实用招聘面试技巧培训讲义
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
自由选择的线索
声音线索
细节线索 与常识的矛盾；动机的真实在于矛盾中的追问
----结构化面试
❖ 结构化面试是指根据事先确定的内容、流程、评 分结构进行面试的形式
结构化面试的基础 ❖ 建立面试指导 ❖ 面试进程的结构化 ❖ 面试问题的设计与执行
----结构化面试进程的推进
❖ 预热阶段 ❖ 面试提问阶段
如何问和切？
行为面试法（一个事实）
S——Situation即某项应聘者从事过的事件所处的背景。 T——Task即该应聘者为完成上述事件所承担的工作 A——Action即该应聘者为完成上述工作任务所采取的行动 R——Result即该应聘者在完成上述工作任务后得到的结果
关于你旅行的唯一真实的事情就是你在当下时刻所走的那一步， 这才是一切。
《冰 鉴》
判断
问之以是非而观其志 穷之以辞辩而观其变 咨之以计谋而观其识 告之以祸难观其勇 醉之以酒而观其性 临之以利而观其廉 期之以事而观其信
现代研究
克莱蒙研究大学的米哈.西卡森特哈伊教授把这 种天性和努力追求的行为的结合称做：“自成目 标体验”或者 “流畅体验”
神经学研究：行为取决于大脑神经元之间正常联 接的形成三岁之时；你的1000亿个神经元每一 个都建立了15000个联接，你的模式已经编织 成型
2.我认为有效领导最关键的就是洞察力，能够搞清楚人们内心的想法 并且可以用同理心回应
3.当我接手那项工作时，根本没有记录客户投诉的系统，所以我用电 脑制作了一份简易的表格，还用了一个小时培训小组成员如何使用 这份表格，我的上司因此表扬了我
----核心胜任力素质
有效选拔的系统的四个指标
有效：衡量对工作表现最重要的资质 （知识、技巧和态度）
可靠：对同一职位的不同候选人采取准确和一致的标准 公平：所有的候选人被平等地对待，面试做到公平 实用：减少整个招聘甄选程序的人力和其他成本
（如广告、面试时间、培训）
----有效选拔的最大敌人
----笔试的作用
❖ 认知测试：逻辑与基本分析的能力 数理、图形分析 逻辑文字理解（海鸥肉的故事）
❖ 情商：心理测评 ❖ 知识
专业水平 管理思路 语言能力（外语）
霍兰德六型人格测试
机械型
Y轴
Realistic
常规型 Conventional
企业型 Enterprising
研究型 Investigative
面试的类型
直觉式
直觉式面试
以人为导向
交谈式面试
以工作为导向
以特质为基础 的面试
以行为为基础 的面试
程序式
失去客观的四种情况
情感投入 蒙蔽真相
需要 （利令智昏）
陷阱
惧怕
防卫 （智子疑邻）
成功面试四要素
望
闻
see
hear
问切
inquire
行为
面试
behaviors
如何望？
身势语的观察
❖ 面部：假笑并伴随着较高的说话音调是揭穿谎言的最有 力的证据
小组讨论与结Hale Waihona Puke Baidu化面试的操作
什么职位用小组讨论
现实模拟的简化版 管理职能岗位的人才选拔，岗位工作中人际互动
多，例如销售和应届大学生
----小组讨论的组织程序
1、研讨讨论主题/活动内容 2、候选人分组
-内部-意向分组 -外部-随机分组 3、准备讨论行政事项 -座位排序说明 -观察记录表 -前期评估记录表 4、观察员培训、任务分配
问题：
合 1、讲述一个你在团队中与他人共同解决的事情？你在团队中的角色
是怎样的？解决问题的过程是怎样的？
作
