集团全面预算管理工作汇报
华电煤业全面预算管理汇报2-11定稿1
追根溯源抓根本降本提效促发展——预算制度摘要面对严峻的煤炭行业形势，煤业集团把管理重点放在基础管理上，严格控制成本费用支出。
作为集团公司煤炭产业全面预算管理试点单位，公司各级领导高度重视，并选择了不连沟公司作为试点单位。
经过近一年的努力，初步形成了具有煤业集团管理特点的全面预算管理模式，实现了试点单位预算管理体系全面上线试运行,现将体系构建与实施情况汇报如下：一、指导思想立足可持续发展方略，以市场化资源配置基础作用为内生动力，以健全基础定额标准体系、强化基础规范化建设为切入点，建立健全内部市场化管理机制，以基础管理提升促全面预算管理体系落地，实现吨煤完全成本的可控、受控；形成日清日结、按劳分配的预算考核机制，强化成本控制基础，加强内部控制，防范企业风险，为公司经营增效提供有力保障，促进企业管理水平和经济效益的提升，形成六级预算主体全覆盖、贯穿预算编制、执行、监督全过程的具有华电特色的预算管理制度。
二、遵循原则（一）实质与形式并重原则预算管理是企业管理的组成部分，脱离企业实际的预算管理，是无本之木。
摆脱财务预算的传统模式，从预算管理的根基入手，扎实强化基础定额管理，扎实强化基础规范化管理，建立起一个深入到各个业务环节，科学合理的体系运行机制的预算管理体系。
（二）系统性原则建立一套完整的预算管理体系。
预算管理不是哪一个部门，哪一项工作，而是一个系统的工程，是“一把手”工程；发挥好预算管理的资源配置作用，需要强大的组织保障和业务支持；发挥好预算目标的控制作用，需要各业务板块健全的制度流程及强大的执行力；发挥好预算执行结果的考核工作，需要各业务板块健全的基础定额标准和制度保障等相关要素支持。
（三）业务管理与预算管理一体化原则强化财务预算与业务预算相融合，实现业务指标与预算指标的一体化协同；强化预算管理与生产管理相融合，实现生产计划、资源投入、作业产出和工作量考核的一体化协同；强化预算管理与销售管理相结合，实现销售预算、运销业务的一体化协同；强化预算管理与物资供应相融合，实现需求控制、采购控制、收货发料的一体化协同；强化预算管理与工程项目管理相融合，实现专项资金项目立项、年度预算、资金使用、结算、款项支付的一体化协同；强化预算管理与成本费用控制相融合，实现费用报销、对外结算的一体化协同。
全面预算管理心得分享_心得体会范文_
全面预算管理心得分享作为老板，如果不知道明天会发生什么，明年会发生什么，那他们今天就一定活得不舒服。
怎么让他们安心呢?做全面预算!对未来的预见性能让人过得舒服和踏实。
可是，怎么做预算?预算就是控制费用吗?预算和绩效考核之间到底有什么样千丝万缕的联系?今天小编整理了全面预算管理心得分享，希望对大家有所帮助。
全面预算管理心得分享篇一全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。
晋西机器工业集团按照兵器集团公司“总体规划、统一模式、分步实施”的总体要求，自上而下地组织推进全面预算管理，通过强化预算考核评价，推动了公司精细化管理，取得了较好的效果。
下面笔者结合工作实践谈几点体会。
一、领导重视是发挥预算作用的前提董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等具体环节，而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。
预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。
开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容，要成立预算管理组织机构，确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。
总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作，这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作，同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使“预算是考核的基础，考核是预算的工具”的理念成为现实。
同时，公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作，这样便于预算与考核工作的同步开展，也保证了预算这项系统工程的人员配备。
二、必须推进资金预算管理资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节，20xx年公司对各子公司、本部账户进行了清理，对各子公司基本账户、结算账户、收入账户、支出账户进行了确定。
全面预算总结报告
净利润差异
对实际净利润与预算净利润的差异进行深入 剖析，探究原因并制定相应的改进措施。
05
全面预算存在的问题和原因分 析
Chapter
收入未达预期的原因分析
销售收入未达预期
可能由于市场环境变化、 销售策略或产品竞争力不 足导致。
投资收入未达预期
可能由于被投资方经营状 况不佳、市场环境变化或 行业周期影响。
范围和方法
范围
明确本次全面预算管理的范围，包括时间范围、业务范围以及涉及的部门和人员 等。
方法
介绍本次全面预算管理所采用的方法和工具，如基于云计算的全面预算管理软件 、数据分析工具等，以及具体的实施步骤和时间安排等。
02
全面预算执行情况概述
Chapter
总体执行情况
总体战略目标的实现
报告应详细阐述公司在总体战略目标的指引下，是否实现了既定 的预算目标，包括收入、利润、市场占有率等关键指标。
