EPC工程总承包项目管理办法
EPC总承包项目合同管理办法
EPC总承包项目合同管理办法第一章总则第一条:为规范和强化EPC总承包项目合同的管理,确保项目合同的履约和质量,维护各方的合法权益,依据相关法律法规和合同约定,制定本管理办法。
第二条:本管理办法适用于EPC总承包项目合同的签订、履约和管理等方面的工作。
第二章合同签订第三条:EPC总承包项目合同的签订应当符合国家法律法规和政策要求,合同内容应当明确、合理、具体,确保公平公正。
第四条:合同签订前,承包商应当对项目进行充分的调研和评估,确保自己拥有必要的技术和能力来完成项目。
第五条:合同签订应当明确工期、质量、付款方式、索赔条件等重要条款,避免合同履约过程中的纠纷。
第三章合同履约第六条:承包商应当按照合同约定的工期和质量要求,按时按质完成工程项目,并保证工程的安全可靠。
第七条:合同履约过程中,若发现任何问题或风险,承包商应当及时向项目经理报告,并采取措施进行处理,确保项目的顺利推进。
第八条:若发生不可抗力或其他正当合理的情况,影响项目履约的,承包商应当及时向甲方报告,并寻求双方共同解决方案。
第九条:甲方应当根据合同约定及时支付工程款项,承包商也应当按照合同约定的要求提交工程质量验收报告。
第四章合同变更和索赔第十条:在项目履约过程中,如需对合同内容进行变更,双方应当提前协商一致,并由双方签署书面变更协议。
第十一条:合同履约过程中,若发生索赔事件,双方应当先行协商解决,如协商无果,可通过法律途径解决争议。
第五章合同管理第十二条:甲方应当建立健全EPC总承包项目合同管理制度,明确各个环节的责任和流程,确保合同的有效执行。
第十三条:承包商应当建立健全项目合同档案,记录项目的各个阶段、各方的沟通与事务,并按要求备案。
第十四条:甲方和承包商应当进行定期的项目合同履约检查,发现问题及时整改,确保项目的顺利进行。
第六章法律责任第十五条:违反本管理办法的行为,一旦发现,将依照国家法律法规和合同约定,承担相应的法律责任。
工程项目EPC总承包管理办法
工程项目EPC总承包管理办法第1条范围1.1本办法规定了管理EPC项目的目的、原则、职能划分、工作要求等,适用于集团公司及各子(分)公司作为EPC总承包方(即乙方)承建的项目,其他管理模式承包项目参照执行。
第2条引用标准1.1《住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》建市(2016)93号;2.2工程建设项目EPC总承包合同;2.3GB50319-2013《建设工程监理规范》。
第3条原则3.1EPC项目按照“分级管理、统一协调、全面规范”的原则实行管理,实现安全、质量、工期、造价、环保五大控制目标。
实行集团公司、子(分)公司、EPe项目部三级管理,三级责任主体逐级负责。
集团公司对EPC项目负有监督管理责任,子(分)公司对EPC项目负有全面管理责任,EPC项目部对EPC项目负有直接责任。
第4条主要职责划分4.1集团工程部金、电力、热解及其它专业EPC项目的建设工作。
4.1.2负责制定集团公司EPC项目管理相关制度,并监督、检查制度的落实与执行情况。
4.1.3负责对子(分)公司管理的EPC项目目标进行监督、协调、指导、考评;负责组织汇总、监督EPC项目安全、质量、工期、造价、环保控制总目标,对目标的落实进行监督、检查。
4.1.4负责对EPC项目初步设计至机械竣工及工程中间交接期间的项目过程管理进行监督、协调、指导、考评;对工程联动试车(预试车)、投料试车及生产性能考核工作进行协调。
4.1.5负责在集团公司层面协调与建设单位在EPC项目管理方面的工作。
4.1.6负责收集集团范围内EPC项目工程建设信息,统计汇总、分析对比形成工程建设月报,供集团公司相关领导决策。
