项目公司设备安装工程项目公司景观绿化施工项目公司工程竣工项目公司消防验收项目公司专项验收项目公司综合验收项目公司7、竣工备案项目公司会所（现场售楼处）及示范区施工项目公司主体施工项目公司会所精装修项目公司售楼处精装修项目公司样板房精装修项目公司软装配饰及摆放项目公司示范区外围绿化景观施工项目公司会所（现场售楼处）及示范区开放项目公司营销项目公司组建项目营销团队项目公司策划代理公司确定项目公司广告公司确定项目公司营销策略方案项目公司售楼处及样板房项目公司项目推广定位项目公司预售许可证办理项目公司8、取得销售许可证项目公司营销开盘阶段成果项目公司19、《商品房买卖合同》项目公司20、《价格表及付款方式》项目公司项目公司总经理审核并提交PMO 会议项目公司总经理提交吉林国贸集团总裁审批开盘项目公司营销部交房阶段项目公司完成物业移交项目公司交房准备项目公司交房阶段成果项目公司21、《交房方案》项目公司22、《商业移交方案》集团招商运营中心23、《资产管理方案》集团财务管理中心项目公司总经理审核并提交PMO 会议项目公司总经理提交吉林国贸集团总裁审批交房项目公司9、交房完成95%项目公司PMO 召集人PMO 召集人交房后续阶段项目公司项目后续成果项目公司24、《项目后评估》项目后评估报告会提交吉林国贸集团总裁审批PMO 召集人PMO （开发项目管理专题办公会议）PMO （开发项目管理专题办公会议）和项目公司管理职能定位和分工表工经理销部经理。
优秀集团管控之人事管理权限分配表(模板)
资质审查 3天审核 资质审查 3天批准 批准 审核 审核 审核 备案 资质审查 资质审查 资质审查 资质审查
5天批准 3天批准 批准 批准
提报 提报
审核 审核 提报
审核 审核 审核 提报
审核 审核 审核 审核
审核 审核 审核 审核
2天 1天
3天 2天 1天
4天 3天 2天 1天
5天 4天 3天 2天 1天
7天 5天 4天 3天 2天 1天
提报
3天审核 提报
提报
1天审核 提报
批准 1天审核 提报
提报 提报
审核 审核
其他假 所有员工
管理权限分配表
批准 审核 审核 审核 提报
提报 提报 提报
审批 审核 审核 提报 审核 审核 审核 提报 批准 审核 审核 审核 提报 提报 提报 提报 审核 审核 审核 提报 审核 审核 审核 审核 审核 提报 提报 提报 审核 审核 审核 提报 审核 审核 审核 审核 提报 提报 审核 审核 批准 批准 审核 审核 审核 审核 审核 审核 审核 审核 审核 审核 审核 审核 审核
XX级公司总部 HR部 经理 考核评估 考核评估 考核评估 考核评估 考核评估 总监 总经理 执行董 事 审核 审核 审核 审核 审核 HR中心 主任 审核 审核 审核 审核 批准 集团总部 常务副总裁 总裁 备注 总监 常务副总裁 审核 审核 审核 批准 指销售、维护、收费、座席 由各营业厅、部门负责管理 备案 考核评估 考核评估 批准 批准 审核 提报 备案 备案 考核评估 审核 考核评估 审核 提报 审核 批准 批准 审核 批准 由分公司负责管理 由XX公司负责管理 由XX公司负责管理 由集团人力中心负责管理 由集团人力中心负责管理 由集团人力中心负责管理 审核 批准 批准 总裁 批准
集团管理职位族划分表
管理类职位主要公司高管职位以及部门综合性领导职位
职位族
职层职位Biblioteka 称备注说明管理职位族
A
总裁
集团总裁
副总裁
副总裁（企发/人力）、副总裁（成本）、副总裁（公共关系）、集团副总裁（财务）
总裁助理
总裁助理
总经理
物业总经理、酒店总经理、福州地产总经理、副总经理
以规模进行职位评估
总监
企业发展部总监、人力行政总监、财务管理部总监
成本管理部总监、研发部总监
B
集团经理
审计部经理、融资部经理、财务经理、公共关系部经理、成本管理部经理、研发部经理
副经理
C
区域公司/子公司经理
外联部经理、工程部经理、项目经理、策划部经理、客户服务部经理、财务部经理、人力行政经理
区域公司/子公司副经理
