XX人力资源改善方案

珠海亿胜生物制药有限公司人力资源改善方案根据珠海亿胜生物制药有限公司（以下简称珠海亿胜）的要求，深圳市博信达企业管理咨询有限公司（以下简称博信达公司）特就珠海亿胜的人力资源管理改善咨询提出本建议书，供双方讨论。

本建议书包括如下五个部分：第一部分：针对珠海亿胜咨询项目的一些建议第二部分：建议咨询方案及步骤第三部分：亿胜咨询项目实施进度及报价第四部分：关于博信达公司第五部分：项目人员配置第一部分咨询建议作为一家致力于成为全球具领导地位的生物科技制药及其它药制品之开发商及分销商，专注于治疗及修复体表创伤、器官创伤及神经系统损伤及疾病的生物制药公司，珠海亿胜希望形成一套适合于公司战略发展并给予员工有效激励机制等完整的职位、招聘、薪酬、考评统一体系，并寻求咨询公司的帮助，这充分显示了珠海亿胜开放的态度和追求完美的经营思想。

根据博信达公司对企业发展的跟踪研究表明，在企业发展的不同阶段或配合企业目标、战略的调整，企业面临的问题是不一样的，相应的人力资源管理工作在企业价值链的运行中面临的主要矛盾或问题也不同，因此，需要解决的问题和根据珠海亿胜提供的初步资料判断，珠海亿胜目前的人力资源管理工作对于奠定企业良好的管理平台和使企业获得长远发展动力具有深远影响。

但是，和大多数中国企业一样，面临的问题应该也是系统性的问题，不是仅仅通过局部改良可以完全解决的。

工作分析与职位评价解决的是人力资源管理的基础性问题，但做工作分析和职位评价的目的不仅于此，而是需要通过工作分析与职位评价明确各职位任职资格和工作任务、明确在组织绩效任务分解上的角色、建立以企业战略为导向、以共有价值观为前提、以职位评估为基础的报酬体系等，并最终影响员工的行为，促进个人和组织绩效的不断改进、寻求个人和企业的共同发展。

同样，招聘体系必须建立在科学的职位分析基础之上，并通过绩效体系对招聘效果进行客观、公正的评价。

根据博信达公司咨询的经验来看，如果割裂这些体系之间的关系，只想通过改善其中某些内容而达致管理改善的终极目的都是不现实的，甚至存在更大的危险。

鉴于上述判断和基于技术操作考虑，博信达公司建议珠海亿胜在进行人力资源管理改善工作时，贯穿以下指导思想：一、树立由点切入、旨在提升系统化管理效率和效益的思想。

咨询更深层次的作用是协助企业从里到外做一个系统的调整，从而建立长期的竞争性能力，所以无论对组织结构、工作分析、招聘、薪酬、考核等哪一环节进行调整，都必须注意调整实施的基础、兼顾对其他环节的影响，许多企业也尝试过对人力资源的某个领域如薪酬、、招聘、绩效、培训等体系进行改革，但这种局部性的调整由于忽视了人力资源管理体系的系统性及各个方面的关联性，因而收效甚微；所以对其中某一项的改革或调整，目的不仅仅在其本身，更多的是希望能由点切入，以点带面提升整体管理效率和效益，否则就是徒劳。

经过研究表明，员工对于企业的认同或满意感主要来自他们对于价值评价和价值分配的期望与现实比较的结果。

由此，建立具有战略意义的价值评价（职位评估与绩效管理体系）和价值分配体系（薪酬体系与员工激励等）也成为达成“吸纳、维系和激励优秀员工”这一现代人力资源管理目标的重要手段。

由此，博信达公司建议珠海亿胜从工作分析与职位评估入手，但同时需要兼顾考虑绩效体系设计、薪酬体系设计。

无论做职位评估还是做薪酬设计工作，咨询的本身不仅在于出台一个制度，而在于通过加强这些人力资源管理的重要环节，提升人力资源效率，为组织目标的达成提供强有力的支持。

没有任何一家咨询公司在企业管理的所有方面都精通或擅长，也没有任何一家咨询公司能够为企业解决所有的问题，关键在于能否协助企业建立一个具有一定前瞻性、开放有效的系统，使之具备自身完善、发展的能力和弹性。

