第五版管理学课后案例分析题答案

案例：李英的困惑
• 李英现已进入了40岁的年龄。回首这二十几年的 奋斗历程，很为自己早年艰苦而又自强不息的日 子感叹不已。 • 想当初自己没有稳定的工作就结了婚，妻子是位 孤女，有父母留下的一栋虽然面积不小但很破旧 的平房。妻子在待业之中，俩人常为生计发愁。 • 后来，李英在某企业找到了一份固定的工作，并 很快地被提拔为工段长，接着又成为车间主任， 进而升为生产部长。他记得那段日子对他个人和 公司来说，都是极重要的转折。他没命地为公司 工作，很为自已是其中的一分子感到自豪。
讨论
• 1、A公司为什么要进行组织变革？ • 2、A公司组织变革失败的原因有哪些？ • 3、请你给出合理的变革建议。
• 案例一评价：基本上违背了组织变革和管理变革的 基本规律，思路上过于理想和幼稚，操作手段上急 于求成，缺乏系统思考和周密计划，事先的危险预 警和事后的危机处理都缺乏应有的变革管理经验。
• 他的付出也给他带来了丰厚的回报。他的工资收入 已相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔、升 级中得到了他妻子很为他感到自豪的权力和地位。 有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来， 他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的。
• 他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年 比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业做些 更大的贡献。可他在研究开发和销售方面并没有什 么权力。他多次给企业领导提议能否变革组织设计 方式，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及 研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。可领 导一直就没有这方面的想法。
思考：如何减少员工的压力？



从录用员工时就要确定员工的潜力大小，看其能否 适应工作的要求； 改善组织沟通； 建立规范的绩效考核方案，以减少不确定性； 如果工作枯燥或超负荷，可以考虑重新设计工作内 容或降低工作量； 采用一些能够减轻压力的放松技术，如深呼吸、做 形体操、体育锻炼等。
案例：两种截然不同的组织文化 Nhomakorabea• 公司要求雇员遵守大量的规章制度，管理者严密监 督雇员以保证不发生偏离。管理当局关心的是高生 产率，而不管它对雇员士气或流动率的影响。 • 工作活动是围绕个人设计的。组织中有明确的部门 和权力线，并希望雇员尽量减少与专业领域外或指 挥线外的雇员的交流。虽然上级往往是决定加薪和 晋升的主要因素，但是绩效评估和奖励强调的是个 人的努力。
• 第六，准备立即启动薪酬与考核大改革。
• 主要工作的时间集中在半年内完成，整个时间跨度 约一年。
• 效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、 显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复 杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了 大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行 为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于 瘫痪状态。
组织B
• 组织B也是一家制造公司。但在这家公司中，管理 当局鼓励并奖励冒险和变化。基于直觉的决策与 那些经过充分合理化的决策受到同等程度的重视。 管理当局以不断试验新技术并成功地定期引入创 新产品为荣。公司会鼓励那些具有好点子的管理 者和雇员“大胆去做吧”，而失败被视为“学习 经验”。公司以自己成为市场推动型的公司而骄 傲，并对顾客变化着的需求做出快速的反应。
2、为什么在大讲授权管理的时代，通用电气 组织调整会考虑重新集权化？ • • • • （1）适应外部环境变化的需要 （2）保证决策执行的效率 （3）保证组织总体政策的统一性 （4）战略决策的需要
3、通用电气公司组织结构调整过程运用了哪 些组织管理原则？ • • • • • （1）统一指挥原则。 （2）管理幅度适中原则。 （3）集权与分权的平衡。 （4）分工协作原则。 （5）弹性原则。
• 案例：北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管 理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益 印象十分深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。 首先，他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于 各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他 们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部 门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要 按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经 理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标， 致使目标管理无法顺利实施。刘总感到很困惑。 • 根据目标管理的基本思想和目标管理的实施过程，回答问题： • 1.刘总的做法存在哪些问题? • 2.他应该如何更好的实施目标管理？
第三篇案例：通用电气公司的组织管理