4.1.7组织季节性、重要时段安全大检查工作,对安全大检查进行复检,督促安全整改措施的落实;组织或参与重点工程EPC项目单位工程或分部工程的质量检查,并督促整改措施的落实。
4.1.8组织召开EPC项目现场协调会。
4.1.9督促子(分)公司加强EPC项目的管理,并对子(分)公司进行检查、考评。
大型建筑企业工程总承包(EPC)项目管理办法
大型建筑企业工程总承包(EPC)项目管理办法总则一、定义、目的及意义1、工程总承包是国际通行的建设项目组织实施方式,EPC工程总承包,是根据业主委托,按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
大力推进工程总承包,有利于提升项目可行性研究和初步设计深度,实现设计、采购、施工等各阶段工作的深度融合,提高工程建设水平。
2、本暂行办法是为了贯彻响应住建部关于进一步加强城市规划建设管理工作,深化建设项目组织实施方式改革,推广工程总承包制,提升工程建设质量和效益,大力推进工程总承包模式而制定。
同时为了增强公司层面对EPC项目的管控能力、有效提高项目层面的实施能力,全面提高EPC总承包项目管理工作的规范性、系统性、科学性,发挥工程总承包企业的技术和管理优势,积极促进公司总承包类业务的发展,助力公司做优做强。
二、适用范围本暂行办法适用于以XX有限责任公司的名义承接的国内招标的EPC模式工程总承包项目。
第一章项目的投标及策划1.1 EPC项目的投标审批1.1.1 以公司资质参加的投标(包括公开招标、邀请招标)均统一纳入公司经营、生产管理体系。
经营处组织生产处、财务处、投资发展处等相关处室对招标文件进行综合评价并作出投标的决策。
1.1.2 EPC项目投资金额3000万元以下的,公司不提倡承揽,如有特殊原因,由经营处审核并报分管领导批准后方可进行投标。
2.1.3投标文件评审由经营处负责,投标文件中的技术文件、设计文件,由经营处各科室对其质量进行把关。
拟任的项目经理应有相当的资历及经验,投标文件按经营处的《投标文件检查要点评审表》与《投标文件装订和封标检查要点表》严格进行检查。
2.2联合体的选择投标单位(分公司)应择优选取具有设计、勘探等资质的单位组成联合体进行投标,对资质齐全、技术力量雄厚,社会信誉度高且有过良好合作的单位应优先考虑,并签订战略合作协议。
2.3 EPC项目策划2.3.1 项目启动投标程序后,投标单位(分公司)应进行项目策划,综合考虑项目的战略定位,并按中标后确保人员能够就位的原则,拟定项目经理(执行经理)、主要管理人员及数量。
2023修正版EPC总承包项目合同管理办法
EPC总承包项目合同管理办法EPC总承包项目合同管理办法1. 管理范围及目的本办法适用于EPC(工程、采购和施工)总承包项目合同的管理。
其目的在于规范合同管理流程、确保项目顺利进行,并最大化实现项目目标。
2. 定义2.1 EPC总承包项目合同EPC总承包项目合同是指由一方作为总承包商,与另一方作为业主签订的,由总承包商负责工程设计、采购设备及材料、以及实施工程施工等全部责任的合同。
2.2 合同管理合同管理是指对EPC总承包项目合同的全过程进行监督、控制和执行的活动,以确保合同条款得到完全履行。
3. 合同管理流程3.1 合同签订阶段- 检查合同的法律效力和合法性。
- 核对合同中的项目范围、工期、费用等内容,确保与业主的要求一致。
- 确定合同的履行计划和资源需求。
- 确定合同的风险和控制措施。
3.2 合同履行阶段- 设立项目合同管理团队,明确各成员的职责和权限。
- 根据合同要求,提供相关的工程设计和采购计划。
- 确定工程进度,并进行监督和控制。
- 按照合同要求,进行工程质量管理和安全管理。
- 合同变更管理:对合同范围、工期、费用等内容进行变更时,需按照合同规定进行审批和执行。
- 合同支付管理:根据工程进度完成情况,及时向业主申请支付款项。