二、建立职位内容、职位价值和外部市场统一的职位结构和职位评价体系职位评价是一个为组织制定职位结构而系统地确定各职位相对价值的过程。

根据博信达公司的咨询经验，认为建立以职位内容、职位价值和外部市场为评价基础的职位评价体系对于企业而言更有实际操作性。

这种把内部力量和外部力量融合在一起的潜在可能性，对于职位评价而言，既是一种巩固潜在，又是一个挑战。

对于职位评价是以职位内容为基础，还是以职位价值为基础，以及是否需要和外部市场联系，不同的咨询公司有不同的看法。

相对于单纯把职位评估看成一种评价工具而言，博信达公司更倾向于将职位评价看作是一个管理性程序：因为职位评价本身不仅是设计薪酬框架的基础，还需要同时支持业务和管理流程、需要建立员工认可的统一的公正的游戏规则、需要根据组织目标指导和改进员工行为，从而提高组织的绩效水平。

如果在进行职位评价时目的不明确，就很容易在复杂的程序和纷扰的技术中不知所措，树立明确目标有助于确保评价是一个合理、系统的过程。

三、加强人力资源管理工作，提升人力资源效率劳动、知识、企业家和资本作为创造价值的四大要素，在不同的企业中排序可能是不同的，但几乎所有的企业均承认来自人力资源和知识的重要性；但我们不主张将“以人为本”作为企业管理的前提，而应该是企业和个人在追求效率和效益过程中所达成的一种理想状态。

因此，在组织和员工的共同发展过程中，通过人力资源的开发，促进公司的整体发展，鼓励员工溶入大我，真正将自我发展与企业发展融为一体，这才是企业发展的至高境界。

第二部分建议咨询方案及步骤根据上述建议，博信达公司提出如下咨询方案和实施步骤：第一阶段企业调研与分析在项目初期，我们将深入到珠海亿胜内部，借助大量专业工具及咨询师的经验，对珠海亿胜经营现状及整个系统进行分析诊断。

使用的咨询工具：访谈法：全方位地和万泽医药连锁的决策层、执行层及操作层进行沟通和交流；问卷法：我们会提供专业问卷，对万泽医药连锁的员工满意度、人力资源指数、组织流程等进行调查分析。

资料分析法：我们将对万泽医药连锁的内部资料、行业资料、竞争对手资料等进行收集和分析，以作为我们制订改革方案的参考素材。

在本阶段，我们还将使用决策人员及关键员工访问卷、价值模式分析、SWOT 分析法、鱼骨图法等工具确认珠海亿胜的经营战略及人力资源战略，对我们的咨询工作及珠海亿胜未来的人力资源实施提供指导。

提交结果：珠海亿胜经营及管理现状分析报告、人力资源战略及发展目标的文字表述第二阶段工作分析与职位评价1、本阶段主要任务工作分析是职位评价的基础，而职位评价是一个为组织制定职位结构而系统地确定各职位相对价值的过程。

它是用来衡量职位间之相对价值，它涉及工作之间的相互关系，而不是绝对价值。

职位评价是为建立一个公平、具有内部一致性的薪酬体系提供依据，以减少员工对职位间报酬差别的不满与争端；职位评价可以将公司的价值判断标准传达给员工，指明公司重视他们工作的哪个方面，以及哪些有助于组织的战略与成功，从而对员工行为起到牵引和导向作用；并且，通过职位评价可以建立起公司的职位价值阶梯，从而为公司薪酬政策的制定提供依据，为员工在公司的职业生涯发展提供不同的跑道，使员工看到自己的努力方向，激励员工为在公司内的职业晋升而努力工作，不断提高工作绩效，从而发挥激励和留住公司员工，尤其是公司的核心员工的积极作用。

