复旦大学管理心理学PPT__第十一章领导行为

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管理心理学第十一章 领导心理与行为

管理心理学第十一章 领导心理与行为

• (二)领导者的素质培养与方法
• • • • • • • • • 1.世界管理三大名言: A:智力比知识更重要; B:素质比智力更重要; C:觉悟比素质更重要; 2.领导者的素质培养主要体现在以下四个方面: A:吸取新知识; B:重视理性; C:强调成效; D:开发意识;
• • • • • • • • • • • • • • •
• 3.领导—参与模型,这是由管理心理学家“佛隆和耶顿” 提出的。主要观点认为:有效的领导应根据不同情况,让 职工不同程度地参与决策。 • 4.通路—目标模型: • <1>它又名为目标导向模型。这是由加拿大多伦多大学教 授“豪斯”提出的。 • <2>这一模型的观点在于:根据工作的程序化与非程序化 来决定领导作风。当工作任务模糊不清、职工无所适从之 时,希望的是“高工作”的领导;而当工作内容已经明确 时,希望“高关系”的领导。 • 5.生命周期论 • <1>该理论是俄亥俄州大学的“卡门”首先倡导的。 • <2>它的要点是领导者的行为要与被领导者的成熟度相适 应,随着被领导者的成熟度逐步提高,领导的方式也要作 出相应的改变。 • <3>一个企业中的职员成熟度的平均水平的发展过程:由 “不成熟——初步成熟——比较成熟——成熟”。
第二节 领导有效性理论及其运用
• 注:管理学家“德鲁克”认为:领导有效性理论按其发展阶段形成了 三种理论:
• 一、领导有效性的品质理论
• 1.传统品质理论认为,领导者的品质是生来就具有的,不具备天生 领导品质的人,就不能当领导。 • 2.对传统品质理论的评价,传统品质理论过分地强调领导者的天生 品质特征,忽视了环境与教育的改变及其在实践中形成的领导者,这 种理论在其观点上与研究方法上都存在片面与不足之处。 • 3.现代品质理论 • <1>20世纪70年代,人们逐渐认识到领导者的个性特征是在实践中形 成的。 • <2>现代品质理论研究者密切联系管理实践,改进研究方法,从动态 的角度深入研究领导者的品质特征。 • 4.传统品质理论与现代品质理论的区别(注意看书P272)

管理心理学-领导行为

管理心理学-领导行为

领导
❖ “领导”是一种无所不在的行为,企业家领导员工创造业绩, 政治人物领导人民对国家议题的关心,军队指挥官领导士兵 捍卫国家,设计师领导流行前沿……
❖ 美国当代杰出的组织理论、领导理论大师沃伦 • 本尼斯说, “领导行为和爱情差不多,人人都知道它的存在,但却难 以说的清楚”。那么,该怎么描述领导行为呢?
They Fail, You Fail.
你的成功 来自你员工的成功
他们失败,你也就失败了。
一个人赢不是赢,全队赢才是赢。
关于成为卓越的领导人
什么是你必须知道的一件事?
❖ 必须有面对问题的勇气 ? ❖ 必须有凡事乐观的心态 ? ❖ 必须凡事保持谦卑的态度 ? ❖ 必须对未来执着 ? ❖ 为人必须正直 ?
管理和领导
❖定义
▪ 管理:通过他人做好工作; ▪ 领导:赢得追随者去完成其认为有价值的事业。
管理
领导
程序 管得住、理得清
做正确的事情
运筹和战略 领而导之
把事情做正确
关于成为杰出的管理人
什么是你必须知道的一件事?
❖ 协助属下迈向成功 ? ❖ 帮助属下解决问题 ? ❖ 规范团体纪律,并要求遵守 ? ❖ 订下考核标准,严格执行 ? ❖ 对下属信心喊话,鼓舞团队士气 ?
马可思·巴金汉(Marcus Buckingham)说:
好的领导只有一点:明确(clarity)
领导人的工作只有一个,就是带领着员工走向更好的未来。 能找到方法让员工对于未来有信心,才算是成功的领导人。
人们对于未实现的未来总是有所质 疑、有些焦虑,领导人的挑战就在 于如何去除员工心中的迟疑。
有效化解人们心中的疑虑,唯一的方 法就是明确。 当一切变得明确,员工才会相信你的 判断、你的决策,相信自己做得到。