2、讲述一个你的意见与小组中其他的意见发生冲突或者产生不同意 见的例子，你是怎么处理这样的情况的？
情境/目标
行动
结果
知
经
行为
识
验
方式
能力
追溯
古籍记载
《逸周书》·六观法 《太公六韬》·六观法
《诸葛亮》·七观法 《人物志》·八观法 《庄子列御寇》·九观法 《吕氏春秋》·论 人
上海优佳集团公司北京办事处 任项目助理
❖ 1990－1997
英国电子系统(中国)有限公司 任人事部培训联络员
❖ 在此期间，负责和英国培训中心商定培训课程的设置，向培训者介绍课程并进行问卷调查征集反馈意见，通过进行培训市场 调查和预测，以便发现潜在市场。熟悉培训工作的流程。
❖ 1987－1988
日本三菱银行任秘书
第五部分：行为面试法
----最好的评估方法
能够亲眼看到应聘者的实际工作表现：
几点开始工作?是最早的还是最迟的？精神状态 如何？
怎么安排一天的工作？ 碰到问题时是如何应对的？ 与其他同事或客户是如何相处的？ 如何处理他人的反对意见？ ……
面试中的模糊（案例研讨）
1.这次项目我是谈判小组人员之一，讨价还价的过程真是太艰难了， 没有人想让步，最终，我们让他们同意了我们大多数条款
❖ 能有效进行工作内容的合理细分；
核心素质描述组成
能力素质
行为描述
定义：行为方 式（一句话）
定义：
行为指标：
在团队中与他人合作达 ❖理解团队的目标，并使自己的行为与团
成团队目标行为
队目标保持一致；
团
❖为了团队目标牺牲个人利益；
❖分享信息，与他人共同工作；
❖积极沟通，化解冲突；
队
❖支持团队的决定。
❖ 每个企业都想招聘沟通好的员工，可是A企业的 料号沟通行为在B企业不一定行之有效
备注：沟通种类繁多，如与特殊身份人员沟通、单 个沟通、群体沟通
有效选拔的基础—核心胜任力素质
❖ 我们在找什么？ ❖ 什么样的行为方式能让应聘者出色的完成工作？
所有选拔的失败都来源与目标模糊！
计划性—行为观察
❖ 在一天开始之前，花半个钟头的时间考虑一下需 要处理的问题，然后按事情的轻重缓急做出相应 的安排：
❖ 眼睛：思考问题时才移动目光 ，如果一个简单问题 对 方目光游离、躲闪就在撒谎（眼神左上、左下、右上、 右下）
❖ 手势与姿势：不自觉地把手藏起来，放到口袋里 ❖ 触摸：触摸嘴和触摸脖子； ❖ 象征性：谈判中的坐姿；
❖ 男性鼻子下方有海绵体，摸鼻子代表想要掩饰某些内容； 手放在眉骨附近表示羞愧；
❖ 人在害怕时会出现生理逃跑反应———血液从四肢回流 到腿部（做好逃跑准备），因此手的体表温度会下降；
实用招聘面试技巧
授课人：邹文波
1
1-65
目录
人才选拔的价值及困境 有效选拔的基础—标准 招聘面试的理论依据 不同选拔工具的特点 结构化面试的“望闻问切”
企业的成功最终是人的成功，人的素质的 提升。企业----
因人而设
为人而存在
由人而实现
招聘与选拔的基本概念
人才决定企业的竞争优势，选对人是创造竞争优 势的基础
提高团队士气 增加团队有效性和
生产力 合适的雇员需要较
少的管理和培训 节省时间雇佣和培
训代替者
对于员工
通过表现能力建 立自尊
增加工作满意度 和士气
促进团队合作和 团队互动
招聘选拔中的问题
1
文化与价值观的匹配度
败势
2 没有确定导致绩效成果的相关行为
3
选拔工具与绩效行为没有对应性
有效选拔的基础
艺术型 Artistic
X轴
社会型 Social
----文件筐
❖ 一系列有文件（信件、便函、报告等）带来的管 理任务
❖ 看应聘者处理的思路与技巧
----小组讨论
❖ 将一组人选集中在一起就某个话题（任务)展开讨 论（活动），考官在旁边进行观察筛选的一种甄 选方式