行政费用
实际行政费用为3000万元，预算为3500万元。主要是由于加强了内部管理，减少了不必要的支出。
行政效率
实际行政效率为每季度处理完毕500份文件，预算为每季度处理完毕600份文件。主要是由于采用新 的办公软件提高了处理效率。
其他部门预算执行分析
其他部门费用
实际其他部门费用为2000万元，预算为2500万元。主要是由于公司优化组织结构后，部分职能重新分配到其他 部门，导致费用下降。
其他部门效率
实际其他部门效率为每年完成10个项目，预算为每年完成12个项目。主要是由于公司战略调整后，部分项目被推 迟执行。
04
预算与实际差异分析
Chapter
收入差异分析
01
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预算绩效管理工作情况的汇报范文3篇
预算绩效管理工作情况的汇报范文3篇通过报纸、网络等媒体发表通讯报道10余篇，将推进预算绩效管理的工作动态及时向社会发布，营造推进预算绩效管理工作的良好氛围。
预算绩效管理工作情况的汇报篇1我市认真贯彻落实《中共吉林省委、吉林省人民政府关于全面实施预算绩效管理的实施意见》（吉发〔20xx〕10号），按照《吉林省财政厅关于印发贯彻落实全面实施预算绩效管理实施意见的工作方案（20xx-20xx年）的通知》（吉财绩〔20xx〕406号）工作部署，根据《德惠市贯彻落实全面实施预算绩效管理实施意见的工作方案》工作安排，积极推进全面实施预算绩效管理工作。
现将我市20xx年预算绩效管理工作情况报告如下：一、预算执行情况20xx年，全市一般公共预算财政总收入实现846674万元，比上年增加115461万元，增长15.8%。
其中，地方级财政收入90624万元，比上年增加9187万元，增长11.3%。
我市税收收入完成53304万元，占地方级收入的58.8%，比上年降低9.9个百分点。
20xx年，全市一般公共预算全口径财政收入完成164196万元，完成预算的97.0%，比上年增加6172万元，增长3.9%。
二、绩效管理情况（一）完善制度机制按照全面实施预算绩效管理的要求，我市研究制定了《德惠市市级部门预算绩效目标管理办法》，明确各方主体预算绩效目标管理的责任，对绩效目标设定、审核等方面进行规范。
同时，我市研究制定了《德惠市市级部门预算绩效运行监控管理暂行办法》，规范了预算绩效监控的职责、范围、流程，为构建全方位、全覆盖、全过程的预算绩效管理体系提供制度保障。
（二）加强绩效目标管理根据《德惠市财政局关于编制20xx年部门预算和20xx-2022年支出规划的指导意见》（德财预〔20xx〕1499号）文件安排，布置所有预算单位在预算编审软件中填报填报项目支出预算绩效目标和部门整体支出绩效目标，绩效目标管理范围覆盖全部项目和全部预算部门。
企业集团全面预算管控存在的问题及对策
企业集团全面预算管控存在的问题及对策全面预算管控，是指在企业战略目标的指引下，通过对企业相关资源进行调配、考核、控制，有效地支持企业的营运活动，从而完成设定的年度经营目标。
企业集团应用全面预算管控理念，充分考虑集团内企业经营多元化的特点及各公司在集团中的性质和作用，分析宏观经济形势和所在行业发展动态，对企业集团年度关键指标进行深入沟通，逐一分解后落实到位并贯穿于全面预算的编制、执行及对结果进行监督与评价的全过程。
一、企业集团实施全面预算管控的意义（一）有利于优化企业集团资源配置在全面预算协调过程中能够从企业集团的整体效益出发，避免各公司各自为政导致成本费用重复发生，促进集团内部运营成本得到持续改善，充分整合及利用各项资源，达到资源的最优配置，进一步提升资源的使用效益。
（二）有利于加强企业集团的全面管控实施全面预算可以从集团层面在事前、事中、事后对企业营运状况、内部控制等进行全面监控，实时掌控集团及各公司在执行过程中发生的偏差，以便及时纠偏及进行适当调整，确保企业在正确的轨道上运行。
（三）有利于完善预算组织体系完善的预算组织体系是进行全面预算的制度前提，是落实好全面预算编制、全面预算考评的保障。
企业集团通过对各业务单元、板块予以全面梳理识别出不具有增值功能或效率低下的组织单元并及时调整，在集团内各公司之间搭建更为高效的组织结构，更好地参与到全面预算管控的全过程及所有环节。
二、企业集团全面预算管控中存在的问题（一）缺乏全面预算管控意识目前，不少企业集团编制了预算管理制度，但由于集团内各层面对全面预算重视程度不够，全面预算管控工作做得不够扎实，不能有效发挥全面预算强大的管控作用。
在实务中的表现为，一是认为全面预算仅是财务部门的事情，而财务人员的思维难以契合企业集团战略目标的要求，往往是为预算而预算，应付差事。
二是认为在全面预算管控中，只要营业收入增加就是万事大吉。
三是认为在企业集团经济效益持续增长的情况下，并无必要实施全面预算管控。
1海油总汇报
中华咨询关于中国海洋石油总公司全面预算管理咨询项目阶段工作进程的汇报纲要2004年2月全面预算管理的定位适应组织变革规范精细管理优化资源配置提升竞争能力保障发展战略全面预算管理的实施原则●产业协同的积极预算●战略、预算与绩效互动从2003年8月开始，中华咨询全面预算管理项目组（简称“预算项目组”）主要做了五个方面的工作。
1、为中海油2004年预算管理制度和预算报表体系提供咨询意见。
2004年8月，预算项目组与中海油总公司财务部合作，对总公司下发的2004年度预算报表和指标体系进行适度调整和完善。
通过这一阶段的工作，对中海油现行的预算管理制度、预算报表体系及其勾稽关系有了结构性理解。
2、企业调研。