管理心理学ppt课件完整版

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员工心理健康促进策略
组织层面的策略
营造积极的工作氛围,提供心理支持,实施弹性工作制度等。
个人层面的策略
学习应对压力的方法,提高心理韧性,培养积极心态等。
员工心理援助计划(EAP)
EAP的定义
员工心理援助计划是企业为员工 提供的系统、长期的心理健康服
务项目。
EAP的内容
包括心理健康宣传、心理评估、心 理咨询、心理培训等多个方面。
群体心理特征 共同的目标和利益
相互依赖和互动
群体心理特征与分类
情感和情绪的共鸣 群体意识和归属感
群体分类
群体心理特征与分类
正式群体和非正式群 体
松散群体和组织化群 体
命令型群体和任务型 群体
群体内部关系与互动
群体内部关系 角色与地位
权力与影响
群体内部关系与互动
合作与竞争 冲突与解决 群体互动
影响领导效果。
03
领导风格与特质的匹配
领导者需根据自身特质和组织需求,选择适合的领导风格,以达到最佳
领导效果。
领导艺术与沟通技巧
领导艺术
包括倾听、引导、激励等技巧,领导者需掌握这些艺术,以更好地与员工互动,提升员工积 极性。
沟通技巧
如有效倾听、清晰表达、反馈与确认等,沟通技巧对于领导者来说同样重要,有助于建立良 好的人际关系。
领导艺术与沟通技巧的结合
领导者需将领导艺术与沟通技巧融为一体,形成独特的领导魅力,以更好地影响和带动团队。
领导影响力与团队建设
领导影响力
指领导者通过自身言行、情感等因素,对员工 产生积极的影响,提升员工的认同感和归属感。
团队建设
包括团队目标设定、角色分配、团队文化培育等,领 导者需注重团队建设,以提升团队整体效能。

管理心理学--领导

管理心理学--领导

教练
作为教练全程辅导
给机会
员工学到新技能后有实践机会
强化 培训完与其探讨如何支持其新技能
鼓励
调整工作安排鼓励员工参加培训
接受 认识到培训重要,允许员工去培训
管理者在绩效管理中的角色
1. 合作伙伴 2. 教练 3. 记录员 4. 公证员 5. 诊断专家
• 让我们看看“鹰的培训课程” • 老鹰是怎样做两个小鹰的教
INFLUENCE影响力——不利用权 力或者权威就让别人做事的能力
“领导别人不是靠打人家的头来 实现的—那是攻击,不是领导” (艾森豪威尔)
影响力influence
权力性影响力 • 传统因素 • 职位因素 • 资历因素
非权力性影响力 • 品格因素 • 才能因素 • 知识因素 • 感情因素
数不清的管理理论!!!Βιβλιοθήκη 现在任的经理级及主管级员工
有潜力的替换者
打分 如能升职
(第1及第2选择)
姓名 职位 年龄 替换日期 表现 潜力 注明职位和时间 姓名 职位 何时就绪
人才替换表
彼得 德鲁克(Peter Drucker) 1909年11月19日--2005年11月11日
作为一个卓有成效的管理者,需要具备以下五个习惯 1,善于处理和利用自己的时间,把“弄清自己的时间应该 花费在什么地方”作为管理的起点 2,注重贡献,确定自己的努力方向 3,善于发现和使用他人之长 4,分清工作的主次,把精力集中 在少数主要问题上 5,能作出有效的决策
对管理者的考核 财务面
目标 考量
“我们在股东 眼里的表现?”
客户面 目标 考量
“我们在客户 眼里的表现?”
使命和策略
内部运营面 目标 考量 “什么是关键成功 因素,什么业务 流程是最优?”