❖ 有限制的场地情景模拟
❖ 在规定的时间内完成（不超过一个小时）
❖ 曾经得到的奖励：
❖ 1991年
科奇公司最佳员工奖、最佳表现奖及月最佳员工奖
❖ 1994年
月最佳员工奖、团队合作奖
❖ 自我描述：
❖ 本人长期在外国公司工作，培养了工作勤奋高效、敬业细致的作风，责任心强，热情、诚恳，踏实且团队合作精神强，人际 关系良好，能很快完成上级交给的各项任务并努力做好各项工作。具有培训经验。
❖ 在参加如何一个会议之前，都至少会花上半个小 时把相关的事情考虑一下；
❖ 在开会前，准备好一份明确的议事日程； ❖知道自己想通过会议达到什么样 的目的，取得什
么样的成果。
----核心素质提取
❖ 行为类别（名称）：工作计划性 行为描述： ❖ 有效安排各项工作的先后顺序，为结果负责；
❖ 能对工作过程中各个环节有预先的措施和方案；
盖洛普咨询公司的研究成果：贯穿始终的思维、 感觉和行为模式构成了神经“过滤器”，并且这 是人与人之间最大的不同
冰山理论
某一职业领域需要的信息 掌握和运用专门技术的能力
个体对于社会规范的认知和理解
对自己身份的知觉和评价
某人所具有的特征 或其典型的行为方式
决定外显行为的内在 稳定的想法或念头
各种测试方法的效度
共通能力 激励技能 工作主动性 创造力 关注细节 个人形象 维护己见和辩论能力
----小组讨论注意事项
❖ 话题具有争论性 ❖ 事实具有活动空间 ❖ 人员组合：
-每组不超过7人，不少于4人 -内部人员，行为特点差异化、组别差异化 -外部人员，背景近似、男女比例平均
----小组讨论观察员的座次
-背景确认与试探性问题 -围绕能力提问 ❖ 收尾阶段
----面试问题的种类与次序
❖ 预热问题：如何来的？路上顺利吗？今天的主要目的 ❖ 导入性问题
背景信息：总体的经验介绍、简历中遗漏的信息或时间段、价值观、工 作动机
❖ 能力性问题 ❖ 兴趣爱好类问题 ❖ 总结性问题 ❖ 回应性问题（如公司的印象）
测评方法
R(相关系数）
评价中心
0.65
面试（行为事件访谈） 0.48-0.61
工作样本测试
0.54
能力测试
0.53
人格测试
0.39
简历筛选
0.38
推荐信
0.23
面试（非行为性）
0.05-0.19
资料来源：spencer,competence at work
第二部分
----不同人才的选拔工具的作用与使用
❖ 撒谎者面对一个提问，通常会先有点失措，然后借假笑 的时间迅速思考，想出一个并不高明的谎言，然后异常 坚定地回应。而且，会一直自言自语，越说越多，因为 沉默的时候，他觉得别人还在怀疑他；
如何闻？
聽
一叶知秋，于无深处听惊雷
四种线索
内容线索 进入一项能力素质的话题就如同进入一扇门， 不要轻易打断对方
对象错误的激励、培训只会带来成本的上升 明确人才选拔的定位、策略至关重要 特种（标准）是有效选拔的基础 正确的方法是人才选拔的关键
----正确选拔的好处
对于公司
将正确的人才放在 正确，最好地应用 他们的技巧和能力
增加生产力 减少人才流失率和
短缺 减少招聘成本 提升公司形象
对于管理者
❖ 熟练运用电脑进行中英文文件处理，电子通信及熟练运用多种计算机语言。文字组织能力较强。
❖ 培训：
❖ 1998
英国商会举办的系统的秘书培训
❖ 1998
通过全国秘书资格鉴定考试，取得涉外高级秘书证书
❖ 2000
全国经济资格考试，取得商业营销经济师资格
❖ 2003
取得职业指导师资格证书
❖ 2003
通过首期国家心理咨询师资格考试，取得资格证书
2 1 A
6 5
B 3 4