根据中海油傅总裁的指示，预算项目组于2003年10月13日至31日，对中海油田服务股份有限公司（简称“油服公司”）、中国海洋石油渤海公司（简称“渤海公司”）和海洋石油富岛化肥股份有限公司（简称“富岛化肥”）分别进行了调研。
这三家公司在其所处的中海油业务板块中均具有显著的代表性。
围绕三家公司预算管理现状、预算管理的变革要求，我们访谈了三家公司相关管理人员、阅读和收集了相关资料，就三家公司的预算管理现状与全面预算管理目标方案进行了对比分析。
3、培训与沟通。
按照中海油的工作安排，预算项目组设计了以介绍方法论为主要目的全面预算管理培训材料。
11月13日对中海油整个集团与预算管理有关的领导和管理人员进行了培训，对全面预算管理从编制、执行、调整、差异分析到考评的全过程，进行了比较详细的方法论讲解。
在这次会议上，预算项目组就前述调研总结、以及中海油全面预算管理实施工作方案初稿，与参加培训人员进行了讨论，搜集了许多其他未调研公司预算管理的信息和意见。
11月14日上午与参加培训人员进行了座谈，听取他们对建立中海油全面预算管理体系的要求、意见和建议，为我们正在编制中的中海油全面预算管理咨询工作方案，提出了若干重要的修改意见。
集团财务工作总结范文7篇
集团财务工作总结范文7篇篇1一、引言在过去的一年中，集团财务部门在董事会的领导下，经过全体财务人员的共同努力，圆满完成了各项财务工作任务。
本文将对集团财务部门的工作进行全面的总结，分析过去一年中的工作成果、面临的挑战以及未来的发展规划。
二、工作成果1. 财务管理与内控优化集团财务部门持续推进财务管理和内部控制的优化工作。
通过完善财务管理制度，规范财务流程，提高了集团整体财务管理的效率和准确性。
同时，加强内部控制，防范财务风险，确保了集团财务安全。
2. 预算管理与执行在预算制定和执行方面，集团财务部门坚持科学合理的预算编制原则，确保预算的合理性和可操作性。
通过严格的预算执行和控制，保证了集团各项业务的顺利进行。
3. 资金管理与运营效率提升在资金管理方面，集团财务部门通过优化资金结构，降低资金成本，提高了集团的运营效率。
同时，加强应收应付账款的管理，提高了资金的周转速度，增强了集团的流动性。
4. 税务筹划与合规性集团财务部门在税务筹划方面进行了积极的探索和实践，通过合理的税务筹划，降低了集团的税负成本。
同时，严格遵守国家法律法规，确保集团的合规性。
5. 团队建设与培训在团队建设和培训方面，集团财务部门注重提高团队的专业素质和综合能力。
通过定期的培训和学习活动，提升了团队成员的专业水平，增强了团队的凝聚力。
三、面临的挑战1. 复杂多变的宏观经济环境当前，全球经济环境复杂多变，给集团的财务管理带来了诸多挑战。
一方面，汇率波动、利率变化等外部因素可能对集团的财务状况产生不利影响；另一方面，国内外的经济政策调整也可能对集团的业务发展产生一定影响。
2. 内部控制与风险管理尽管集团在内部控制和风险管理方面取得了一定的成果，但仍然面临诸多挑战。
随着业务规模的扩大和复杂度的提高，如何进一步完善内部控制体系，提高风险管理能力，是集团财务部门需要重点关注的问题。
3. 人才储备与培养随着财务领域的不断发展和变化，对财务人员的专业素质和综合能力提出了更高的要求。
集团全面预算管理总结汇报
集团全面预算管理总结汇报【引言】预算管理是企业管理中的重要环节，对于集团化企业来说尤为重要。
本次汇报将对我们公司的全面预算管理进行总结，包括预算编制、执行与控制等方面的内容。
【一、预算编制】1. 预算编制目标明确：制定预算编制目标，既要体现集团总部对各子公司的要求，又要充分考虑各子公司的实际情况，确保目标达成的可行性。
2. 参与层级广泛：预算编制过程中，广泛征求各层级员工的意见与建议，增加员工的参与感，促进团队合作。
3. 数据采集精准：根据过去的数据和市场趋势，提取出合理的数据进行预测，确保预算的合理性与准确性。
4. 审查与修订：将编制好的预算方案进行审查与修订，确保各项指标的合理性与可行性。
【二、预算执行】1. 目标传达到位：确保预算目标能够明确传达给相关人员，让每个人都明确自己的职责与目标。
2. 预算执行监控：建立预算执行的监控机制，定期进行预算执行情况的跟踪与分析，及时发现问题并采取措施。
3. 奖惩激励措施：建立奖惩激励制度，鼓励与激励员工积极落实预算目标，同时对于未能达成预算目标的责任人要进行适当处罚。
【三、预算控制】1. 预算执行与实际情况对比：定期进行预算执行情况与实际情况的对比分析，查找偏差与问题，并采取相应的控制措施。
2. 异常预警机制：建立异常预警机制，对于超出预算范围或偏离预算线的情况进行及时警示，防范风险。
3. 绩效评估与调整：根据预算执行情况进行绩效评估，并根据评估结果对预算进行调整，提升预算管理水平。
【四、经验与教训】1. 经验总结：总结过去的预算管理经验，提炼出成功的经验并加以推广与应用。
2. 教训吸取：吸取过去的失误与教训，形成相应的规章制度与预警机制，减少错误的再次发生。
【五、展望与建议】1. 展望未来：针对当前市场的变化与公司的发展需求，提出相应的预算管理展望，规划未来发展方向。
2. 建议与措施：根据总结的经验与教训，提出相应的建议与改进措施，以进一步提升预算管理的质量与效益。
海尔集团全面预算管理
海尔集团全面预算管理金监控。
同时，通过财务公司实现资金的集中结算、清算，集中融资、贷款等业务。
在整个集团实行资金收支的统筹管理，集团所辖的开户单位不在银行开立自己的账户，开户单位的所有收支都在集团财务公司的账户上统一进行。
海尔集团预算管理由资金预算开始，经过几年的不断探索，海尔集团将预算管理融合到经营管理中，将简单的预算编制扩展到集预算编制、预算分析、预算考核于一体的全面预算管理体系，由最初的完全手工汇总编制预算报表，到决策支持系统的系统支持，预算管理水平得到了不断提高。