管理心理学课件(PPT68页).pptx

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“泰勒制”仅解决了基层的作业效率问题,而没有 解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。
把人当经济人。
亨利·法约尔与管理过程理论
经营管理理论之父——法约尔
法约尔(Henry Fayol, 1841-1925),法国人 1860年从一矿业学院毕业进入采矿冶金公司工作 从采矿工程师一直做到公司总经理(30年) 1916年发表《工业管理与一般管理》 其管理理论不但可用于工商企业,还可用于政府、
泰勒科学管理理论的主要内容
1) 效率至上; 2) 标准化管理:4S管理(操作方法,使用的工具、
机器和材料,工作环境); 3) 科学地选择和培训工人; 4) 实行有差别的计件工资制; 5) 将计划职能和执行职能分开;
对科学管理理论的评价
泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学,极 大地提高了生产率。
课程内容
第一编 绪论
第一章 管理心理学的体系和发展 第二章 管理心理学的研究方法
第一章 管理心理学的体系和发展
第一节 管理心理学的理论体系 第二节 管理心理学的历史演变
第一节 管理心理学的理论体系
一、管理心理学的理论观点
1.管理心理学的定义:
研究内容
管理心理学是有关组织情境中个体、群体和组织
管理行为的理解、解释、预测和变化规律,以便改进
根据他们的工作绩效及下属的满意度
主要的管理活动
传统管理:决策、计划、控制 沟通活动:交换日常信息 人力资源:激励、训练、管理冲突、安置、培训 网络活动:社交、政治活动、与外部交往
管理者的活动
50
40
30
20
10
0 传统管理
沟通
人力资源 社会交往
一般管理者 成功管理者
有效管理者

《管理心理学》PPT课件

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03 性格特征
体现了个体对现实的态度和行为方式上的稳定特 征,如诚实、勇敢、自律等。
2024/1/28
9
行为动机与激励
2024/1/28
需要理论
阐述了人类行为的根本动力是满足自身需要,如生理需要、安全 需要、社交需要等。
动机理论
解释了人们为何会采取某种行动的原因,涉及内在动机和外在动 机的探讨。
激励理论
组织文化的概念与结构
组织文化是指组织成员共享的价值观、信念、假设和行为规范的总和;组织文化由物质层 、制度层和精神层三个层次构成。
组织文化的功能与作用
组织文化具有导向、凝聚、激励和约束等功能;对于提高组织绩效、塑造组织形象和增强 组织竞争力具有重要作用。
组织文化的建设与传承
组织文化建设包括诊断评估、规划设计、实施推广和评估反馈四个步骤;传承组织文化需 要注重言传身教、制度保障和持续创新等方面。
职业成长。
绩效管理
通过心理分析,了解 员工工作动机和需求 ,制定激励措施,提
高员工绩效。
员工关系管理
运用心理学原理,处 理员工间的冲突和矛 盾,构建和谐的工作
氛围。
2024/1/28
24
市场营销中的应用
消费者行为分析
研究消费者心理和行 为特点,了解消费者 需求和购买决策过程 ,为产品设计和营销 策略提供依据。
组织的类型
根据组织的目标、结构和运行方式,可分为正式组织和非 正式组织;根据组织的规模和复杂性,可分为简单组织、 复杂组织和巨型组织等。
组织的功能
组织具有协调、整合、创新和适应等功能,能够有效地实 现个人无法单独完成的目标。
16
组织变革与发展
2024/1/28
组织变革的动因与阻力

管理心理学第十一章领导行为.pptx

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2. 企业领导体制的演变
(1)家长制行政领导体制—领导者拥有绝对的权力, 企业所有者担任 (老板)
(2)专业性经理领导制—所有权与管理权分离, 技术专家担任(双肩挑、车间主任)
(3)职业经理领导体制—管理专业化,精通管理 的专业人士担任(职业经理人)
(4)专家群体领导体制—管理集体化,能力互补 的管理团队担任(CEO团队、创业团队)
八种情境类型 1 2 3
456
78
上下级关系 好 好 好 好 差 差 差 差
任务结构 明确 明确 模糊 模糊 明确 明确 模糊 模糊
职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
任务导向
关系导向
任 务


领导风格
任务达成 关系满足
群体绩效
高、中、低
情境变量
上下级关系 任务结构 职位权力
费德勒领导权变模式中的变量
第十一章 领 导 行 为
第一节 领导行为定义和权力理论
一、领导与领导体制
只有被组织任
1. 领导行为的定义
命的领导者才 能够实施领导
﹖ ▪通俗的理解
行为
领导=领导者(领导人)
正确的理解
领导=领导行为(领导过程)
即:
领导是在一定条件下为实现组织目标而对组织 内群体或个体实行影响的行动过程。
领导是一个动态过程,决定于领导者、被领导者 和管理情境
创始人----CEO 任务结构(工作的明确和具体程度)
研发任务----生产任务 领导者职位权力(领导者的奖罚能力)
公司情境----工会情境
(3)需要结构与情境控制的交互作用
任务激励的领导者倾向于在有高控制力和
低控制力的情境中绩效最高
关系激励的领导者则在中等控制力的情境