C
--小组讨论观察员的作用 观察VS参与 记录VS评价
--小组讨论常见问题 题目选择错误 观察员成了讨论者 喜形于色的观察员 忘了记笔记的观察员 以感觉而不是记录作为评分依据 讨论人数过多 备注：纯的人一定要给机会（固执的）
后面看他是不是在寻找突破口表述自己的观点？还是 顽固到底？
主观信息的层面逻辑、 细心程度、客观程度、 对工作的兴趣……
简历分析
❖ 个人简历
❖ 姓名： 徐颖
性别：
女
学历：
本科
❖ 家庭住址：
北京市宣武区西纬路12号院9号楼2单元000号
邮编：
100048
❖ 电话： 65990000（办公室）62250000(H)
❖ 教育背景：
❖ 2002.4–2006.6 北大心理学院基础心理学–人力资源方向研究生班
小组讨论主要考核素质：
个人形象 维护己见和辩论能力 冲突管理能力 团队工作能力
分析决策能力 计划组织能力 指派能力 监控技能 并通能力 激励能力
----小组讨论的考核侧面
小组练习主要考核素质：
冲突管理能力 团队工作能力 分析决策能力 计划组织能力 指派能力 监控技能
❖ 1998－2002
中国海运学院经济系本科
❖ 1988－1990
经济学院外贸英语专业
❖ 1984－1987
燕京华侨大学英语系
❖ 工作经历：
❖ 2004－今
ABC（北京）国际贸易有限公司北京办事处 任总经理秘书兼人事及行政工作
❖ 2000－2003
美国科奇中国石油有限公司 任技术部业务助理
❖ 1997－1999
选拔工具总述 简历筛选 笔试（认知、综合、专业） 人格测试 情景模拟（文件筐、无领导小组讨论、团队游戏
等） 面试、结构化面试
………………
简历筛选的几个困境
从简历看两个层面的信息
量大？ 信息难辨真假？ 内容不全？ 学生的简历看什么？ ……
客观信息的层面：性别、 年龄、工作时间、学历、 个人业绩……
声音线索
细节线索 与常识的矛盾；动机的真实在于矛盾中的追问
----结构化面试
❖ 结构化面试是指根据事先确定的内容、流程、评 分结构进行面试的形式
结构化面试的基础 ❖ 建立面试指导 ❖ 面试进程的结构化 ❖ 面试问题的设计与执行
----结构化面试进程的推进
❖ 预热阶段 ❖ 面试提问阶段
如何问和切？
行为面试法（一个事实）
S——Situation即某项应聘者从事过的事件所处的背景。 T——Task即该应聘者为完成上述事件所承担的工作 A——Action即该应聘者为完成上述工作任务所采取的行动 R——Result即该应聘者在完成上述工作任务后得到的结果
关于你旅行的唯一真实的事情就是你在当下时刻所走的那一步， 这才是一切。
《冰 鉴》
判断
问之以是非而观其志 穷之以辞辩而观其变 咨之以计谋而观其识 告之以祸难观其勇 醉之以酒而观其性 临之以利而观其廉 期之以事而观其信
现代研究
克莱蒙研究大学的米哈.西卡森特哈伊教授把这 种天性和努力追求的行为的结合称做：“自成目 标体验”或者 “流畅体验”
神经学研究：行为取决于大脑神经元之间正常联 接的形成三岁之时；你的1000亿个神经元每一 个都建立了15000个联接，你的模式已经编织 成型
2.我认为有效领导最关键的就是洞察力，能够搞清楚人们内心的想法 并且可以用同理心回应
3.当我接手那项工作时，根本没有记录客户投诉的系统，所以我用电 脑制作了一份简易的表格，还用了一个小时培训小组成员如何使用 这份表格，我的上司因此表扬了我
----核心胜任力素质
有效选拔的系统的四个指标
有效：衡量对工作表现最重要的资质 （知识、技巧和态度）