• • • • • • 一、公司的基本情况 二、不断改革管理体制 三、新措施——战略事业单位 四、重新集权化——执行部制 五、建立网络系统 六、科研组织体制
1、你是如何看待通用电气公司组织结构调整 的合理性的？ • • • • • （1）经营环境变化要求GE进行战略调整。 （2）提高组织整体管理水平的要求 （3）适应市场竞争的需要 （4）提高公司的收益 （5）管理理念需要与时俱进
失效的组织变革
• 现状：A公司是境外资本收购内地国有企业后组建 的合资公司，外资处于控股地位。多年以来董事会 没有按照规范的法人治理结构去管理监督公司的经 营管理，到2001年，大股东开始全面介入公司经 营管理，经审计，发现一系列重大问题，包括大量 侵吞资产等诸多违法犯罪行为，企业经营管理更是 漏洞百出。董事会开始下决心要实施一系列强有力 的组织变革，希望改善公司现状。
• 效果：在岗的下岗的员工都能心态平和地理 解各项改革，接受程度比较高，安全、稳定、 成功地完成了系统的组织变革工作，工作效 率大大提高，员工满意度提高，人心稳定顺 畅，公司业绩开始有良好的转变。
请评价B公司的组织变革。
• 案例二评价：优先在制度设计上充分考虑 各方利益分配的合理性是关键，整体变革 工作有规划有细则，核心内容、附属配套 工作和风险防范都有良好的安排和周密的 应对计划，良好的宣传和培训工作在思想 观念解放方面功不可没，实施步骤比较符 合渐进式组织变革的规律。
• 所以，李英想换个单位，换个职务不要太高，但 能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步入中年 了，“跳槽”的决定又谈何容易。
• 问题： • 1、请运用有关激励理论，对李英走过历程中所体 现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境 作一分析。 • 2、如果李英有意跳槽到你所领导的单位来工作， 你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供 所看重的激励?请说明理由。
• 案例分析：某劳动密集型企业，雇佣一批女工， 因加班需要，每天工作近12小时，包括加班工资 在内月收入1500元左右。前段时期女工离职率近 10%，人力资源部离职访谈表明，女工提出离职的 主要原因是工作时间太长影响了家庭生活。后来， 企业调整女工工作时间为8小时/天，并提供学习 和培训机会，但女工离职率反而升至30%。 • 请利用管理学的相关理论学说分析导致这一结果 的可能原因。该怎样做才能减少女工离职率？
• （1）答：目标管理涵义。存在问题：对目 标管理理解简单；基础工作不到位；只下 任务，不检查，不协调；没有书面的文件 或章程可循。 • （2）答：做好教育宣传；参与决策；制定 合理的目标；下放权力，落实责任；制定 规定。
案例讨论：总经理的助理
• A公司总经理鉴于开支失去控制，请来一位年轻 有为的合格会计师，作为他的助手。此人曾经在 一个大的公用事业公司负责内部审计部门的工作。 总经理告诉他有关公司开支增加问题的严重性， 要求他帮助解决。 • 新助手召集一批高级工业工程师、财务分析人员 以及一位刚从一个全国有名的工商管理学院毕业 的优秀生，开会讨论。在摆开公司的问题之后， 指定他们研究公司的经营、维修、工程和销售各 部门的开支问题。
• 处理办法：
• 先进行管理诊断，完成公司战略梳理，而后进行 组织结构设计，形成了现代化的人力资源管理规 范详细设计了公司薪酬、考核、招聘、培训、人 力资源规划和职业生涯管理办法，起草提炼形成 了公司的文化纲领和员工手册。
• 在实施阶段， • 首先，在制度设计创新方面就全面考虑了良好的利益分配 机制； • 其次，系统制定了组织变革实施的详细规划、具体进程的 时间表、实施细则和相关的配套制度； • 再次，系统设计了过渡阶段的风险管理和意外应急措施； • 然后，通过各种方式手段进行宣传讲解，一方面进行现代 化管理思想和理论的系列培训，在贯彻前让员工深入参与 强化互动的沟通讨论，使心理适应和变革氛围作好铺垫； • 最后，实施组织结构调整，操作竞聘上岗。往下才开始实 施新的人力资源全套新方案。整个时间跨度约两年半。
• 处理办法： • 首先，抓紧采购环节的监督控制； • 其次，狠抓经济犯罪案件的调查，将大批高层相 继绳之以法； • 第三，全面清理收购前的历史遗留问题，特别是 离退休的老同志老干部和下岗分流问题；
• 第四，全面割断关联辅业的多种经营与公司的业务 来往； • 第五，实施竞聘上岗，进行大规模的组织和人事变 革；
• 组织A 组织是一家制造公司，要求管理者对所有决策彻底的 文件化，而优秀的管理者是那些能够提供精细的数 据来支持其提案的人。导致重大变革和风险的、具 有开创性的决策是不被鼓励的。由于计划失败的管 理者会被公开地批评或惩罚，管理人员尽量实施那 些不太偏离现状的构想。一位基层管理人员引用公 司常用的一句话来说，就是“如果没坏，就不要修 理它”。
• 雇员只要遵守少量的规章制度，监督较松，因为 管理当局相信他们会努力工作，而且是值得信赖 的。管理当局关心高生产率，但他们更相信高生 产率来自正确地对待员工。该公司因良好的工作 氛围而享有盛誉，公司也为此感到自豪。 • 工作活动是围绕工作团队设计的，公司鼓励团队 成员跨越职能和权力等级进行交流。雇员对团队 间的竞争表现出积极的态度。个人和团队都有目 标，发放红利的基础是取得的成就。此外，雇员 在选择实现目标的手段时具有相当大的自主权。
• 请根据案例所提供的情况，回答下面的问 题： • （1）为什么会造成这样的局面? • （2）如果你是总经理，你将如何防止出现 这种局面?
• 答（1）出现这种局面的主要原因是：新助手作为 参谋人员却未经总经理授权而向总经理的直线下 属行使直线职权，造成“多头领导”。 • （2）首先应明确直线与参谋的职权关系，形成相 互尊重、相互配合的良好氛围；其次，必要时授 予参谋在一定专业领域内的职能职权，以提高参 谋人员工作的积极性；最后，直线经理要为参谋 人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员那里 获得有价值的支持。