领导者胜任力模型
如何构建胜任力模型
如何构建胜任力模型麦克里兰等人开创的古典建模法（行为事件访谈法）仍然是最常用也是最精准的建模方法，它最适用于岗位胜任力模型的构建。
但是经过将近40年的应用与发展，衍生了多种方法或工具对古典建模法进行补充。
企业的核心胜任力模型是对企业全体人员的胜任力要求，它是企业的战略、愿景与价值观在每个人身上的体现。
领导者胜任力模型是对企业高层领导者的胜任力要求，这种要求超越了岗位、专业乃至单个职能，它主要是反映企业宏观运营对高层领导者的胜任力要求。
利用古典建模法来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型反而不太精准，因为绩效标准不好定义、样本不好选择（特别是高层领导者的人数相对较少）。
所以，在古典建模法之前加入“战略气质分析”，目的是为核心胜任力模型、领导者胜任力模型的构建打下基础，主要是从战略的角度来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型。
然后借助其他辅助工具对模型进行验证。
企业战略气质分析企业战略模式分析迈克·波特在其著作《竞争战略》中提出了三种通用的竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。
根据迈克·波特的战略划分，可以衍生出三种比较通俗易懂的价值创造模式。
第一种是产品领先型，这种价值创造模式是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向，其经营的重要目标在于充当市场的领袖。
第二种是高效运作型，以严格的程序化、供应链管理来提高客户获得产品与服务的效率。
第三种是客户亲密型，这种企业以提高客户服务质量、效率、服务速度等来赢得竞争优势。
采取这种价值创造模式的企业，要求员工不仅很好地理解和满足客户提出的需求，而且能帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需求，能创造性地为客户量身定制个性化的产品。
这三种价值创造模式，不仅反映在企业的组织流程、组织管理等方面，同时也要反映在人员的胜任力上。
因为只有人员的胜任力反映和体现了企业的价值创造模式，才能保障企业战略与员工之间的沟通和传达，这对构建企业的核心胜任模型是非常重要的（见表1）。
胜任力通用“五力”模型
3、基于事件流程的胜任力通用“五力”模型： 一方面，任何岗位的工 作都是由一件一件事情组成，那么，能把岗位每一件事情都做好也就意味着 胜任该岗位；另一方面，做每一件事情，无论大小都必须经过洞察、驱动、 决断、推动和应变五阶段。
胜任力通用“五力”模型概括了所有胜任力要求的共性，为企业自主构 建胜任力模型提供了很好的模版。
4、虽然不同企业可以共享通用胜任力结构，但并不代表他们的胜任力 模型完全一样。不同岗位胜任力的重要性是不同的，并且其胜任力等级和行 为表现也是各不相同的，这种区别完全能够体现出行业和企业的特性和差 异。
图示：基于事件流程的胜任力通用“五力”模型
敏锐决策 1 2 3 4 5
要收集、分析信 息，并作出决。
计划管理 1 2 3 4 5 4 推动力
资源整合 1 2 3 4 5
有计划的组织和 调动资源，推动 事情进程。
促成结果 1 2 3 4 5
5 应变力
平常心
12345
在推动过程中可 能会出现各种意 外和变化，必须 积极面对并努力 促进结果达成。
胜任力通用“五力”模型
序 号
胜任力 维度
胜任力特质
胜任力等级（分数）
评价 结果
备注
把握需求 1 2 3 4 5 1 洞察力
大局观 1 2 3 4 5
必须理解该事情 的真实内容。
价值取向 1 2 3 4 5 2 驱动力
胜任力模型
胜任力模型1. 背景介绍胜任力模型是一种用于评估员工能力和素质的工具。
它以确定员工在特定工作岗位上必备的技能和特征为基础，为组织提供了一种评估和发展员工能力的方式。
胜任力模型通常由关键职位的专家、管理者和人力资源专业人员共同开发。
2. 胜任力模型的构成胜任力模型一般包含以下几个方面的能力和素质：2.1 技术能力技术能力是指在特定领域内所具备的知识、技能和经验。
这些技术能力可以通过教育和培训来获得和发展。
技术能力的不断提升可以帮助员工更好地完成工作任务，提高工作效率和质量。
2.2 沟通能力沟通能力是指员工在与他人交流和合作过程中的表达能力和理解能力。
良好的沟通能力可以帮助员工更好地与同事和客户进行有效的沟通，减少误解和冲突，提高工作效率和团队协作。
2.3 解决问题能力解决问题能力是指员工在面对挑战和困难时能够寻找解决方案的能力。
这包括分析问题、制定解决方案和实施方案的能力。
解决问题能力能够帮助员工更好地应对各种工作中的挑战，灵活应对不同的情况，提高工作效率和创新能力。
2.4 自我管理能力自我管理能力是指员工能够管理自己的时间、情绪和压力的能力。
这包括目标设定、计划制定和优先事项管理等方面。
自我管理能力可以帮助员工提高工作效率，减少压力和焦虑，提高工作质量和个人发展。
2.5 领导能力领导能力是指员工在团队中能够影响他人、激励他人和协调他人的能力。
良好的领导能力可以帮助员工更好地推动团队的发展，提高团队的绩效和创新能力。