可靠：对同一职位的不同候选人采取准确和一致的标准 公平：所有的候选人被平等地对待，面试做到公平 实用：减少整个招聘甄选程序的人力和其他成本
（如广告、面试时间、培训）
----有效选拔的最大敌人
----笔试的作用
❖ 认知测试：逻辑与基本分析的能力 数理、图形分析 逻辑文字理解（海鸥肉的故事）
❖ 情商：心理测评 ❖ 知识
专业水平 管理思路 语言能力（外语）
霍兰德六型人格测试
机械型
Y轴
Realistic
常规型 Conventional
企业型 Enterprising
研究型 Investigative
面试的类型
直觉式
直觉式面试
以人为导向
交谈式面试
以工作为导向
以特质为基础 的面试
以行为为基础 的面试
程序式
失去客观的四种情况
情感投入 蒙蔽真相
需要 （利令智昏）
陷阱
惧怕
防卫 （智子疑邻）
成功面试四要素
望
闻
see
hear
问切
inquire
行为
面试
behaviors
如何望？
身势语的观察
❖ 面部：假笑并伴随着较高的说话音调是揭穿谎言的最有 力的证据
小组讨论与结Hale Waihona Puke Baidu化面试的操作
什么职位用小组讨论
现实模拟的简化版 管理职能岗位的人才选拔，岗位工作中人际互动
多，例如销售和应届大学生
----小组讨论的组织程序
1、研讨讨论主题/活动内容 2、候选人分组
-内部-意向分组 -外部-随机分组 3、准备讨论行政事项 -座位排序说明 -观察记录表 -前期评估记录表 4、观察员培训、任务分配
问题：
合 1、讲述一个你在团队中与他人共同解决的事情？你在团队中的角色
是怎样的？解决问题的过程是怎样的？
作
2、讲述一个你的意见与小组中其他的意见发生冲突或者产生不同意 见的例子，你是怎么处理这样的情况的？
情境/目标
行动
结果
知
经
行为
识
验
方式
能力
追溯
古籍记载
《逸周书》·六观法 《太公六韬》·六观法
《诸葛亮》·七观法 《人物志》·八观法 《庄子列御寇》·九观法 《吕氏春秋》·论 人
上海优佳集团公司北京办事处 任项目助理
❖ 1990－1997
英国电子系统(中国)有限公司 任人事部培训联络员
❖ 在此期间，负责和英国培训中心商定培训课程的设置，向培训者介绍课程并进行问卷调查征集反馈意见，通过进行培训市场 调查和预测，以便发现潜在市场。熟悉培训工作的流程。
❖ 1987－1988
日本三菱银行任秘书
第五部分：行为面试法
----最好的评估方法
能够亲眼看到应聘者的实际工作表现：
几点开始工作?是最早的还是最迟的？精神状态 如何？
怎么安排一天的工作？ 碰到问题时是如何应对的？ 与其他同事或客户是如何相处的？ 如何处理他人的反对意见？ ……
面试中的模糊（案例研讨）
1.这次项目我是谈判小组人员之一，讨价还价的过程真是太艰难了， 没有人想让步，最终，我们让他们同意了我们大多数条款
❖ 能有效进行工作内容的合理细分；
核心素质描述组成
能力素质
行为描述
定义：行为方 式（一句话）
定义：
行为指标：
在团队中与他人合作达 ❖理解团队的目标，并使自己的行为与团
成团队目标行为
队目标保持一致；
团
❖为了团队目标牺牲个人利益；
❖分享信息，与他人共同工作；
❖积极沟通，化解冲突；
队
❖支持团队的决定。
❖ 每个企业都想招聘沟通好的员工，可是A企业的 料号沟通行为在B企业不一定行之有效
备注：沟通种类繁多，如与特殊身份人员沟通、单 个沟通、群体沟通
有效选拔的基础—核心胜任力素质
❖ 我们在找什么？ ❖ 什么样的行为方式能让应聘者出色的完成工作？
所有选拔的失败都来源与目标模糊！