管理心理学课件-领导

管理心理学课件-领导
督察能力 事业成功 自我实现
自信 决断性
对工作稳定的需求 主动与人交流
对优厚薪金的需求 外观感受的成熟度
男性 — 女性
美国、日本企业的领导者的基本素质要求
日本 顺序
品德
能力
1
使命感
2
责任感
3
依赖性
4
积极性
5
忠诚心
6
进取心
7
忍耐性
8
公平性
9
热情
10
勇气
思维决定能力 规划能力 判断能力 创造能力 观察能力 劝说能力
冲突管理者
困难处理专家
17-28
超级领导
关键性领导 (4棵树)
思考树
深思熟虑 深刻分析 (目测)
关系树
诚信有效 工作关系 (缝纫)
有效领导 (吊床)
行动树
互动激励 交流沟通 (了解)
专业树
核心能力 技术特长 (裁剪)
量体裁衣:找对人,做对事
D4
绩优的 贡献者
S4
D3
个性的 表现者
S3
D2
热忱的 学习者
对人的理解能力 解决问题能力 培养下级能力 调动积极性能力
美国
合作精神 决策能力 组织能力 授权能力 应变能力 勇于负责 创新能力 敢当风险 尊重他人 品德优良
评价中心的素质评价内容
序号
素质内容
序号
素质内容
1
首创精神
12
控制能力
2
对压力的忍耐性
13
计划和组织能力
3
精力
14
授权能力
4
领导能力
15
自我实现
路径—目标理论
领导者行为

管理心理学领导行为

管理心理学领导行为


抓组织 领导行为四分图

领导的行为和效率
四分图的基础上提出的----81个,有5个典型的: 1-1,9-1,1-9,9-9,5-5. 高 9 19 99 8 对 7 人 6 55 的 5 关 4 心 3 2 91 1 11 1 2 3 4 5 6 7 8 9
9
领导管理方格

管理方格图
对生产的关心
• 构成
权力影响力 传统
非权力影响力 品格 能力 情感 知识
职位
资历
领导的功能
• 正式领导者—领导员工达成组织目标 • 非正式领导者—满足员工个别需要
领导者应具备的基本条件
• 技术技能 • 人际技能 • 概念技能
高层 中层 概念技能 人际技能
基层
技术技能
讨论:假如你是皇帝你 怎么办-------A,惩处裁缝 B,不再见人 C,照样去穿 D,奖励小孩
领导的行为和效率
领导方式选择
• 坦南鲍姆和施密特1958年提出
(独裁) 工作为重 (民主) 关系为重
权 领导使用权力的范围 力 的 来 源 部属自由活动的范围
A B C D E F G
独裁-民主领导方式序贯图
A-领导者作决策并予以公布; B-领导者“推销”(说明)决策; C-领导者提出观点,并征求意见; D-领导者提出决策草案,供讨论修改 E-领导者提出问题,征求建议并作出决策; F-领导者明确问题范围,请集体作出决策; G-领导者允许下属在上级规定范围内自由活动
领导的行为和效率
领导者节约时间的途径
• 先做最重要的事 • 用较多的时间处理困难的问题 • 分析自己对时间利用的有效性
领导的行为和效率
领导管理方式评价
基本方法 A (高关系低工作) 有效率 通常被认为对人们有 绝对的信任,同时注 重发挥人的才能。 通常被人认为适度地 允许属下决定如何工 作,在与属下的社交 方面只扮演不重要的 角色。 通常认为能满足组织 的目标与需要,同时 给予职工高度社会感 情上的支持。 通常被认为能使部属 了解自己应该做什么, 但需用自己的方法来 达到这点。 无效率 只对和谐有兴趣,是 个好人,同时,不愿 为了完成工作而损坏 关系 通常被认为对工作、 对关系都不注重,处 于被动的状态。