3. 胜任力模型的应用胜任力模型可以在组织的各个方面应用，帮助组织更好地评估和发展员工的能力。
3.1 人才招聘胜任力模型可以用于制定人才招聘的要求和标准，帮助组织筛选和选择适合的候选人。
通过与胜任力模型的要求进行匹配，组织可以更准确地评估候选人是否适合特定职位，并选择具备发展潜力的员工。
3.2 绩效考核胜任力模型可以用于绩效考核的制定和评估。
通过明确胜任力模型的要求，可以帮助员工更清晰地了解工作职责和期望，提高工作效率和绩效水平。
胜任力模型-交付经理
1.在工程现场2.解决工程现 场的一些特殊 问题或突发性 的事务
每月带着团队 成员进行总 结、复盘，不 断改进提升实 施效率
每天不低于1小时，每周不 低于5小时专 题学习，每月 至少看2本专 业类或管理类 书籍
过往经验与技能
之前带着过至 少10人以上的 工程实施团 队，熟悉工程 管理与实施流 程
交付经理胜任力模型
德
价值观
开放、包容、诚信、奋进
才
基本素质
使命担当、以身垂范、先公
岗位能力
领导力
担当力
沟通力
总结力
学习力
岗位职责
缔造团队，人 才选拔与培养
（人才梯队建 设）、评估考 核（盘点优胜 劣汰）、士气 打造（文化建 设）
1.工程成功交 付的第一责任 人
2.负责工程现 场全过程的质 量管理与控制
之前负责的项 目按计划交付 完成率至少在80%以上
沟通表达抓重 点，逻辑性强
总结提炼能力 强，有培训或 主持经历
除学历外，本 身热爱学习， 习惯通过学习 提高专业能 力。
评判标准及要求
1.全日制本科及以上学习学历，计算机、软件工程、电子信息等相关专业；
2.熟练掌握工程管理与实施的知识和流程，具有2年以上工程管理与实施的工作经历；
3.具有良好的沟通表达能力，良好的逻辑思维能力和分析判断能力，责任心强，抗压能力好，执行力强；
4.有PMP证书等工程管理证书之类的优先考虑；
5.能够适应出差工作；
6.具有安防行业工作经验者优先。
核心管理团队胜任力模型及评分
核心管理团队胜任力模型及评分下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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总经理胜任力模型分析报告
总经理胜任力模型分析报告一、引言随着企业竞争的日益激烈，对于总经理这一职位的要求也日益提高。
为了更好地评估总经理的胜任力，本报告将基于胜任力模型，对总经理的胜任力进行深入分析。
二、总经理胜任力模型1、战略眼光：总经理应具备敏锐的商业洞察力和战略规划能力，能够根据市场变化和企业需求，制定并实施有效的企业战略。
2、领导力：总经理应具备优秀的领导力和团队管理能力，能够激发团队成员的潜力，推动企业目标的实现。
3、沟通能力：总经理应具备良好的沟通协调能力，能够与各方利益相关者进行有效沟通，解决各种矛盾和问题。
4、学习能力：总经理应具备持续学习的能力，能够不断更新知识和技能，适应不断变化的市场环境。
5、决策能力：总经理应具备果断的决策能力和风险控制能力，能够在复杂多变的市场环境中做出正确的决策。
6、自我发展：总经理应具备自我发展的意识，能够不断反思和提升自身能力，实现个人和企业的共同发展。
三、分析报告1、战略眼光总经理在战略眼光的得分较高，说明其具备敏锐的商业洞察力和战略规划能力。
能够根据市场变化和企业需求，制定并实施有效的企业战略。
2、领导力总经理在领导力的得分较高，说明其具备优秀的领导力和团队管理能力。
能够激发团队成员的潜力，推动企业目标的实现。
3、沟通能力总经理在沟通能力的得分较高，说明其具备良好的沟通协调能力。
能够与各方利益相关者进行有效沟通，解决各种矛盾和问题。
4、学习能力总经理在学习能力的得分较高，说明其具备持续学习的能力。
能够不断更新知识和技能，适应不断变化的市场环境。
5、决策能力总经理在决策能力的得分较高，说明其具备果断的决策能力和风险控制能力。
能够在复杂多变的市场环境中做出正确的决策。
6、自我发展总经理在自我发展的得分较高，说明其具备自我发展的意识。
能够不断反思和提升自身能力，实现个人和企业的共同发展。
四、结论与建议根据分析报告，总经理在各个方面的胜任力都表现得较为优秀。
为了进一步提高其胜任力水平，建议：1、加强自我反思和总结，不断优化自身的能力结构；2、持续市场变化和企业需求，提高战略规划能力和决策能力；3、加强团队建设和管理，提高领导力和团队管理能力；4、加强学习和培训，不断更新知识和技能，适应市场变化和企业发展的需要。
胜任力模型——精选推荐
胜任⼒模型近年来，搭建⼈才培养体系，建⽴核⼼管理团队，成为企业⼈才培养的重要关键。
胜任⼒模型就是企业建设内部⼈才标准的常⽤⼯具，但是想要合理运⽤却并不容易。
今天我们就通过24张图⽚，让⼤家快速掌握胜任⼒模型。
01知识体系及⽅法论想要了解胜任⼒模型，⾸先了解三个问题：胜任⼒是什么，为什么要做胜任⼒模型，以及怎么做胜任⼒模型。
胜任⼒是什么基本概念：l 胜任⼒这个概念最早由哈佛⼤学的著名⼼理学家麦克利兰（McClelland）于1973年正式提出；是指能够将某⼀岗位上表现优异者与表现平平者区分开来的潜在的、深层次的个⼈特征；l 胜任⼒可以是动机、特质、⾃我形象、态度或价值观、某领域的知识、认识或⾏为技能中任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分⼯作中优秀绩效和⼀般的个性特征；是帮助组织和个⼈取得成功的“语⾔”。