3.3 合同竣工阶段- 完成工程验收,并进行验收报告的编制。
- 准备竣工资料,包括各类技术文件、设备清单等。
- 编制结算报告,根据合同要求进行结算工作。
- 进行项目总结和经验总结,为后续项目提供参考。
4. 合同管理要求4.1 管理团队组建要求- 确定合同管理团队的组成人员和职责,并进行适当的培训。
- 每个成员要熟悉合同内容和要求,严格按照合同执行。
- 合同管理团队需与业主保持良好的沟通和协调。
- 定期召开合同管理团队会议,对合同执行情况进行讨论和分析。
4.2 合同履行要求- 严格按照合同要求,完成工程设计、采购和施工等各项工作。
- 做好工程进度计划和资源管理,确保按时交付工程。
EPC工程总承包项目中的安全管理办法
EPC工程总承包项目中的安全管理办法引言本文档旨在为EPC(设计,采购和施工总承包)工程总承包项目中的安全管理提供指导。
安全管理是确保工程项目安全运行和保护工作人员健康的关键方面。
目标EPC工程总承包项目的安全管理目标包括但不限于以下内容:1. 保护工作人员的生命安全和身体健康;2. 预防事故和减少安全风险;3. 确保遵守相关法律法规和标准;4. 培养和维护一个安全的工作文化。
安全管理原则在EPC工程总承包项目中,以下安全管理原则应得到遵守:1. 领导层的承诺:管理层应明确在安全管理方面的责任,并提供必要的资源和培训;2. 参与和沟通:所有参与项目的人员应当积极参与安全管理,并进行有效的沟通;3. 风险评估和控制:根据工程项目的特点,应进行全面的风险评估,并采取相应的控制措施;4. 培训和素质提升:提供必要的培训,确保工作人员具备必要的安全知识和技能;5. 监督和验收:建立有效的监督和验收机制,确保安全管理措施的有效实施。
安全管理措施在EPC工程总承包项目中,应采取以下安全管理措施:1. 制定安全计划:在工程项目开始前制定详细的安全计划,包括安全目标、责任分工和管理措施等;2. 监测和记录:建立监测和记录系统,及时发现和解决安全问题;3. 安全培训:对工作人员进行必要的安全培训,确保他们了解安全操作规程和紧急处理措施;4. 安全检查和审计:定期进行安全检查和审计,确保安全管理措施的有效性;5. 事故调查和处理:对发生的事故进行及时调查和处理,并采取预防措施避免类似事故再次发生;结论EPC工程总承包项目中的安全管理是确保项目顺利进行的重要环节。
在实施安全管理时,需要遵守一系列的原则和措施,以确保工作人员的安全和健康。
工程管理层应在整个项目过程中积极实施安全管理,逐步形成良好的工作安全文化。
EPC工程总承包项目中的质量管理办法
EPC工程总承包项目中的质量管理办法引言在EPC(工程、采购及施工)工程总承包项目中,质量管理是确保工程项目质量达到预期的重要环节。
本文档旨在介绍EPC工程总承包项目中的质量管理办法,并给出一些建议与指导。
质量管理原则1. 全员参与:质量管理是全员的责任,所有项目参与方都应承担起保证质量的责任。
2. 持续改进:通过不断的研究和改进,提高项目的质量标准。
3. 风险管理:及早识别和管理可能影响工程质量的风险,并采取相应措施降低风险。
4. 标准化流程:明确项目的质量管理流程和标准,确保整个项目执行过程的一致性和可追溯性。
5. 严格监控:建立有效的监控机制,及时发现并解决质量问题。
质量管理措施1. 制定质量管理计划:在项目启动阶段制定质量管理计划,明确质量目标、责任和控制措施。
2. 设立质量控制检查点:在项目各个关键节点设立质量控制检查点,进行检查和评估,确保工作按照标准进行。
3. 质量培训与教育:通过培训和教育,提高团队成员的质量意识和技能水平。
4. 预防措施:通过采取预防措施,减少质量问题的发生,例如制定合理的工程设计和施工方案、使用符合要求的材料等。