职位评价需要以工作分析为基础，在规范化的工作分析基础上进行职位评估可以收到事半功倍的效果。

通过本项目，博信达公司和企业共同组成的项目组将要完成以下任务：（1）形成职位说明书（2）划分和界定公司职位族系列（3）进行职位评价，并建立和界定公司职位等级系列2、本阶段的主要工作流程（1）通过访谈、工作日志法、职位分析调查问卷等方法收集职位信息；（2）结合公司战略、组织结构及工作流程，编写职位说明书；（3）通过访谈和查阅公司现有资料来了解公司组织结构以及岗位现状，并根据公司现状修订职位调查和职位评估工具；（4）对公司所有职位划分职位族，并进行职位族界定；然后根据公司职位纵向和横向分布抽取样本职位，原则上先抽取1/5-1/6的职位进行评估（具体的样本职位数目可以同公司协商确定），检验和修正评估工具。

（5）对样本职位进行评估，确定公司的职位等级，并进行职等定义，从而建立起公司的职位纵向等级系列，撰写职位评估报告并向公司汇报；（6）就职位评估结果同公司讨论并进行相应的调整。

（7）剩余职位归并到相应职位等级当中,由公司和顾问项目组共同完成。

3、本阶段主要运用的技术方法（1）访谈；（2）工作日志；（3）职位分析调查问卷；（4）职位评价要素的选择法则；（5）要素量化法。

第三阶段招聘体系建设本阶段主要任务是为珠海亿胜建立完善的招聘体系，完善珠海亿胜人员“进口”管理。

包括：（1）招聘管理流程及表格（2）招聘需求评估（3）招聘渠道甄选（4）面试程序（5）人员选择的效度和信度（6）素质测评技术的使用（7）入职程序（8）招聘效果评估第四阶段薪酬体系设计1、本阶段工作目标协助珠海亿胜建立一套支持企业发展的薪酬体系，并使之达成如下目标：（1）建立内部一致性的薪酬结构，即企业内部按一个标准来对员工确定薪酬，也就是在工作评价基础上的工资等级划分。

（2）从收入角度强调公司的发展重点，也就是不同职位给予不同定价。

（3）确立明确的内部收入分配政策和建立一套规范的运作程序。

（4）从个人货币收益角度对公司管理员工提供支持。

（5）从公司战略出发为公司取得竞争优势提供支持，也为吸纳、维系和激励优秀员工提供支持。

2、本阶段的主要工作流程依据以战略、组织、职位为出发点的薪酬设计流程，协助建立珠海亿胜的薪酬体系。

（1）解决内部公平性的问题：通过工作分析确定职位说明书确定职位评价要素并进行选择，进行职位评价确定工作的相对价值（2）解决外部竞争性问题：选择标杆职位、分析职位信息通过薪酬调查了解市场薪酬水平线调整企业薪酬政策水平线确定薪点值，形成薪酬结构。

3、本阶段主要运用的技术方法（1）统计分析；（2）薪资调查技术；（3）宽幅化设计技术。

第五阶段绩效管理体系建立1、本阶段主要工作任务（1）确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均有明确的KPI。

（2）在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系。

即把个人绩效和公司战略相联系。

（3）在上述目标达成基础上，协助企业建立：（A）定期检查员工绩效目标的完成情况制度，以确保绩效评价的客观公正。

（B）建立向员工反馈绩效评价和对比信息制度，为员工改进绩效提供指导和帮助。

2、绩效管理体系建立前需要达成的共识博信达公司一贯提倡在建立绩效管理体系时，首先应该在观念上做如下调整：（1）从“关注过去”转变为“关注未来”。

（2）从管理手段到管理过程。

（3）着眼于绩效改进。

基于上述观念，博信达公司设计的绩效管理体系包括如下方面：（1）职位描述和评价。

（2）部门组织绩效考核。

（3）任职资格评价。

（4）素质评价。

（5）专项考核评价。

3、本阶段主要工作流程在具体的技术方法上，博信达公司采用“十字对焦、职责修正”的方法：首先从纵向上，由组织目标到部门目标到职位目标层层分解；从横向上以流程的输入与产出，共同确定了某个职位的绩效目标；另外以岗位职责作为修正。