基本要点：l 胜任⼒是个性特征的组合这种组合不仅包含知识、技能等外显部分，还包括不易察觉的价值观、个性特质、动机等。
l 胜任⼒与绩效密切相关胜任⼒的⾼低最终体现在员⼯⼯作绩效⽔平的差异上，只有那些能够对绩效产⽣预测作⽤的个体特征才属于胜任⼒。
l 胜任⼒是可衡量、可分级的即使是冰⼭下的个性特征，也可以利⽤多种⽅法对其进⾏衡量与评估。
三种分类：胜任⼒有三种类型，不同的岗位，所需要的胜任⼒也相应不同。
企业在不同场景中，需要选择合适的胜任⼒模型进⾏运⽤。
领导胜任⼒：主要表现为各级领导者的领导⼒和管理胜任⼒及⾏为要素，按管理层级划分：基层（班组长、主管）中层（经理）⾼层（总监、总经理）⽬前企业需求更多来⾃于中基层主管胜任⼒建模通⽤胜任⼒：通常指所有组织成员都应当具备的基本胜任⼒和⾏为要素，也包含了企业⽂化、核⼼价值观等相匹配的胜任⼒。
如IBM公司的“员⼯服务意识”是该公司的⼀项通⽤胜任⼒。
⽬前企业需求更多来⾃于校招时管培⽣的胜任⼒建模专业胜任⼒：指员⼯为完成某⼀类专业业务活动所必须具备的能⼒与⾏为要素。
胜任力模型
领导力 胜任力
通用胜任力
专业胜任力
主要表现为各级领导者 的领导力和管理胜任力 及行为要素
所有组织成员都应当具 备的基本胜任力和行为 要素，如企业文化、核 心价值观
员工为完成某一类专业 业务活动所必须具备的 能力与行为要素
人才战略
举 措
建标准
找差距
促发展
内
业容
务方 需法
求
与 工
具
人才标准体系
胜任力素质模 型
胜任力模型
胜任力基本概念
• 1973年哈佛大学心理学家麦克利兰提出 • 能够将某一岗位上表现优异者与表现平平者区分开来的潜在的、深层次的
个人特征
胜任力基本要点
• 个性特征：知识、技能、价值观、个性特质、动机 • 与绩效密切相关 • 可衡量、可分级 • 冰山模型
三种分类
• 领导力胜任力 • 通用胜任力 • 专业胜任力
思想开朗，关 于接受新事物
展现个人的灵 活性
平衡工作与生 活
19个职业 发展停滞
因素
7个国际 视野关注
因素
素质词构 成
战略技 能
经营技 能
魄力
活力与 动力
组织定 位技能
个人及 人际交 流技能
与人相 处的问
题
成效问 题
8个要素
要素1：战略技能
要素2：经营技能
了解商业运作
坚持重点
作出复杂决策 开创新局面
做事有条பைடு நூலகம்紊
让他人完成工 作
要素3：魄力 应对困境 知人善任
任职资格体系
人才评估体系 人才盘点 评价中心
人才发展体系
业 务 发展项目开发
发 展
学习地图搭建
领导力胜任力模型PPT
领导力胜任力模型的提出
02
随着组织发展和人力资源管理研究的深入，领导力胜任力模型
逐渐成为研究的热点，并形成了多个不同的模型。
领导力胜任力模型的演进
03
随着实践的深入和研究的不断推进，领导力胜任力模型也在不
断演进和完善，以适应时代发展的需要。
02
领导力胜任力模型的核心要素
战略眼光
总结词
战略眼光是指领导者具备清晰、全面的战略视野，能够准确判断组织的发展方 向和目标。
自我管理
总结词
自我管理是指领导者具备自我认知、自我调节和自我激励的能力，能够在工作中保持高 效、稳定的状态。
详细描述
领导者需要了解自己的优点和不足，明确自己的职业规划和目标，不断提升自己的能力 和素质。同时，领导者还需要具备良好的情绪调节能力和抗压能力，能够在面对挑战和 压力时保持冷静和乐观。此外，领导者还需要善于自我激励和管理时间，提高工作效率
01
02
03
制定计划
根据领导者的个人特点和 评估结果，制定个性化的 领导力发展计划。
培训与提升
提供针对性的培训和提升 机会，包括课程学习、实 践锻炼和导师指导等。
跟踪与反馈
定期跟踪领导力发展计划 的执行情况，及时提供反 馈和建议，以促进领导者 持续改进。
领导力培训与提升
培训内容
根据领导力胜任力模型，设计涵盖领导力理念、技能和行为的培 训课程。
培训方式
采用多种培训方式，如讲座、案例分析、角色扮演和团队讨论等， 以提高培训效果。
培训效果评估
对培训效果进行评估，以了解领导者在培训后的实际应用情况， 并据此调整培训内容和方式。
04
领导力胜任力模型的挑战与解决方案
领导力胜任力模型
▲知识与能力体系搭建--领导力课程开发 ▲职业经历提升计划 ▲个人认知能力提高方案
领导力课程
卓越领导力开发 • 战略管理 • 导师技巧
• 知识管理
特定领导力开发 • 公司发展阶段 • 业务技能要求 • 特殊胜任力
通用领导力开发 • 初阶 • 中阶 • 高阶
纲要
一、领导力对公司发展的作用
二、优秀领导力绩效结果
三、胜任领导力模型
目
⊕领导者定位
录
⊕胜任领导力模型
四、领导力培养方案
⊕领导力诊断 ⊕领导力课程
领导力对公司发展的作用
战略变革的有效推动 资源最佳整合与利用
业务发展的持续动力
优秀领导力绩效结果
1 更高的营业额
财务指标
2 更高的客户满意度 3 更高的工作效率 4 更强的员工凝聚力标
学习成长 指标
领导力模型-领导者定位
组织绩效 团队绩效 个人绩效
1.