复旦大学管理心理学PPT__第十章_决策行为

复旦大学管理心理学PPT__第十章_决策行为

二、解决问题的阶段 概念界定: 问题:现实和理想状态之间存在的差距。 决策:在两个以上的选择项中进行选择。 过程: 1、认清问题 要解决问题进行决策,首先就要意识到问题 的存在,并清楚地界定问题。
2 、分析问题及其原因 解决问题的一个重要部分是清晰界定问题的 原因。许多问题没有得到解决,并不是后续 的解决方案不对,而是根本没有找准问题。 如企业管理者发现员工士气低落,他们用来 解决这一问题的方法是计划建造一个公司健 身中心。但问题的真正原因可能是潭门在企 业事务上缺少发言权。因此上述解决方法会 让员工士气更加低落。
问题:把谁扔出去?
答案:“把最胖的那个科学家扔出去。”
有时候问题并不复杂,而是我们 所拥有的知识把问题复杂化了, 以为复杂地想问题就会深刻,可 是往往很多问题最简单的答案就 是最好的答案。
第二节决策行为的心理特征
一、决策的心理过程 (一)问题的识别阶段 主要是确定问题所在,提出决策目标,包括 确定问题和设立目标。 确立问题是通过调查研究、预测和信息反馈 等方法,发现问题所在,并对问题进行分析。 并在此基础上,明确达到的目标。任何决策 总是为了达到一个既定的目标,没有目标就 没有决策。
四、影响问题解决和决策的因素 1、信息的质量和可获得性 最新的、相关的信息 2 、人格特质和认知能力 一个重要的因素是决策者是否审慎和保守。审慎 和保守的决策者往往会选择低风险的方案。审慎 和保守也在一定程度上反映出决策者的不自信。 思维死板的人很难清晰界定问题并找到相应的有 效解决方案,灵活多变的人往往表现优异。
4 、政治因素 在现实生活中,决策往往要考虑许多政治因素,如 人情、朋友关系以及上级意见。政治因素有时会决 定在决策过程中应该对哪些信息加以认真考虑。 5 、危机和冲突 相比之下,人在危机中往往更缺乏理智,更情绪化。 严重受危机负面影响的人往往会觉得决策是一件非 常痛苦的事,他们不会再费神去权衡各个方案的利 弊。有一小部分管理者却把危机视为非常刺激的挑 战,并十分投入地寻找最好的解决方案。
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二、领导者的功能 领导者所承担的基本职责及主要活动内容。 1.组织功能 组织功能即建立组织管理机构,科学地组织生产和经营, 达成组织目标的功能。具体内容如下。 ①对环境进行科学的分析,根据组织内外部的条件、需要 与可能,制定和设置组织目标,作出重要的决策和必要的 行为规定。 ②为实现目标而科学地安排、调配,和使用人力、物力和 财力,使“人尽其才”“物尽其用”“财尽其力”。 ③建立并完善一整套科学的管理系统。努力使其既具有相 对稳定性,又具有一定的灵活性,以适应不断变化的内外 部环境。
三、领导者应具备的基本条件 1、技术技能 胜任特定任务的领导能力,如必要的管理 知识、方法、专业技术知识、计算工具。 2、人文技能 善于与人共事并对部属实行有效领导的能 力。 3、观念技能
技术技能 人际技能 概念技能
高层 中层 基层 概念技能 人际技能 技术技能
关于领导的一些流行的谬论
蒂姆与彼得森等人的教材分析了一些常见 的观念 1、领导是一种罕见的才能 每个人都有当领导的潜力。 每个人都有当领导的潜力。 人们可以在一个组织内担任领导者, 人们可以在一个组织内担任领导者,而在 另一个组织内做追随者。 另一个组织内做追随者。 当领导的机会很多, 当领导的机会很多,而且是在大部分人力 所能及的范围内。 所能及的范围内。
具有哪些特性的人才能发挥最大的效率? (1)敏感性——善于体贴别人,精于洞察 问题; (2)个人的安全感——有安全感的人,情 绪稳定,做事庄重,让人觉得可靠,可以 信赖。 (3)适量的智慧——领导者需要某种程度 的智慧才能处理许多智慧,但也不需要太 高的智慧,因为智慧太高者往往容易恃才 傲物,不能体谅一般人。
明确方向——确立一幅未 确立一幅未 明确方向 来的图景,为实现目标, 来的图景,为实现目标,制定 变革的战略
联合群众——通过言行将 通过言行将 联合群众 所确定的企业经营方向传达给 群众,争取有关人员的合作, 群众,争取有关人员的合作, 并形成影响力, 并形成影响力,使相信远景目 影响力,使相信远景目盟, 影响力,使相信远景目盟,并 得到他们的支持
管理与领导的差别 (1) )