计划性—行为观察
❖ 在一天开始之前，花半个钟头的时间考虑一下需 要处理的问题，然后按事情的轻重缓急做出相应 的安排：
❖ 眼睛：思考问题时才移动目光 ，如果一个简单问题 对 方目光游离、躲闪就在撒谎（眼神左上、左下、右上、 右下）
❖ 手势与姿势：不自觉地把手藏起来，放到口袋里 ❖ 触摸：触摸嘴和触摸脖子； ❖ 象征性：谈判中的坐姿；
❖ 男性鼻子下方有海绵体，摸鼻子代表想要掩饰某些内容； 手放在眉骨附近表示羞愧；
❖ 人在害怕时会出现生理逃跑反应———血液从四肢回流 到腿部（做好逃跑准备），因此手的体表温度会下降；
实用招聘面试技巧
授课人：邹文波
1
1-65
目录
人才选拔的价值及困境 有效选拔的基础—标准 招聘面试的理论依据 不同选拔工具的特点 结构化面试的“望闻问切”
企业的成功最终是人的成功，人的素质的 提升。企业----
因人而设
为人而存在
由人而实现
招聘与选拔的基本概念
人才决定企业的竞争优势，选对人是创造竞争优 势的基础
提高团队士气 增加团队有效性和
生产力 合适的雇员需要较
少的管理和培训 节省时间雇佣和培
训代替者
对于员工
通过表现能力建 立自尊
增加工作满意度 和士气
促进团队合作和 团队互动
招聘选拔中的问题
1
文化与价值观的匹配度
败势
2 没有确定导致绩效成果的相关行为
3
选拔工具与绩效行为没有对应性
有效选拔的基础
艺术型 Artistic
X轴
社会型 Social
----文件筐
❖ 一系列有文件（信件、便函、报告等）带来的管 理任务
❖ 看应聘者处理的思路与技巧
----小组讨论
❖ 将一组人选集中在一起就某个话题（任务)展开讨 论（活动），考官在旁边进行观察筛选的一种甄 选方式
❖ 有限制的场地情景模拟
❖ 在规定的时间内完成（不超过一个小时）
❖ 曾经得到的奖励：
❖ 1991年
科奇公司最佳员工奖、最佳表现奖及月最佳员工奖
❖ 1994年
月最佳员工奖、团队合作奖
❖ 自我描述：
❖ 本人长期在外国公司工作，培养了工作勤奋高效、敬业细致的作风，责任心强，热情、诚恳，踏实且团队合作精神强，人际 关系良好，能很快完成上级交给的各项任务并努力做好各项工作。具有培训经验。
❖ 在参加如何一个会议之前，都至少会花上半个小 时把相关的事情考虑一下；
❖ 在开会前，准备好一份明确的议事日程； ❖知道自己想通过会议达到什么样 的目的，取得什
么样的成果。
----核心素质提取
❖ 行为类别（名称）：工作计划性 行为描述： ❖ 有效安排各项工作的先后顺序，为结果负责；
❖ 能对工作过程中各个环节有预先的措施和方案；
盖洛普咨询公司的研究成果：贯穿始终的思维、 感觉和行为模式构成了神经“过滤器”，并且这 是人与人之间最大的不同
冰山理论
某一职业领域需要的信息 掌握和运用专门技术的能力
个体对于社会规范的认知和理解
对自己身份的知觉和评价
某人所具有的特征 或其典型的行为方式
决定外显行为的内在 稳定的想法或念头
各种测试方法的效度
共通能力 激励技能 工作主动性 创造力 关注细节 个人形象 维护己见和辩论能力
----小组讨论注意事项
❖ 话题具有争论性 ❖ 事实具有活动空间 ❖ 人员组合：
-每组不超过7人，不少于4人 -内部人员，行为特点差异化、组别差异化 -外部人员，背景近似、男女比例平均
----小组讨论观察员的座次
-背景确认与试探性问题 -围绕能力提问 ❖ 收尾阶段
----面试问题的种类与次序
❖ 预热问题：如何来的？路上顺利吗？今天的主要目的 ❖ 导入性问题
背景信息：总体的经验介绍、简历中遗漏的信息或时间段、价值观、工 作动机