经营企业
2.
管理运营
4.
凝聚人心
发展能力
3.
胜任领导力模型
胜任领导力模型-经营企业
经营企业
胜任领导力模型-管理运营
管理运营
胜任领导力模型-发展能力
发展能力
胜任领导力模型-凝聚人心
凝聚人心
领导力培养方案
职业经历与个人认知能力提升
个人认知能力
IMI知识管理平台 企业大学
团队活动 成果分享
岗位/角色轮换 知识转换实践机会
职业经历
胜任力模型PPT课件
主导变化
根据经营环境的变化
•授课：XXX
2nd Solution
3rd Solution •17
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训
初级经理人培训
销市客人财生技行物 售场户力务产术政流 管营服资管作开管管 理销务源理业发理理 系系系系系管系系系 列列列列列理列列列
根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力
素质模型
培训与发展
招聘与任用
重点考察候选人的素
质和行为表现，确保 其符合企业要求
员工的薪酬以及升
职应基于个人能力 评估结果
薪酬与晋升
•授课：XXX
考核与评估
评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标”
•12
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜 任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求） 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程 认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标 －后续支持 评估培训效果（胜任特征鉴定）
D 企业 胜任力模型
专业胜任力
A 胜任
企 力模 业型
胜任力词典
胜B 任企 力业 模
型
胜任力模型 C 企业
胜任力词典与企业胜任力模型的 关系
可迁移胜任力 通用胜任力
领导力胜任力、管理者胜任力 通用素质
通用胜任力：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
•授课：XXX
A企业胜任力模型
•11
胜任力模型的应用
技能——Spencer
20个要素的胜任力素质模型
20个要素的胜任力素质模型胜任力素质模型是指用于评估一个人在某一特定领域内的能力和素质的模型。
在现代社会中，人们对于各行各业的专业能力和综合素质要求越来越高，因此建立一个全面的胜任力素质模型对于个人的职业发展至关重要。
一个综合全面的胜任力素质模型应包含20个要素，分别是：专业知识、技术能力、创新能力、沟通能力、团队合作、领导能力、问题解决能力、决策能力、分析思考能力、批判性思维、自主学习能力、时间管理能力、人际关系管理、适应性能力、责任感、职业道德、情商、领域知识更新、跨文化沟通和创业意识。
在这个胜任力素质模型中，专业知识是基础，也是衡量一个人在某个领域内是否称职的重要标准。
一个优秀的专业人士应该具备扎实的专业知识和相关技能，能够在工作中熟练应用并不断更新。
除了专业知识外，技术能力也是一个人胜任某个职位所必备的素质。
随着科技的发展，掌握适用于特定领域的技术工具和软件已经成为许多职位的基本要求。
创新能力是一个人在工作中能够提出新的想法和解决问题的能力。
一个具备创新能力的人能够在不断变化的工作环境中保持竞争优势。
沟通能力和团队合作能力是在现代社会中不可或缺的素质。
一个优秀的职业人士应该能够清晰明确地表达自己的观点，并且能够与他人有效地进行合作和协调。
领导能力是一个人在职场中晋升和发展的重要因素。
一个优秀的领导者应该能够激励和指导团队成员，同时具备良好的人际关系管理能力。
问题解决能力和决策能力是职场中非常重要的能力素质。
一个具备优秀问题解决能力和决策能力的人能够快速有效地解决工作中出现的各种问题，并做出明智的决策。
分析思考能力和批判性思维是指一个人在处理信息和解决问题时的能力。
一个具备分析思考能力和批判性思维的人能够全面客观地分析情况，并做出准确的判断和决策。
自主学习能力和时间管理能力是指一个人在职场中不断学习和提升自己的能力。
一个具备自主学习能力和良好时间管理能力的人能够高效地组织自己的工作和学习，不断适应和应对变化。
胜任力模型的概念
胜任力模型的概念胜任力模型概念及相关内容简述什么是胜任力模型胜任力模型是一种用于评估和衡量一个人在特定领域或职位中的能力和表现的模型。
它定义了一个人所需要具备的知识、技能、态度和行为，并根据这些要素来评估一个人的综合胜任力。
胜任力模型的组成要素胜任力模型通常由以下几个组成要素构成：•知识：指一个人所必须具备的相关专业知识和理论基础。
这包括学习和了解相关学科的相关概念、原理和实践经验。
•技能：指一个人在实际操作中所需要掌握和运用的技能。
这包括具体的技术技能、沟通技巧、解决问题的能力等。
•态度：指一个人在工作中的态度和价值观。
这包括对工作的积极性、责任感、自律性、适应能力等。
•行为：指一个人在实际工作中所表现出来的行为。
这包括与他人的合作能力、决策能力、领导力等。