制定 议程 发展 完成计 划所需 的人力 网络



计划和预算——为达到所 为达到所 计划和预算 期望的结果, 期望的结果,设立详细的步骤 和时间表, 和时间表,然后分配所需要的 资源, 资源,开始行动 企业组织和人员配备—— 企业组织和人员配备 根据完成计划的要求建立企业 组织机构,配备人员, 组织机构,配备人员,赋予他 们完成计划的职责和权利, 们完成计划的职责和权利,成 计划的职责和权利,进行引导, 计划的职责和权利,进行引导, 并采取某些方式或创建一定系 统监督计划的执行情况
(三)领导行为要素 1、支持——指领导者重视与支持职工的价值 观及感情的行为。 2、促进相互关系——指领导者善于促进职工 间密切合作互相满足的关系,并不断发展此种 关系的行为。 3、强调目标——指领导者善于激发职工努力 达成组织目标的行为。 4、协助工作——指领导者协助职工拟定工作 计划,提供知识、技术等,便于其工作。
4.激励功能 激励功能是领导最主要的功能。它主要表现为以 下三个方面。 ①提高被领导者接受和执行组织目标的自觉性。 ②关怀、尊重被领导者,满足被领导者的心理需 要,激发被领导者实现组织目标的热情。 ③提高被领导者的行为效率。行为效率是指被领 导者为实现组织目标所做出的贡献大小或能力、 才干的发挥程度。领导者要研究被领导者本身的 需要结构及其变化趋势,提高被领导者的知识和 技能水准,并努力创造有利于被领导者提高行为 效率的物质环境和心理气氛。
领导者是天生的, 2 领导者是天生的,不是后天培养的 传记会误导人, 传记会误导人,因为它们有时把伟大 的领导者描绘成无法预测的超人, 的领导者描绘成无法预测的超人,拥 有独特的魅力乃至神秘的天赋。 有独特的魅力乃至神秘的天赋。 领导才能并不是一种抽象的无法定义 而且只知甚少的天赐的禀赋。 而且只知甚少的天赐的禀赋。 由于领导的头衔常常落到那些行动静 引人注目的人头上, 仁、引人注目的人头上,我们就误以 为他们天生就是当领导着的料。 为他们天生就是当领导着的料。
时势造英雄(领导者) 3 时势造英雄(领导者) 这一谬论试图使人们相信: 这一谬论试图使人们相信:领导是在乱世 中突然冒出来的。有时候这是真的。 中突然冒出来的。有时候这是真的。 这一谬论进一步限制了人们展示自己领导 才能的机会。它意味着: 才能的机会。它意味着:领导只和某种巨 变或权力更迭有关;而在日常环境中, 变或权力更迭有关;而在日常环境中,我 们就没有了施展领导才能的机会。但实际 们就没有了施展领导才能的机会。 上,每天都有各种各样的人在各种情况下 发挥着领导作用。 发挥着领导作用。
3.团结功能 领导者的团结作用,首先在于搞好群体内部的 团结,使大家心往一处想、劲往一处使,真正 形成一个团结、战斗的集体。同时,还必须做 好与本群体有关系的群体、部门的团结工作。 因为在社会化大生产条件下,任何组织或群体 目标的实现,都离不开其他群体和有关部门的 协作与支持。总之,做好内外部的团结工作, 是领导者的基本职责,也是实现群体目标的重 要保证。
5.考核功能 考核是领导功能不可缺少的环节。当工作任务 和计划确定后,领导者要对工作人员随时加以 督促和考核,目的在于掌握和了解计划的实施 情况。以检查的结果,作为判定得失功过的依 据,进一步奖励优者,批评和处罚劣者。这样 做不仅仅是为了总结过去,赏罚分明,还在于 找出差距和问题,明确方向,以利将来。
第十一章 领导行为