❖ 能力性问题 ❖ 兴趣爱好类问题 ❖ 总结性问题 ❖ 回应性问题（如公司的印象）
测评方法
R(相关系数）
评价中心
0.65
面试（行为事件访谈） 0.48-0.61
工作样本测试
0.54
能力测试
0.53
人格测试
0.39
简历筛选
0.38
推荐信
0.23
面试（非行为性）
0.05-0.19
资料来源：spencer,competence at work
第二部分
----不同人才的选拔工具的作用与使用
❖ 撒谎者面对一个提问，通常会先有点失措，然后借假笑 的时间迅速思考，想出一个并不高明的谎言，然后异常 坚定地回应。而且，会一直自言自语，越说越多，因为 沉默的时候，他觉得别人还在怀疑他；
如何闻？
聽
一叶知秋，于无深处听惊雷
四种线索
内容线索 进入一项能力素质的话题就如同进入一扇门， 不要轻易打断对方
对象错误的激励、培训只会带来成本的上升 明确人才选拔的定位、策略至关重要 特种（标准）是有效选拔的基础 正确的方法是人才选拔的关键
----正确选拔的好处
对于公司
将正确的人才放在 正确，最好地应用 他们的技巧和能力
增加生产力 减少人才流失率和
短缺 减少招聘成本 提升公司形象
对于管理者
❖ 熟练运用电脑进行中英文文件处理，电子通信及熟练运用多种计算机语言。文字组织能力较强。
❖ 培训：
❖ 1998
英国商会举办的系统的秘书培训
❖ 1998
通过全国秘书资格鉴定考试，取得涉外高级秘书证书
❖ 2000
全国经济资格考试，取得商业营销经济师资格
❖ 2003
取得职业指导师资格证书
❖ 2003
通过首期国家心理咨询师资格考试，取得资格证书
2 1 A
6 5
B 3 4
C
--小组讨论观察员的作用 观察VS参与 记录VS评价
--小组讨论常见问题 题目选择错误 观察员成了讨论者 喜形于色的观察员 忘了记笔记的观察员 以感觉而不是记录作为评分依据 讨论人数过多 备注：纯的人一定要给机会（固执的）
后面看他是不是在寻找突破口表述自己的观点？还是 顽固到底？
主观信息的层面逻辑、 细心程度、客观程度、 对工作的兴趣……
简历分析
❖ 个人简历
❖ 姓名： 徐颖
性别：
女
学历：
本科
❖ 家庭住址：
北京市宣武区西纬路12号院9号楼2单元000号
邮编：
100048
❖ 电话： 65990000（办公室）62250000(H)
❖ 教育背景：
❖ 2002.4–2006.6 北大心理学院基础心理学–人力资源方向研究生班
小组讨论主要考核素质：
个人形象 维护己见和辩论能力 冲突管理能力 团队工作能力
分析决策能力 计划组织能力 指派能力 监控技能 并通能力 激励能力
----小组讨论的考核侧面
小组练习主要考核素质：
冲突管理能力 团队工作能力 分析决策能力 计划组织能力 指派能力 监控技能
❖ 1998－2002
中国海运学院经济系本科
❖ 1988－1990
经济学院外贸英语专业
❖ 1984－1987
燕京华侨大学英语系
❖ 工作经历：
❖ 2004－今
ABC（北京）国际贸易有限公司北京办事处 任总经理秘书兼人事及行政工作
❖ 2000－2003
美国科奇中国石油有限公司 任技术部业务助理
❖ 1997－1999
选拔工具总述 简历筛选 笔试（认知、综合、专业） 人格测试 情景模拟（文件筐、无领导小组讨论、团队游戏
等） 面试、结构化面试
………………
简历筛选的几个困境
从简历看两个层面的信息
量大？ 信息难辨真假？ 内容不全？ 学生的简历看什么？ ……
客观信息的层面：性别、 年龄、工作时间、学历、 个人业绩……