海尔集团在创新的企业文化机制下，目前已经初步建立了一套相对完整的预算管理体系，包括预算的编制、审批、执行、控制、调整以及考核等各个方面；全面预算管理的理念在集团内受到各级管理者的普遍认同；预算管理的水平也逐年提高，特别是预算偏差度逐渐与全球标杆看齐，如2008年集团营业收入预算偏差度是一7．6％(华尔街规定上市公司营业收入预测偏差度目标是±10％以内)、营业利润预算偏差度是5．9％(华尔街规定上市公司净利润预测偏差度目标是±5％以内)：预算管理在牵引经营目标实现方面的重要作用己逐渐显现出来。
同时海尔集团根据全球化战略发展的需要和集团内外部环境的变化，并结合当前的业务实际，不断地对全面预算管理进行升级和完善。
第三章海尔集团全面预算管理体系海尔集团经过26年的企业发展，预算管理从无到有，从粗到细，不断向科学化、精细化方向发展，不断地得到完善和深化，它把整个集团的经营活动和财务活动引入到了“合规、有序、高效”的运营状态中，为海尔全球化战略经营管理发挥了重要作用。
下面是海尔集团近年来开展预算管理的一些做法和创新模式。
第一节海尔集团全面预算管理模型在全球化战略的指引下，海尔集团针对现有预算管理中存在的问题，针对传统的将预算定位于计划、控制和业绩评价等刚性角色的预算管理，重新设计了符合集团战略目标的预算管理体系。
为了克服传统预算可能带来的部门利益冲突，海尔集团通过建立“人一单一酬”的价值共赢自主经营体，将预测、协调、沟通等柔性角色引入预算管理，强调预算的自我控制，建立起战略主导的，以上下贯通、横向协同的组织与流程为基础，以多维度的灵活预算模型为工具，涵盖预算目标分解、计划、预算编制、控制与分沂各环节，且与绩效考核衔接的全面预算管理模型(如：图3．1)预算原则：(1)一致性原则：各预算单位的预算管理工作要与集团公司保持高度一致，各级预算单位的预算都必须服从于集团公司的近期经营目标和长期发展战略；(2)分级预算原则：各级预算单位分别编制本级预算，然后由上级预算单位审核确定。
集团全面预算管理的案例
集团全面预算管理的案例案例：某大型企业集团全面预算管理该企业集团是一家跨国公司，业务涉及多个领域，包括制造、销售、物流等。
为了更好地掌握企业财务状况，提高决策效率，该企业集团实施了全面预算管理。
一、预算编制该企业集团每年制定一份全面预算，包括财务预算、销售预算、生产预算、人力资源预算等。
预算编制由各部门负责人和财务部门共同完成，其中财务部门负责协调各部门的预算编制工作，审核预算的合理性和可行性。
二、预算执行预算执行是全面预算管理的核心环节，该企业集团采用了预算控制台进行预算执行管理。
预算控制台是一种集成了财务、销售、生产等各个方面的预算管理工具，可以实时监控预算执行情况，及时发现问题并采取措施。
三、预算分析该企业集团每月对预算执行情况进行分析，包括预算执行情况、预算偏差情况、预算调整情况等。
分析结果由财务部门向各部门负责人进行汇报，及时发现问题并采取措施。
四、预算调整预算调整是全面预算管理的重要环节，该企业集团每季度对预算进行调整，根据实际情况对预算进行修订。
预算调整由各部门负责人和财务部门共同完成，调整结果由财务部门向各部门负责人进行汇报。
五、预算总结该企业集团每年对全面预算进行总结，包括预算执行情况、预算偏差情况、预算调整情况等。
总结结果由财务部门向高层管理人员进行汇报，为下一年度的预算编制提供参考。
通过全面预算管理，该企业集团实现了财务状况的全面掌握，提高了决策效率，为企业的可持续发展提供了有力的支持。
以上就是某大型企业集团全面预算管理的案例，通过预算编制、预算执行、预算分析、预算调整和预算总结五个环节的管理，实现了企业财务状况的全面掌握和决策效率的提高。
预算管理工作总结(15篇)
预算管理工作总结(15篇)预算管理工作总结1根据矿上下发的全面预算反思整改文件要求，结合矿办公室半年来的工作情况和古矿全面预算管理情况，办公室组织员工进行了深刻反思。
通过反思，我们认识到，虽然近年来我们在预算管理方面投入了大量的精力，做了大量卓有成效的工作，但与先进单位相比，我们在很多方面还有待迎头赶上。
总结下来，主要体现在以下五个方面:一、思想重视不足。
由于预算通常与短期财务目标相联系，往往预算演化为上一年度数据的简单重复或加成运算，其结果与我矿的战略长期目标缺乏衔接，同时也忽视了企业内部各类资源的战略价值，传统预算的烙印在认识中根深蒂固。
就是这种认识使得我们对预算管理上没有一如既往加以重视，对集团公司全面预算管理引深推进的形势把握不够，对工作的实施评价标准理解不深，整个办公室全员全过程抓预算管理的氛围还不够浓郁。
二、预算管理准确性不足。
由于编制预算时很难考虑到未来不确定性的影响，预算是一个不完整的经营计划，在实际执行中不够灵活。
比如小车队临时任务多，车辆大，再加上油价上涨和新车的影响，材料成本增加，而相应的预算减少了5万元，造成成本超支。
三、制度完善不足。
办公室在制度上缺乏一套完整的全面预算标准作指导。
由于全面预算管理是近些年才逐步推行起来的，系统、完善的预算管理组织体系和预算管理制度尚未形成完整的定额标准，因而给办公室全面预算管理造成很大麻烦，只能凭过去的经验，直接结果就是整个管理过程缺乏整体规划，如调研室尽管在文印费用方面建立了台帐、两联单，但是制度汇编，流程图的清晰完善做得不到位、不完善，而无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督，预算管理的作用得不到充分发挥，全面预算管理的全员性、整体性、准确性受到挑战。
四、细节把握不足。
缺乏适应性的预算往往限制人们的手脚，不利于鼓励捕捉新机会，而我们的预算较重视了财务性指标的分解落实，却疏忽了资本预算与业务预算实施与推进，工作不够全面深入，对待工作细节也缺乏必要的措施，疏忽了管理的标准化和规范化，使得我们全面预算管理的严密性、系统性不足。