第一节 领导的功能和条件
一、什么是领导行为 (一)领导的概念 (1)领导就是职位和权力; (2)领导是一种影响力; (3)领导是一门艺术; (4)领导是一种才能; (5)领导就是服务,等等。
目前学术界比较一致的认识是 领导是一种行为过程,是领导者为了实现预定的目标, 在一定的条件下采用一定的组织形式和方法,引导和影响 被领导者完成预定任务的一种活动过程。这个概念表明: 第一,领导的本质是一种人与人之间的关系,即领导者与 被领导者的关系; 第二,领导行为的目的是指引和影响被领导者实现组织的 预定目标; 第三,领导是一个动态过程。构成这个过程有三个要素, 即领导者、被领导者和环境。领导行为是由这三个要素所 组成的复合函数,用公式表示为: 领导=f (领导者,被 领导者,环境)
结果
资料来源: 变革的力量 变革的力量——领导与管理的差异 ,作者:约翰 科特 领导与管理的差异), 资料来源:(变革的力量 领导与管理的差异 作者:约翰·科特
领导的功能
正式领导者—领导员工达成组织目 标
非正式领导者—满足员 工个别需要
1 正式领导者 正式领导者拥有组织结构中的正式职位、权利与 地位,主要功能是领导职工达成组织目标。 (1)制定和执行组织的计划、政策与方针; (2)提供情报知识与技巧; (3)授权下级分担任务; (4)对职工实行奖惩; (5)代表组织对外交涉; (6)控制组织内部关系,沟通组织内上下意见。 正式领导者的功能是组织赋予的,其实现程度取 决于领导者能力及其下属的接受度等因素。
2.协调功能 是领导者与群体和组织内解决矛盾、加强联系 的技巧。各单位或小群体之间不可避免的会产 生竞争和意见分歧,甚至会出现矛盾和冲突。 而现代化的生产和经营则要求各分单位或小群 体之间的紧密合作和相互联系。因此,就需要 领导者发挥其协调作用,将不同的小群体和个 人组织起来,使它们建立起良好的配合关系, 从而形成一个协调的、互相合作的、紧密联系 的大群体。只有这样才能提高群体的工作效率, 共同完成群体的奋斗目标。
资料来源: 变革的力量 变革的力量——领导与管理的差异 ,作者:约翰 科特 领导与管理的差异), 资料来源:(变革的力量 领导与管理的差异 作者:约翰·科特
管理与领导的差别 (2) )

执行 计划



控制、解决问题 控制、解决问题——相当 相当 详细地监督计划的完成情况, 详细地监督计划的完成情况, 如发现偏差点,则制定计划、 如发现偏差点,则制定计划、 组织人员解决问题 在一定程度上实现预期计划, 在一定程度上实现预期计划, 维持企业秩序, 维持企业秩序,并能持续地为 各种各样的利益相关者提供他 们所期望的结果(例如 例如, 们所期望的结果 例如,为顾客 按时交货, 按时交货,为股票持有者按预 算分红) 算分红
几种重要的特质 1 智力水平 智力水平与领导水平正相关。 但领导者与下属之间的智力差距也不宜过 大。 2 自信心 3 决心 4 正直 具有强烈的原则性和对其行动具有 责任感的人会表现出正直的特质 5 社会交往能力 合作
富兰克林·柯维中心的领导者品质调查
对领导者是: 19797-1998年间37000个回答 类别 答案比例 1善于沟通 22.1% 2品格正直 19.2% 3喜欢团队工作 14.8% 4具有远见卓识 10.2% 5 果断决策 7.2% 6关系下属 5.6% 7 总是做表率 5.5% 8 献身工作 5.3% 9 鼓舞人 3.8% 10 精通专业 3.5% 11英勇无畏 3.0%
2 非正式领导者 没有组织赋予的职位与权力,由于其个人条件优 越而对职工具有实际的影响力。其主要功能是满 足职工的个别需要。 (1)协助职工解决私人的问题; (2)倾听职工的意见,安慰职工的情绪; (3)协调与仲裁职工间的关系; (4)提供各种资料情报; (5)替职工承担某些责任; (6)引导职工的思想、信仰及对价值的判断
激励和鼓舞——通过唤起 通过唤起 激励和鼓舞 人类通常未得到满足的最基本 的需求, 的需求,激励人们战胜变革过 程中遇到的政治、 程中遇到的政治、官僚和资源 方面的主要障碍 引起变革,通常是剧烈的变革, 引起变革,通常是剧烈的变革, 并形成有效的改革能动性(例如 例如, 并形成有效的改革能动性 例如, 生产出顾客需要的新产 品,寻求新的劳资关系协调办 增强企业的竞争力等) 法,增强企业的竞争力等
领导者的特质理论
斯托格迪尔 1948年 智力水平 应变能力 洞察力 责任感 创新精神 坚韧性 自信心 社会交往能 力 曼恩 1956年 智力水平 男子气 适应能力 支配能力 外向特质 自控能力 斯托格迪尔 1974年 成就欲 坚韧性 洞察力 创新精神 自信心 合作精神 忍耐力 影响力 社会交往能 力 劳德、戴维 德和埃利杰 1986年 智力水平 男子气 支配能力 柯克帕特切 克和洛克 1991年 进取性 动机因素 正直 自信心 认知能力 任务知识
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