5. 反馈与改进:及时收集和分析质量问题的反馈信息,并采取改进措施,以避免类似问题的再次发生。
质量保证与验收1. 质量保证:建立质量保证体系,确保工程质量符合标准和要求。
2. 质量验收:按照相关标准和合同要求,进行质量验收,确保工程符合预期质量。
结论EPC工程总承包项目中的质量管理办法是确保工程项目质量达到预期的关键。
全员参与、持续改进、风险管理、标准化流程和严格监控是实施质量管理的重要原则。
通过质量管理措施和质量保证与验收的实施,可以保证工程项目的质量达到标准和要求。
EPC工程总承包项目管理办法
EPC联合体中标项目管理办法(一)联合体牵头方职责联合体牵头方是EPC联合体中标项目的监督管理主体,依据联合体协议承担项目建设的主体责任,并与其他联合体成员企业就施工项目承担连带责任。
根据联合体协议分工对项目勘察设计、采购、施工、试运行全过程或若干阶段进行监督和管理。
工程建设期间主要职责如下:1.负责牵头方分工范围内的任务和项目部的协调管理工作,确保建设及采购工作合法合规;2.负责分工范围内的资金管理工作,监督资金使用,确保合法合规;3.负责监督检查、指导项目设计、EHS、质量、进度、成本管理等工作;4.负责配合华润环保、总公司的检查、考核及评价工作;5.负责履行分工范围内其他事项。
(二)项目部职责EPC联合体中标项目部是开展EPC联合体中标项目设计、采购、施工管理工作成立的临时管理组织机构,由联合体成员单位组建并联合发文成立(见附件28)。
根据项目类型,项目部负责工程实施全过程或若干阶段的勘察、设计、采购、施工、试运行、移交等工作。
工程移交完毕后,项目部予以撤销。
项目部具体职责如下:1. 负责组织编制项目部日常管理制度并负责日常管理工作;2.负责合同范围内资金管理工作,监督资金使用,确保合法合规;3.负责项目设计、EHS、质量、进度、成本管理、工程款申请支付等工作;4.负责配合总公司的检查、考核及评价工作;5.负责内外部沟通协调管理及项目组织实施;6.负责履行合同范围内其他事项。
(三)人员配置1.EPC联合体中标项目根据需要配备项目经理、设计、采购、施工、试运行、财务、质量、安全、商务、行政等负责人和施工技术负责人、施工员、质检员、资料员、材料员、测量员、实验员等岗位人员,并明确所设置岗位职责。
2.EPC联合体中标项目的项目经理由牵头人组织联合体各成员方协商确定人选,项目部其他岗位人员依据分工由各成员方选派,人员资格需满足法律法规要求。
项目经理原则上应具备下列条件:(1)取得工程建设类注册执业资格或中高级专业技术职称;(2)具备决策、组织、领导和沟通能力,能正确处理和协调与项目发包人、项目相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系;(3)具有工程总承包项目管理及相关的经济、法律法规和标准化知识;(4)具有类似项目的管理经验;(5)具有良好的信誉。
EPC工程总承包项目管理方案(工程方案、实施方案)
EPC工程总承包项目管理方案(工程方案、实施方案)总承包管理方案目录第一章总承包管理总体概述 (4)1.1总承包管理概述 (4)1.2 工程概况 (4)第二章总承包管理与服务目标 (4)2.1总承包管理目标 (4)2.2 总承包服务目标 (6)第三章总承包管理原则 (8)3.1 “公正”原则 (8)3.2“科学”原则 (8)3.3“统一”原则 (8)3.4“控制”原则 (9)3.5“协调”原则 (9)第四章总承包管理模式 (10)第五章总承包管理服务架构 (11)5.1 总承包管理服务组织机构 (11)5.2 组织机构岗位设置 (11)第六章总包与业主、监理、设计、政府部门的配合 (24)6.1 协调好与业主的关系 (24)6.2协调好与设计院的关系 (26)6.3协调好与监理单位的关系 (27)6.4与相关政府部门协调配合 (29)第七章总承包管理方案 (30)7.1 总承包管理的方法 (30)7.2 工程总承包质量管理方案 (31)7.3 工程总承包进度管理方案 (51)7.4 工程总承包施工安全生产管理 (60)7.5 文明施工管理 (72)7.6 施工期间的环境保护方案 (77)7.7工程总承包造价管理实施方案 (84)7.8 工程总承包协调管理 (90)7.9 工程总承包总体服务方案 (94)7.10 工程总承包信息化管理 (101)7.11 工程总承包竣工验收管理 (120)第一章总承包管理总体概述1.1总承包管理概述总承包管理是国际上流行的一种项目管理模式,运用总承包管理模式可以有效的加强项目的整体管理,缩短工期,降低总体项目成本,提高投资效益。
施工总承包管理在时间上涵盖了从建设项目开工至竣工交付使用及保修服务的全过程,在范围上涵盖了参与建设项目施工各方及一切有关的管理活动,实施施工总承包管理既是高质高效完成施工项目的有效手段,也是涉及人、财、物等多种生产要素及服务对象的复杂的管理活动。
EPC工程总承包项目管理办法
EPC工程总承包项目管理办法EPC(Engineering, Procurement, and Construction)工程总承包项目是一种综合性的工程管理方式,它将工程设计、采购、施工、设备安装等环节整合在一起,由一家承包商负责全程管理和执行。
EPC工程总承包项目管理办法是指在EPC项目实施过程中,为保证项目顺利进行,确保工程质量和进度控制,制定的一系列管理规定和措施。
一、组织架构与职责1.项目组织架构:包括项目部、设计部、采购部、施工部、设备安装部等,每个部门都应设立相应的负责人,并明确其职责和权利。
2.项目经理:负责全面协调和管理项目,对项目进展和质量负责。
3.设计人员:负责项目的设计工作,按照规定的设计标准和技术要求完成设计任务。
4.采购人员:负责选择供应商和采购材料设备,确保材料设备的质量和交货时间。
5.施工人员:负责项目的具体施工工作,按照设计要求和施工图纸进行施工。
6.设备安装人员:负责将设备按照施工要求进行安装。
二、项目管理流程1.项目启动阶段:包括项目评估和立项决策等,确定工程范围和目标。
2.前期准备阶段:包括项目可行性研究、技术方案编制和设计图纸的批准等,确保项目能够按照计划进行。
3.设计阶段:按照项目需求进行设计工作,包括细化技术方案和编制施工图纸等。
4.采购阶段:根据设计要求,选择供应商和采购材料设备,确保质量和交货期。
5.施工阶段:按照设计和施工图纸进行施工,保证质量和工期。
6.设备安装阶段:按照施工要求进行设备的安装和调试。
7.项目验收和交接:验收项目,并将项目交接给客户。
三、工程质量和安全管理1.工程质量管理:制定质量管理体系,包括质量控制计划、质量检查和验收等,确保工程质量达到设计要求。
2.安全管理:制定详细的安全管理措施,包括安全培训、施工现场安全控制和作业人员个人防护等,保证工程施工过程中的安全。
四、项目成本控制1.预算编制:在项目启动阶段编制项目预算,包括人工费、材料费、设备费等。
EPC工程总承包项目成本管理方法
EPC工程总承包项目成本管理方法EPC是工程设计、采购和建设的总称,EPC工程总承包项目指的是,承包商收到业主的委托,针对工程中全过程进行承包负责。
EPC工程总承包项目的成本管理,存在于项目建设全过程,鉴于此全面阐述EPC工程总承包项目成本管理方法。
一、EPC工程总承包的定义及分类1、EPC工程总承包项目定义工程落实过程中,总承包商进行成本管理时,可以根据各种工程的特点进行分包,这样就能够兼顾工程中不同的特点落实成本管理工作,总承包商只需要注意各自承包商对质量的把控即可。
传统承包模式基本都是由业主将工程各个环节分别委托给设计、采购和施工等承包商负责相应工作。