部门预决算管理情况汇报
部门预决算管理情况汇报为了加强部门预决算管理工作，确保预算资金的合理利用和决算数据的真实准确，我们对部门预决算管理情况进行了全面的汇报和分析。
首先，我们对部门预算执行情况进行了详细的分析和总结。
在过去的一年中，部门在预算执行方面取得了显著的成绩。
我们严格按照预算安排，合理分配资金，确保了各项支出的合理性和合规性。
在资金使用方面，我们严格执行预算制度，加强了对各项支出的监督和管理，有效控制了预算执行过程中的各种风险，确保了资金的安全和有效利用。
其次，我们对部门决算数据进行了详细的核对和分析。
在决算数据方面，我们严格按照相关规定，及时准确地完成了各项决算工作。
我们加强了对决算数据的审核和核对，确保了数据的真实性和准确性。
同时，我们加强了对决算过程中的各项支出的监督和管理，有效防范和化解了各种决算风险，确保了决算数据的真实性和合规性。
在预决算管理工作中，我们还发现了一些存在的问题和不足之处。
首先，部分预算执行过程中存在着资金使用不够精细、不够节约的情况，需要进一步加强预算执行过程中的监督和管理。
其次，在决算数据核对过程中，发现了部分数据存在着不够准确、不够真实的情况，需要进一步加强对决算数据的审核和核对工作。
针对上述问题和不足，我们将进一步加强对预决算管理工作的监督和管理，加强对预算执行过程中的资金使用的监督和管理，加强对决算数据的审核和核对工作，确保预决算管理工作的真实性、准确性和合规性。
总的来说，部门预决算管理工作取得了一定的成绩，但也存在着一些问题和不足之处。
我们将进一步加强对预决算管理工作的监督和管理，加强对预算执行过程中的资金使用的监督和管理，加强对决算数据的审核和核对工作，确保预决算管理工作的真实性、准确性和合规性。
希望各位领导和同事能够给予更多的支持和帮助，共同努力，进一步提高部门预决算管理工作的水平，为部门的发展和建设做出更大的贡献。
上汽集团全面预算管理现状
上汽集团全面预算管理现状一、概述上汽集团作为国内领先的汽车制造企业，一直注重全面预算管理的实施和优化。
全面预算管理是一种系统性的管理方法，通过预算编制、执行、控制、调整和考核等环节，实现对企业的全面管理，提高企业的运营效率和市场竞争力。
二、预算编制上汽集团的预算编制工作由财务部门牵头，各业务部门积极参与。
预算编制过程中，采用自下而上的方式，各部门根据自身业务需求和资源状况，编制详细的预算方案，经过财务部门汇总、审核和修改后，形成公司整体的预算草案。
三、预算执行上汽集团在预算执行过程中，建立了严格的内部控制制度，确保预算的严格执行。
同时，公司还建立了预算执行情况的监控和分析体系，定期对预算执行情况进行评估和预警，及时发现和解决问题。
四、预算控制上汽集团在预算控制方面，采取了多种措施，包括预算审批、授权、资金调度等。
同时，公司还建立了预算差异分析制度，定期对实际数据和预算数据进行对比分析，找出差异原因，提出改进措施。
五、预算调整上汽集团在预算调整方面，遵循及时、合理、可行的原则。
当出现特殊情况需要调整预算时，相关部门应提前向上级主管部门提出申请，经审批后进行预算调整。
同时，公司还应做好调整前后的衔接工作，确保不影响正常运营。
六、预算考核上汽集团在预算考核方面，建立了完善的考核体系和奖惩机制。
通过对各部门的预算执行情况进行考核，激励员工积极履行职责，提高工作效率和效益。
同时，公司还注重对员工的培训和指导，提高员工的专业素质和管理水平。
七、存在的问题及改进方向尽管上汽集团在全面预算管理方面取得了一定的成绩，但仍存在一些问题需要改进。
首先，预算编制过程中，各部门之间的沟通协调不够充分，导致预算方案不够精细化和全面性。
其次，预算执行和控制过程中，存在一些违规操作和财务风险，需要加强内部控制和风险防范。
最后，预算调整和考核过程中，需要进一步完善制度和方法，提高科学性和公正性。
针对以上问题，上汽集团应加强内部沟通协调，优化预算编制流程和方法，提高预算方案的精细化和全面性。
全面预算管理工作总结
全面预算管理工作总结篇一：集团公司集团公司预算工作总结今年我单位积极深化和推进财务预算管理工作，将财务预算从点到面全面推进。
将预算编制、执行的过程形成了一个完整严密的预算体系，通过将财务目标细化激发全体员工主动参与意识，发挥部门主管的主观能动性，从而充分发挥全面预算统帅现金流、物资流和复杂的法人治理结构导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理,向科学化、精细化、标准化管理过渡。
从财务预算编制上，我们运用以成本、利润为基数倒推收入的方法，确定公司年度预算指标，编制年度财务预算，并将指标分解到各分厂、各责任部门，细化预算目标并纳入公司年度自主经营指标进行严格考核。
在预算目标的事中控制中，我们将落实预算指标贯穿于经营管理的全过程，将指标层层分解落实到分厂以及责任人，制定更加具体的预算保障措施，严格预算执行，加强过程控制，事中分析，事后监督考核，杜绝超预算费用开支，各专项费用按指标控制使用。
在每期末的考核分析中，我们加大每月预算指标完成情况的考核力度。
每月对各单位指标完成情况，对比预算指标进度完成情况，严格考核。
同时对未完成指标的单位，加强与单位的沟通和联系，共同分析原因，剖析实际与预算偏差的原因，揭示存在的问题，寻找努力方向、采取有针对性措施为领导进行决策提供信息，促进公司利润指标按进度，按时间节点完成，确保全年利润目标完成。