客户服务部副经理、外联部副经理、工程部副经理
路桥建设集团关键管理权限划分表-水处理业务整理
参与 参与
审核 审核 审核
质量安 中心试 全部 验室
材料设 备部
人力资 源部
财务部
参与
集团总部 审计监 战略发
察部 展部
办公室
审批
审核
其他相关 分管领
部门
导
负责
备案 备案 审批
总裁 审批
工程 管理
审核 负责 负责
负责
参与 参与
质量安 中心试 全部 验室
材料设 备部
人力资 源部
财务部
备案
集团总部 审计监 战略发
3.人员绩效考核 制定及调整水处理业务人员绩效考核指 统计并上报绩效考核数据 对中水厂/污水厂领导班子进行绩效考核 对中水厂/污水厂其他人员进行绩效考核
4.人员薪酬及奖惩 制定及调整水处理业务薪酬福利制度 按制度计算水处理业务领导班子薪酬及 按制度计算水处理业务其他人员薪酬及
5.人员培训 编制人员培训计划 培训费用支出（预算内） 培训费用支出（预算外）
备案
审批 审批 审批 审批 审批 审批 审批 审批 审批 审批
领导班子 会议
董事会
领导班子 会议
董事会
审批
上海慧朴企业管理有限公司
中水厂
审核 负责 负责 审核 负责 审核
综合部 财务部 技术部 总经理
1.制定及调整生产计划 2.日常生产运营 3.解决突发/重大运营问题 4.统计及上报生产运营数据/报表
参与 参与 参与 负责
参与 参与
负责 参与 参与 参与
审批 负责 负责 审核
污水厂 （河北英泰环境工程有限公司）
综合部 财务部 技术部 总经理
3.审计监察管理 关键流程/制度/风险事项的内部控制工 制定内控审计监察结果处理办法 年度财务内部审计 日常财务专项审计 制定财务审计结果处理办法 审计重点工程建设项目 制定项目审计结果处理办法 重大事件/异常情况的内部调查/专项审 固定资产盘点及账务审计 制定专项审计结果处理办法
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董事长 ● ● ○ ● ● ● ●
副董事长
执行总裁 ★
备注
□ □ □ □ □ □
□
★
□
★
□
○ ● ● ● ● ● ●
●
○ ● ○
□
综合 管理
第 1 页，共 2 页
管理 类别 工作会议主持
工作项目
董事长
副董事长
执行总裁 ● ● ● ● ● ●
ห้องสมุดไป่ตู้
备注
综合 工作环境调整 管理 公司内部对外公关事务 与集团相关的对外公关事务 中小型办公、行政用品的购买、维修、报 废 其它日常综合管理活动 外联 对外关系的拓展与维护 工作 ●
□
□
第 2 页，共 2 页
集团公司管理权限分配表
说明：下表职责分工中，“●”表示最后审批权，“○”表示过程审核权 “□”表示参与，“★”表示主持
管理 类别 集团战略 资本运营与上市筹备 经营 企业文化建设 管理 项目或经营合同审批 集团中长期经营目标制订 年度、季度、月度公司级预算审批 预算外支出 预算内工程项目类支出 （合同内） 预算内非工程项目类支出 （单笔≤2万） 预算内非工程项目类支出 （单笔＞2万） 预算内工资、福利支出 预算内出差、接待等费用报销(单笔≤2万 元) 预算内出差、接待等费用报销(单笔＞2万 元) 员工年终奖金 员工奖惩 捐赠等其他支出 投资方向决策 投资 市场调研报告审核 管理 投资项目谈判 投资项目合同签订 工程合同审批 工程方案及计划审批 工程 工程成本预算审批 管理 工程进度款审核 工程质量、进度、成本、风险管理 工程验收结算审核 人力资源战略规划 组织机构调整与设置 集团部门总经理（含）以上、子公司副总 经理（含）以上、财务系统有管理职务人 集团部门总经理以下、子公司副总经理以 下、财务系统无管理职务人员的人事任免 培训规划及实施 各项福利津贴发放 行政后勤事务管理 工作目标的执行监督 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ★ ★ ★ ★ ○ ● ○ ● ● ○ ○ ○ ○ ● ● ● ● ● 工作项目