胜任力模型被广泛应用于人力资源管理、招聘和职业发展等领域。
它可以帮助组织和个人更好地了解自己的能力和不足，从而制定相关的发展计划。
借助胜任力模型，组织可以更准确地评估员工的胜任力，以便匹配适合的人才和岗位。
对于个人而言，了解自己在不同领域的胜任力，可以帮助他们选择合适的职业方向，提高职业竞争力。
胜任力模型的构建过程构建胜任力模型通常需要以下几个步骤：1.确定胜任力模型的目标：明确为何要构建胜任力模型以及所需评估的能力和表现。
2.收集胜任力模型所需的数据：通过相关调研、面试、观察等方式收集数据，了解相关领域的要求和现实情况。
3.整理和分析数据：将收集到的数据进行整理和分析，寻找共性和差异，确定所需的知识、技能、态度和行为。
4.设计胜任力模型：基于分析结果，设计出可衡量和评估能力和表现的模型，确保模型具有准确性和可操作性。
5.评估和反馈：将胜任力模型应用于实际评估过程，并向被评估者提供相关反馈和建议。
胜任力模型的优势在于能够更全面地评估一个人在特定领域的能力和表现。
它不仅考虑了技术技能，还包括了知识、态度和行为等方面。
这有助于提高招聘和职业发展的准确性和有效性。
(领导管理技能)中国领导胜任力模型报告最全版
（领导管理技能）中国领导胜任力模型报告（领导管理技能）中国领导胜任力模型报告报告说明“新兴市场”、“并购”以及“创新”日益成为中国企业关注的三大关键战略。
跨界运营与领导力发展成为企业越来越关注的问题。
在经济转型的大背景下，中国企业在未来都将面对更加严峻的挑战。
寻找发展方向、提升创新能力和保证高速成长是企业在变革转型中所面临的挑战。
在变革过程中，各层级管理者的领导力提升与发展将为企业发展势头提供强劲动力。
那么，优秀领导者应该具备哪些能力素质？如何盘点领导力状况？如何培养和发展领导力？解决这些问题是未来企业人力资源负责人面临的挑战，同时也是帮助企业实现领导力变革转型的难得机遇。
2013年，诺姆四达研究院联合上海人才服务行业协会、北京人力资源服务行业协会、上海市心理学会开展了《2013中国企业领导力发展现状调研》，力图了解中国企业在领导力发展上取得的宝贵经验。
同时，诺姆四达自成立已有15年，一直以来始终专注于人才测评。
目前，已拥有累积数据900余万，本报告也将撬开庞大数据库的一角，向企业描绘不同层级领导力现状。
【发布单位】诺姆四达研究院【支持单位】上海人才服务行业协会北京人力资源服务行业协会上海市心理学会目录领导力洞察1一、领导力标准体系21、领导力胜任素质模型3（1）高层领导力胜任素质模型3（2）中层领导力胜任素质模型5（3）基层领导力胜任素质模型72、领导力APM模型9二、领导力评估体系121、领导能力评估13（1）高层领导能力指数13（2）中层领导能力指数19（3）基层领导能力指数252、领导个性评估32（1）高层领导个性指数32（2）中层领导个性指数38（3）基层领导个性指数44（4）不同层级领导个性指数对比50 3、领导动力评估51（1）高层领导动力指数51（2）中层领导动力指数54（3）基层领导动力指数59（4）不同层级领导动力指数对比62三、领导力发展体系631、参与调查的企业情况642、领导力发展投入663、领导力发展内容674、领导力发展方式685、领导力发展效果70四、“70后”与“80后”领导力指数711、“70后”与“80后”样本情况722、“70后”与“80后”领导能力指数74（1）高层领导能力指数74（2）中层领导能力指数74（3）基层领导能力指数753、“70后”与“80后”领导个性指数764、“70后”与“80后”领导动力指数77领导力洞察领导力就是竞争力。
胜任力素质模型6个维度
管理人员8大素质模型】胜任力素质模型 6 个维度管理人员素质模型管理人员的个人素质主要反映在以下八大方面：沟通能力、创新能力、开拓能力、控制能力、协调能力、决策能力、组织能力、领导能力1 沟通能力编号有效行为特征无效行为特征1-1仔细聆听别人的意见，让别人把话说出来；忽略他人的意见，打断别人，滔滔不绝1-2 正确传播各种信息；传播信息有困难；1- 3 能说服别人，并能获得理解；不能说服并造成对方反感；1- 4 为他人也为谈话留出时间；偶尔交谈且浅尝辄止；1- 5 恰当且及时沟通；阻断重要信息；1- 6 能够被整个队伍及环境所接受；扮演局外人的角色；1- 7 待人以友好恰当的方式；表现出灵活性；不易接近，不热情；1-8 欣赏他人的有效劳动；不愿承认他人的劳动；2 创新能力编号有效行为特征无效行为特征2-1 以队伍绩效激励他人强烈表现自己的利益2-2 支持自主性；只注意依赖和提出问题；2- 3 激励处于困境中的项目成员；在关键时刻退出；2- 4 提出解决方案；等待他人建议；2- 5 关注新闻，富于创新性，且喜欢决定新的建议，采纳首创精神；坚持熟悉方法，且对新事物犹豫不决；2-6 有协商的态度，有坚持到底的潜力、精力和毅力；缺乏民主作风，表现迟缓，无耐性，勿忙放弃；2- 7 创造激情，鼓励他人的积极热情；多批评，无能力激励；2- 8 坚持有效的合作，寻求不同意见的协调；阻碍、拖延，冻结建设性合作，回避不同分歧间的协调；3 开拓能力编号有效行为特征无效行为特征3-1 态度开放、积极、乐观向上；悲观，对别人紧闭双眼；3- 2 