每月我们还加强财务综合分析，在每月财务报表编制完成后，及时组织开展财务综合分析，对当月生产经营活动进行全面分析，重点从收入、成本、利润、资金等方面开展预算对比，与上年同期对比分析，从财务角度和视野，揭示和发现生产经营中存在的问题，并提出合理化建议和改进措施，供领导参谋和决策。
虽然在今年我们改进了预算的方式，初步形成了全面预算的模式，但是依然有一些问题值得我们注意，目前面临的有两大问题，一是就是财务预算考核执行不严。
每月在进行财务预算的考核分析中分析了未完成任务的各种原因，从而造成未考核或少考核，使考核的权威性受到影响也使得年度预算执行力度不够。
国企如何落实全面预算管理工作
国企如何落实全面预算管理工作韩汪洋铁法煤业（集团）有限责任公司煤层气开发利用分公司摘要：在新的改革背景下，国有企业面对着巨大的生存与发展压力，只有把握发展的机会，构建全面预算管理工作，才能在激烈的市场竞争中，获得可持续发展。
企业落实发展战略的过程中通过全面预算管理对目标决策与资源配置统一整合，有效地提升企业的整体管理水平，为国企的发展提供强有力的支撑和保证，达到一个良好的发展态势。
本文主要从国企实施全面预算管理的重要性入手，分析了实施全面预算管理的问题，并根据国企的特点，提出了实施全面预算管理的对策。
关键词：国企；全面预算；管理工作在市场经济快速发展、经济全球化、国企改革不断加快、内部资源整合不断深化的今天，国企要想在公平的市场竞争中获得生存与发展，必须依靠内部的活力和效率的提高。
全面预算管理是现代企业管理体制中的一个重要内容，它既是实现企业战略与经营战略的有力保证，也是推动国有企业应对复杂形势，实现做强做优，增强国际竞争能力的重要手段。
但是，由于各种原因，目前我国的全面预算管理工作仍有问题，无法真正发挥其应有的作用，因此，必须针对这些问题进行针对性的处理。
一、全面预算管理的基本概述（一）全面预算管理的内涵全面预算管理是一种系统化、战略化、人本化的现代企业管理方式，是控制的标准、协调的工具和考核的依据，是企业实施内部管理的重要依据，是实现企业内部管理的重要依据。
广义的全面预算管理，是指企业在经营中通过定量或货币的方式，确定未来某一时期的财务状况、经营成果以及与经营有关的其他目标，对企业的各个预算部门进行调整和控制，更好地协调和组织企业的经营和经营。
（二）全面预算管理的职能全面预算管理具有如下的功能：一是规划职能，预算是指在某一段时间里企业的总体目标、财务状况和运营结果的综合反映，而预算的制定则是对企业的未来做出的预测，将战略的制定转化为经营的一个过程，同时也是一个将某一阶段的整体目标量化地反映到各个部门的过程。
全面预算工作总结
全面预算工作总结全面预算工作总结矿领导：自 xx 年以来，预算审计科在矿班子的正确领导和各部门的通力合作及各位同仁的全力支持下，根据集团公司下达的指标，结合我矿实际情况，从预算管理工作的准确度、精细度、执行力上下功夫，深入推进全面预算管理工作，严格预算指标奖惩兑现，积极开展了全面预算“以旬保月、以月保季、以季保年”活动，全面预算管理工作又上新台阶。
现将一至五月份全面预算管理工作和下一步工作打算汇报如下：一、一至五月份全面预算管理工作总结一）科学测算、统筹安排，全面、及时、准确地完成年度预算编制我们紧密结合实际，转方式，抓关键环节，及时准确的完成了 xx 年度预算编制工作。
整个预算方案以集团公司下达的生产经营考核指标为基础，综合分析我矿经济增长的因素、近几年的财务指标，充分考虑了政策性增支因素，同时也衡量了“关注员工、建设和谐矿区”的资金需求，充分体现了“统筹兼顾、有保有压、量力而行、尽力而为、收支平衡、集中资金办大事”的原则，既符合集团公司的要求，又切合我矿的实际。
xx 年预算报表顺利地通过了集团公司的审核、批准。
整个预算方案明确了我矿 xx 年度全面预算的工作目标任务，为我矿生产经营工作的顺利开展打下了良好的基础。
二）完善全面预算管理制度，强化全面预算管理和监督我们结合实际情况，在 xx 年制度建设的基础上，进一步完善修订了《全面预算管理暂行办法》、《全面预算编制实施细则》、《全面预算编制制度》、《全面预算执行控制制度》、《全面预算分析报告制度》、《全面预算调整制度》、《全面预算考核制度》和《全面预算管理工作流程》，初步草拟了《全面预算预警制度》、《古城煤矿目标成本管理办法》，在编制方法、编制手段、编制标准、编制程序上，都做了具体要求，由过去的以“科室控制”为主转向“矿（职能科室）、区队、班组”三级包保责任制，全矿自上而下分层次建立预算目标，层层细化分解，完善了全面预算管理体制。
三）加强预算资金管理，规范预算支出程序我们加强了预算资金管理，规范了预算支出程序，建立了预算执行监控机制，对各项支出进行了严格的控制和管理，确保了预算资金的合理使用和充分发挥效益，有效地避免了资金的浪费和滥用。
预算工作汇报
篇一：集团资金预算情况的工作汇报集团资金预算情况的工作汇报集团公司从2004年开始实施全面预算，资金预算作为全面预算的重要组成部分已得到集团及下属企业越来越高的重视。
2009年10月，集团开始正式执行月度资金收付预算编制工作,各企业开始编制每月资金预算,并按照集团下发的《关于做好资金收付预算调整工作的通知》（粤物集财便函【2010】17号）发文的规定对资金预算进行调整和申报。
根据《关于填报资金收付表（日表）通知》粤物集财便函【2010】16号和《关于填报资金收付预算日报表的补充通知》粤物集财便函【2010】35号发文规定,从今年8月9日开始编制执行日预算,虽然工作量有所增大，但是通过这段期间各企业的努力和配合,集团公司资金收付预算编制工作已逐步走向正轨.从今年8月开始，各公司资金收付预算从手工编制转为在集团iufo系统上进行网络编制及申报，不仅节约了企业在编制和上报汇总各环节的时间，提高了工作效率，也大大降低了编制过程中的错误率.一、资金预算工作的成效集团下属企业通过月预算、日预算、预算执行分析及信息反馈等管理手段，逐步向“事先有预算、事中有控制、事后有分析”的良性形态转变,资金管理从目前的被动应付和机械算账向超前控制和科学理财转变。
进一步提高了集团资金池的统筹功能,做到提前预测资金过剩或资金短缺，使财务管理部门将暂时过剩的资金转入投资或在显露短缺时期到来之前安排筹资，使公司能对整体资源进行合理的安排和规划,同时对财务状况、未来一段时期内的盈利能力和现金流动性做出必要的分析与判断，为长期规划和实现集团未来现金流动的整体统筹奠定基础。
目前，预算基础工作做的较好,预算执行较到位的公司主要有汽贸、建材、外资、物通实业、林产工业、民爆、鱼珠物流等。
但是，集团公司资金预算编制工作还是存在许多问题，需要我们大家共同研究和解决。
二、存在的主要问题1.资金预算编制缺乏科学性和指导性，预算管理流于形式。
有的企业虽然有了资金预算，但并没有将其与经营活动的安排有效结合,资金预算流于形式。
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预算资产负债表 预算现金流量表
财务预算是以经营预算和资本支出预算 为基础，以经营利润为目标，以现金流 量为核心进行编制，主要以现金预算、 预计资产负债表和预计损益表形式予以 体现。
集团全面预算管理
预算说明书主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项，以便于阅读理解各预
算报表。主要包括业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、 税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产生但账面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息 费用情况说明等。
融资预算制定：财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、
费用支付及上年企业资
金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划。
现金预算制定：财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投
资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。
预算报表制定：财务部根据以上各项预算编制预算损益表、资产负
债表和现金流量表。
企业外部环境
企业内部分析 企业产品能力
企业资源
集团全面预算管理
宏观环境 行业环境
SWOT分析
策
优势
略
劣势
计
机会
划
威胁
集团全面预算管理
目标设定是以上述策略计划为依托而制定出企业
未来一年内的经营目标，是全面预算的总体概括。
财务
客户
内部运营
学习与成长
集团全面预算管理
销售预算
产品销售预算 （数量、单价、收入）
一、业务前提条件
二、主要业务交易量
三、毛利率水平
四、经营信用政策
五、折旧及资产摊销政策
六、税收政策
七、呆坏账情况
八、资金及利息情况
六、全面预算编制
• 全面预算编制体系
集团全面预算管理
集团全面预算管理
• 全面预算编制线路图
经营目标
存货调整
销售预算 生产预算
直接材料预算
直接人工预算
制造费用预算
产品成本预算 损益表预算
长期销售预算
经营预算 报表预算
期末库存余 额预算（虚 拟库存金额 ）
产品成本预 算（采购数 量、单价及 总额、采购 费用）
费用预算（ 各项经营费 用、管理费 用、财务费 用）
现金预算（现金流入、流出预算 ）
预算损益表
资本支出预 算（固定资 产更新、新 建项目等）
经营预算是指与公司 日常业务直接相关、 具有实质性的基本活 动的预算，与公司损 益表的计算有关。
集团全面预算管理
XX集团有限公司
关于推行全面预算管理工作汇报
余X勇 2015年10月31日
集团全面预算管理
汇报内 容
一、什么是全面预算管理？ 二、为什么要进行全面预算管理？ 三、全面预算管理组织体系 四、全面预算责任单位 五、全面预算内容（六大内容） 六、全面预算编制（体系、流程、依据、方式、方法） 七、全面预算的分解执行 八、全面预算修订 九、全面预算分析与监控 十、全面预算考评 十一、全面预算管理报告
第一季度分析
一月份
二月份
年度分析
每季度次月中旬，集团召 开经济活动分析会议
第二季度分析
第三季度分析
第四季度分析
三月份
每月结束后8日内，各部门、各企业结 合经济活动分析会议
集团全面预算管理
预算执行实行四级监控
由各责任单位的负责人负责具体业务的预算标准执行督促和控
预算执行机构自控
制，根据本公司和本部门的责任预算控制资金及成本的支出， 努力达成和超过责任预算的收入利润指标；
11月下旬，各成员企业再次报送修改后的全面预算方案， 集团预算办公室第三次会审，集团计划财务部汇总平衡， 提交集团预算委员会审核。
12月中旬，层层签订目标责任制（或业绩合同）
12月上旬，集团预算委员会下达各部门、各企业下一年 度全面预算方案。
。集团和各责任部门（或项目）、各成员企业 责任人签订，各成员企业和企业内部各责任部门
12月上旬，集团预算委员会下达各部门、各企业下一年
（或项目）责任人签订。
度全面预算方案。
集团全面预算管理
七、全面预算的分解执行
• 按时间分解
把年度预算分解成季度 各部门、各企业要按季分解落实年度全面预算，并层层分解落实具体项目和责任人。 分季度预算和第一季度预算各部门、各企业应于12月20日前编制报送集团计划财务部。 集团计划财务部综合试算平衡后报集团预算委员会审批，于12月25日前下达各部门、 企业执行。以后季度预算各部门、各企业应于每季度最后一个月20日前编制下季度预 算并向集团报送，集团应于每季度最后一个月25日前下达各部门、各企业执行。