自信，激发良好愿望；表达出不信任；3- 3 积极主动接触他人；等待他人主动，行为保守；3- 4 与涉及的团体经常保持联系；避免与相关团体接触；3- 5 为队伍中的积极的环境作出贡献；给他人和队伍中制造压力；3- 6 接受其他成员且具忍耐力，容纳、促进队伍中的其他观点，且促进接受的观点；使别人感到他的反感，只知道自我概念，3-7 接受和尊敬少数派；将自已定位于现存的位置；3-8 使他人成功；阻碍他人成功；4 控制能力编号有效行为特征无效行为特征4-1 感到对项目的成功、顾客及项目队伍、使用者和其他相关受影响的人员负有并承担相关责任；无标准，轻率，将责任委托给其他队伍成员；4- 2 认真对待他人感情、期望和需要；毫无关心和体谅地对待他人，忽视他人期望；4- 3 行动考虑他人，注意关系和后果；行动随意，拒绝关系和后果；4- 4 控制其他建议；按原则办事，“懒人有懒福”；4- 5 控制情绪，具有很高的挫折承受能力；行动情绪化严重，易怒，不耐烦，常失去控制；4- 6 表现出信任的积极个性，不将队伍中的任何人看作保护伞；对他人傲慢，表现出易受伤害，操纵其他队伍成员；4-7 可信赖、可靠；表现出不可信赖，辜负信任；4-8 明白和理解风险，可仔细挑选恰当的方法；有意或无意地接受风险，不明智或忽略解决；5 协调能力编号有效行为特征无效行为特征5-1 公正接受他人的意见，无条件接受反馈；牺牲他人来推动自己的建议，拒绝反馈；5-2 机智地讨论他人的失误，建议性批评；伤害性的实施，自以为知道得最多，惩罚或贬低他人；5- 3 主动帮助纠正失误；寻找责任方，使他们承担责任；5- 4 可接受别人的批评，行动积极，对个人攻击反应冷淡、能谅解别人；讨厌批评，或认为是耻辱的，对攻击行为反应过分，经常情绪化或失去控制，怨恨他人；5- 5 能在团队中讨论，调解争议；忽视出现的冲突，不知道发生了什么，引起争议；5- 6 支持在队伍中创造辩论式文化，一直与他人寻找一致性答案；忽视冲突，使用权力，破坏反对势力，且将他人置于监视之下；5- 7 目标为双方受益的方案；认为有赢必有输才正常；6 决策能力编号有效行为特征无效行为特征6-1 设计和实施简单，恰当和低风险的解决方案；制造复杂和冒险的解决方案；6- 2 公平宣布目标和观点；控制背景信息；6- 3 觉察到可实践的问题且能将其与个人兴趣分开，客观地评价结果的绩效；将可实践的总是与个人的兴趣混淆，按个人的感受评估绩效；6- 4 充分理解问题的范围，进行系统全面思考；仅看中问题中的一部分；6- 5 创造性地思考，务实且公平地处理和工作，根据一贯地思考，复杂且固执，应用固定模式国考且行动；6- 6 提供机会，形成自己的观点；按他自己的利益影响他人；6-7 结合不同利益，实现队伍共同目标；将自己的利益置于团队利益之上；6-8 平衡多种选择，有毅力解决多种方案；解决问题只有一种方案；7 组织能力编号有效行为特征无效行为特征7-1 接受团队合作原则，支持团队决策；忽视达成的原则决议，不接受团队的决策；7- 2 保护队伍不受外界伤害，对团队忠诚；对外界不警惕，对外界泄露团队中的重要信息；7- 3 能促进团队进步；只谈论团队中的问题；7- 4 有能力影响团队过程；个人行动，单独的斗士，忽视团队力量；7-5 发现别人的问题，在紧急情况下帮助他人识别别人的弱点，在必要时帮助别人；只是因为巨大压力才帮忙，不顾他人，从他人的弱点和敏感性上获利；7- 6 很高兴庆祝他人的成功，共享整个方案；总是特别表现自己的成就，支持他自己的利益；7- 7 交付不确定性；交付不确定性；8 领导能力编号有效行为特征无效行为特征8-1 可以接受任务，信任他人；尽力亲自完成任务，事必躬亲，不信任他人；8- 2 对事情负全部的责任，但也系统地分析下属的责任；直接将责任和目标由老板传达给团队其他成员；8- 3 留给下属寻找和实现自己方式的充分行动自由；通过强迫和控制，压制其下属行动空间；8-4 以有意识和建设性的方式控制其成员的行为，在计划时间期限内，坚持有原则的沟通；对其控制的行动的影响没有清晰认识，假装时间不够，回避讨论；8- 5 认队伍成员参与决策与采取决策的自由；独自决策，且不让其他成员交流；8-6 针对具体的团队和工作情况采取相应的管理风格，对反馈抱有开放的态度；总是以同一模式来领导，且维护其领导行为；8- 7 以身作责，领导地位得到承认；他人认为其行为不严肃，不恰当；8-8直接接受反馈；不对其团队成员发表意见和看法；。
管理岗位胜任力模型
积极组建“有学 通过鼓励及奖励热衷持续学习的团队成员，从而推动 习能力的组织”， 整个团队的学习。 并带领部门成为 协助在组织内创建一个能鼓励、支持和奖励持续学习 其他团队的楷模 的系统。
管理岗位胜任力模型要素定义标准—组织领导力要素定义及级别界定
商务能力要 素
级别
等级描述
典型行为
设立明确的目标，团队内所有员
管理人员职业能力要求
主管 高级主管 副经理
激发动力 1
2
2
学习与进取 1
1
2
管理能力 组织发展 1
2
2
追求卓越 1
1
2
高瞻远瞩 1
1
2
经理 高级经理 总监
2
3
3
3
3
4
3
3
4
2
3
3
2
3
3
6
管理岗位胜任力模型要素定义标准—人员领导力要素定义及级别界定
商务能力 要素
级别
等级描述
1级
以身作则，信任 他人，并得到他
人认同
典型行为
工作中做好本职工作并能能够自我激发，保持动力， 相信他人的工作能力，得到他人认同
2级
激发动力
3级 4级
有意识、主动激 励他人，处事积 极热情
了解需求，善于引导，能从他人角度出发就其工作表 现进行及时地沟通与反馈，并适时指导 当他人遇到问题时能提供帮助，与其共同解决问题 能够积极热情地对待工作及他人
学习与进
取
3级
4级
不断寻求新的见 解和观点，并能 学习创新方法并 实践，应用于团 队。
不满足于现有的想法，不断寻求新的见解和观点； 鼓励团队成员总结成败得失，为将来几类宝贵的经验； 通过学习主动借鉴他人的经验教训，并提供给公司各 类资料，以促进团队进步作出贡献。
22种胜任力模型 2级
22种胜任力模型 2级胜任力模型是指按照企业要求的工作职能和能力要求，对员工的基本素质进行定义和划分，并据此确定能力标准和培训方案的一种工具和方法。
本文所介绍的是目前常用的22种胜任力模型。
1. 全球领导力模型全球领导力模型将领导力分为：结果导向、战略导向、人际导向、个人导向四个维度，并要求领导者具备22项胜任力。
2. 奥德里奇职能建模奥德里奇职能建模将工作职能划分成12个方面，包括: 技能、知识、态度三个领域，每个领域分为四个方面。
该模型的主要特点是职能全面明确，细化程度高。
3. 杰布教育胜任力模型杰布教育胜任力模型将职场能力划分为两个层次，分别为核心能力和附加能力。
其中核心能力包括5个方面：通信能力、决策能力、团队合作能力、创新能力、领导能力；附加能力则包括：计划管理能力、财务管理能力、时间管理能力等。
4. 外企人才胜任力框架外企人才胜任力框架将能力分为思考力、人际关系能力、管理能力、领导能力四个层次，并根据职位要求和等级要求，明确了各个层次的胜任力标准。
5. 霍纳会计师事务所职能建模霍纳会计师事务所职能建模将企业整体职能划分成四个方面：业务过程、沟通、管理和专业知识，并将其再次细分，共有18个方面。
6. 伦敦金融城人才胜任力模型伦敦金融城人才胜任力模型将职场能力划分成10个领域，并分别对初级、中级、高级职位要求胜任力进行描述。
7. 瑞银银行胜任力模型瑞银银行胜任力模型将能力划分为专业知识、技能、人际关系、领导力四个维度，并指出每个维度下的核心胜任力。
8. 安永大会计师胜任力模型安永大会计师胜任力模型将能力划分为专业知识、技能和行为三个领域，并明确了各个领域下的胜任力标准。
9. 高德学院胜任力模型高德学院胜任力模型将职场能力划分为工作能力、人际关系能力、自我管理能力三个方面，并分别对应分别定义了18个胜任力维度。
10. 公共部门职能建模公共部门职能建模将职位要求划分为7个层次，并分别设置了12个方面的胜任力标准。
胜任力素质模型6个维度
【管理人员8大素质模型】胜任力素质模型6个维度管理人员素质模型管理人员的个人素质主要反映在以下八大方面：沟通能力、创新能力、开拓能力、控制能力、协调能力、决策能力、组织能力、领导能力1沟通能力编号有效行为特征无效行为特征1-1仔细聆听别人的意见，让别人把话说出来；忽略他人的意见，打断别人，滔滔不绝1-2正确传播各种信息；传播信息有困难；1-3能说服别人，并能获得理解；不能说服并造成对方反感；1-4为他人也为谈话留出时间；偶尔交谈且浅尝辄止；1-5恰当且及时沟通；阻断重要信息；1-6能够被整个队伍及环境所接受；扮演局外人的角色；1-7待人以友好恰当的方式；表现出灵活性；不易接近，不热情；1-8欣赏他人的有效劳动；不愿承认他人的劳动；2创新能力编号有效行为特征无效行为特征2-1以队伍绩效激励他人强烈表现自己的利益2-2支持自主性；只注意依赖和提出问题；2-3激励处于困境中的项目成员；在关键时刻退出；2-4提出解决方案；等待他人建议；2-5关注新闻，富于创新性，且喜欢决定新的建议，采纳首创精神；坚持熟悉方法，且对新事物犹豫不决；2-6有协商的态度，有坚持到底的潜力、精力和毅力；缺乏民主作风，表现迟缓，无耐性，勿忙放弃；2-7创造激情，鼓励他人的积极热情；多批评，无能力激励；2-8坚持有效的合作，寻求不同意见的协调；阻碍、拖延，冻结建设性合作，回避不同分歧间的协调；3开拓能力编号有效行为特征无效行为特征3-1态度开放、积极、乐观向上；悲观，对别人紧闭双眼；3-2自信，激发良好愿望；表达出不信任；3-3积极主动接触他人；等待他人主动，行为保守；3-4与涉及的团体经常保持联系；避免与相关团体接触；3-5为队伍中的积极的环境作出贡献；给他人和队伍中制造压力；3-6接受其他成员且具忍耐力，容纳、促进队伍中的其他观点，且促进接受的观点；使别人感到他的反感，只知道自我概念，3-7接受和尊敬少数派；将自已定位于现存的位置；3-8使他人成功；阻碍他人成功；4控制能力编号有效行为特征无效行为特征4-1感到对项目的成功、顾客及项目队伍、使用者和其他相关受影响的人员负有并承担相关责任；无标准，轻率，将责任委托给其他队伍成员；4-2认真对待他人感情、期望和需要；毫无关心和体谅地对待他人，忽视他人期望；4-3行动考虑他人，注意关系和后果；行动随意，拒绝关系和后果；4-4控制其他建议；按原则办事，“懒人有懒福”；4-5控制情绪，具有很高的挫折承受能力；行动情绪化严重，易怒，不耐烦，常失去控制；4-6表现出信任的积极个性