(包括已取得订单情况)及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结 构、销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定 出相应的销售政策(重点客户信用管理及赊销政策)；
生产预算制定：生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期
的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直 接人工预算和制造费用预算等。
策略计划
全面预算是由 一系列预算按 其经济内容及 相互关系有序 排列组成的有 机体，主要包 括策略计划、 目标设定、经
目标设定
财
务
经营预算
资本支出预算
说
明
书 财务预算（总预算）
营预算、资本
支出预算、财
务预算、预算
说明书六部分。
策略计划是以企
业历年的经营绩效为 基础，全面审视目标 市场的政治、经济环 境，判断它们对于未 来企业发展的影响， 并通过企业内部的优 劣势分析，制定出企 业在未来一年中的经 营策略，主要包括地 区环境信息、产品线 分析、机会与威胁、 策略计划。是企业经 营预算的依据和基础。
我知道 了，董 事会管 公司战 略，公 司战略 决定了 预算目 标！
集团全面预算管理
预算委员会 分为预算管 理委员会和 预算执行委 员会
集团 和成 员企 业都 有预 算办 公室
集团全面预算管理
四、全面预算责任单位
集团公司投资中心， 侧重资本预算支出 编制；财务中心侧 重资金预算的编制； 各成员企业侧重成 本、利润预算的编 制。具体指标编制 责任划分见《全面 预算管理制度》低 二十六条规定。
全面预算对有限的资源进行合理配置。
5、考核激励作用 6、考核激励作用
全面预算管理是将企业预算期内的经营目标量化和细化，它将 企业的目标逐步分解到各个层次，各个部门，甚至每个个人， 为每个人和部门提供了工作目标和行为依据。
全面预算管理是资金支出和费用授权审批的前提，是内控管理的
手段，是全面经济活动分析的依据，是财务预警的标尺。
集团全面预算管理
三、全面预算管理组织体系
董事会也管预算 啊！！！
集团预算委员会办公室
集团董事会 集团预算管理委员会
计划财务部
人力资源部
生产部
投资管理部
成员企业预算委员会办公室
财务部
人力资源部
生产部
成员企业预算执行委员会
全面预算管理是多纬度、 全要素、全面的管理
各级执行部门
集团预算组织体系有集团董事会、集团预算管理委员会、 成员企业预算执行委员会，及相应对接的预算办公室 和专业（项目或部门）预算小组组成。
现金流量表预算
销售费用预算 管理费用预算 财务费用预算
筹资预算 资产负债表预算
资本预算
集团全面预算管理
经营目标下达：预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位； 资本预算制定：董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资计划，包
括：企业购并计划、扩大现有生产能力的基建、设备投资等；
销售预算制定：销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场
集团全面预算管理
• 监控报表
预算反馈报告 日报 周报 月报 季报 年报
销售收入
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生产成本
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采购成本
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经营活动现金流量 √ √
管理费用
√√√
销售费用
√√√
损益表
√√√
现金流量表
√√√
十、全面预算考评
委派财务总监审核监控
依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中 审核，确保预算执行机构在预算标准框架下运营；
高层审批监控
由预算管理（或执行）委员会对各预算执行机构的预算外 行为进行审批控制；
内部审计部门独立监控
由内部审计部门通过定期审计，对各部门、各企业预算 执行情况进行每半年审计一次，出具半年度和年度审计 报告，通过不定期抽查、流程穿行测试等方式对单笔业务 的预算执行控制情况和预算体系的制度有效性实施监控。
公司预算
生产预算
销售预算
费用预算
甲车间
乙车间
张三
李四
办公费
招待费
集团全面预算管理
九、全面预算的分析和监控
集团和成员企业 按年（半年）对 各责任单位预算 执行和业绩完成 情况，根据目标 责任制（或业绩 合同）进行考核 和奖惩。对于全 面预算管理做得 好的单位，每年 底由预算管理委 员会评出预算先 进管理单位，也 给予奖励。
公
司
预算目标
战
预算编制
略
预算组织
业
绩
预算考评
预算反馈报告
薪
预算监控
酬
集团全面预算管理
二、为什么要进行全面预算管理？
1、基础作用 2、渗透作用 3、互动作用
全面预算管理为管理层的重大决策提供依据 。 全面预算促使企业管理更深入细致。 全面预算管理体系要求不断发现和提出问题，不断研究和解决问题。
4、资源优化配置作用
采购预算制定：采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用