，不将队伍中的任何人看作保护伞；对他人傲慢，表现出易受伤害，操纵其他队伍成员；4-7可信赖、可靠；表现出不可信赖，辜负信任；4-8明白和理解风险，可仔细挑选恰当的方法；有意或无意地接受风险，不明智或忽略解决；5协调能力编号有效行为特征无效行为特征5-1公正接受他人的意见，无条件接受反馈；牺牲他人来推动自己的建议，拒绝反馈；5-2机智地讨论他人的失误，建议性批评；伤害性的实施，自以为知道得最多，惩罚或贬低他人；5-3主动帮助纠正失误；寻找责任方，使他们承担责任；5-4可接受别人的批评，行动积极，对个人攻击反应冷淡、能谅解别人；讨厌批评，或认为是耻辱的，对攻击行为反应过分，经常情绪化或失去控制，怨恨他人；5-5能在团队中讨论，调解争议；忽视出现的冲突，不知道发生了什么，引起争议；5-6支持在队伍中创造辩论式文化，一直与他人寻找一致性答案；忽视冲突，使用权力，破坏反对势力，且将他人置于监视之下；5-7目标为双方受益的方案；认为有赢必有输才正常；6决策能力编号有效行为特征无效行为特征6-1设计和实施简单，恰当和低风险的解决方案；制造复杂和冒险的解决方案；6-2公平宣布目标和观点；控制背景信息；6-3觉察到可实践的问题且能将其与个人兴趣分开，客观地评价结果的绩效；将可实践的总是与个人的兴趣混淆，按个人的感受评估绩效；6-4充分理解问题的范围，进行系统全面思考；仅看中问题中的一部分；6-5创造性地思考，务实且公平地处理和工作，根据一贯地思考，复杂且固执，应用固定模式国考且行动；6-6提供机会，形成自己的观点；按他自己的利益影响他人；6-7结合不同利益，实现队伍共同目标；将自己的利益置于团队利益之上；6-8平衡多种选择，有毅力解决多种方案；解决问题只有一种方案；7组织能力编号有效行为特征无效行为特征7-1接受团队合作原则，支持团队决策；忽视达成的原则决议，不接受团队的决策；7-2保护队伍不受外界伤害，对团队忠诚；对外界不警惕，对外界泄露团队中的重要信息；7-3能促进团队进步；只谈论团队中的问题；7-4有能力影响团队过程；个人行动，单独的斗士，忽视团队力量；7-5发现别人的问题，在紧急情况下帮助他人识别别人的弱点，在必要时帮助别人；只是因为巨大压力才帮忙，不顾他人，从他人的弱点和敏感性上获利；7-6很高兴庆祝他人的成功，共享整个方案；总是特别表现自己的成就，支持他自己的利益；7-7交付不确定性；交付不确定性；8领导能力编号有效行为特征无效行为特征8-1可以接受任务，信任他人；尽力亲自完成任务，事必躬亲，不信任他人；8-2对事情负全部的责任，但也系统地分析下属的责任；直接将责任和目标由老板传达给团队其他成员；8-3留给下属寻找和实现自己方式的充分行动自由；通过强迫和控制，压制其下属行动空间；8-4以有意识和建设性的方式控制其成员的行为，在计划时间期限内，坚持有原则的沟通；对其控制的行动的影响没有清晰认识，假装时间不够，回避讨论；8-5认队伍成员参与决策与采取决策的自由；独自决策，且不让其他成员交流；8-6针对具体的团队和工作情况采取相应的管理风格，对反馈抱有开放的态度；总是以同一模式来领导，且维护其领导行为；8-7以身作责，领导地位得到承认；他人认为其行为不严肃，不恰当；8-8直接接受反馈；不对其团队成员发表意见和看法；。
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发展对话具体的步骤
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谈话
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员工
员工和经理
员工和经理
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胜任力的自我评估 *胜任力 总结优势/发展需求*发展对话 思考职业前景、抱负和异地
工作可能性 *发展对话 思考发展措施 *发展对话-IDP
经理 评估员工的胜任力， 审核员
工的意见 并给出自己的观点
*胜任力
讨论胜任力评估的结果
*胜任力-PDF
探讨优势和发展需求 谈论在拜耳的职业前景、抱负
、异地工作和可能性 确认发展重点和发展措施 其他话题
就具体的发展措施和时间表 达成一致（包括70/20/10的 活动）
更新IDP文件，双方系统确认
*发展对话-IDP
讨论他们在哪里
共识怎么去
了解不一样的发展期望 （价值观、动力）
共识发展点
在工作中创造发展 机会
促行动
展示相应的领导力行为
（重视差异发挥价值、勇气、吸引和发展人才、构建诚信、自我发展）
胜任力模型
核心胜任力 & 领导者胜任力一览
核心胜任力 聚焦客户 结果导向 同心协力 构建诚信 重视差异，发挥价值 管理复杂性 有效规划，协调一致 自我发展
员工和经理跟踪发展活动进 展，阶段回顾
员工及时更新系统中IDP文件
*发展对话-IDP
学习资源：
• 拜耳胜任力在线课程（ BayerNet ->myServices -> 培训） • 基于拜耳胜任力的发展对话（ BayerNet ->myServices -> 培训）
* 在发展对话系统中完成
• 发展指南 （BayerNet ->myService -> 我的发展对话-> 我的发展）