EPC工程总承包项目的管理模式需要从经济效益,以及工程特点等方面入手,有针对性地设计管理细节,尤其是成本管理工作,与传统模式相比差异较大。
EPC工程总承包商基本使用的都是统一管理的工作模式,主要是为保障各阶段的管理工作衔接稳定,且这样管理的特点还在于能够减少工作的重复性,对节约成本和施工资源来讲有很明显的效果。
2、EPC工程总承包项目分类在EPC工程总承包项目当中其承包模式通常可以分为以下四种。
第一种是EPC模式,这种模式是业主将工程项目的设计、采购和施工阶段的工作全部委托给总承包商。
而总承包商的工作就是按照业主的具体要求完成对整个工程的管理工作,最终根据业主需求完成交付即可。
第二种是EPCm模式,在这种模式下总承包商仅需要负责工程的设计和采购,施工阶段工作业主会单独委托施工承包商负责。
第三种是EPCs模式,在这样的模式下,总承包商是需要负责工程的设计和采购工作,但在施工阶段只需要承担监理责任即可,实际施工工作由施工承包商负责。
第四种是EPCa模式,在这种模式当中,总承包商需要对工程的设计和采购工作全权负责。
二、EPC工程总承包管理组织结构设计通常情况下,EPC工程总承包项目的具体组织结构设计可划分为以下三种。
1、职能型组织结构。
以某EPC工程总承包项目为例,在该工程的职能型结构组织当中,人力资源分布在多种职能部门当中,在工程项目有需要时,各部门的负责人就要合理安排分工。
EPC工程总承包项目管理办法
EPC工程总承包项目管理办法和程序为了提高EPC工程总承包项目的管理水平,必须严格执行以下管理内容和程序:3.3.1项目启动阶段1)项目发起部门负责项目信息的收集、客户维护、项目方案策划等工作。
2)项目评审委员会对项目方案、经济可行性、风险控制措施等进行评审,评审结论分为通过、有条件通过和不通过。
3)项目投资部负责XXX的成员,并编制项目评审委员会工作指南。
3.3.2合同签订阶段1)总承包企业与业主签订EPC工程总承包合同。
2)总承包企业负责编制工程项目设计档案。
3)总承包企业负责采购设备、材料等。
4)总承包企业负责施工和竣工试验。
5)总承包企业可将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担,即设计分包和施工分包。
6)试运行阶段由业主或总承包企业组织进行,包括合同目标考核验收在内的全部试验。
3.3.3项目管理阶段1)总承包企业应按照合同要求,全面管理工程总承包项目,确保项目顺利进行。
2)总承包企业应制定详细的工程管理计划,包括质量、安全、进度、成本等方面的管理。
3)总承包企业应建立健全的工程管理组织机构,明确各部门的职责和工作流程。
4)总承包企业应按照合同要求,及时向业主提交工程项目的进度、质量、安全等方面的报告。
5)总承包企业应加强与业主的沟通和协调,及时解决工程项目中出现的问题和矛盾。
6)总承包企业应加强工程项目的风险控制,确保工程项目的顺利进行。
XXX project includes several steps。
Firstly。
the XXX onthe project manager。
Once appointed。
the project manager establishes the project management department and plans the project。
The project then moves into the design。
procurement。
工程EPC总承包项目安全生产管理办法
工程总承包项目安全生产管理办法第一章总则第一条为了加强工程总承包项目安全生产,确保不发生安全生产事故,根据《安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》、《北京市安全生产管理条例》等法律法规,特制订本规定。
第二条本标准规定了施工安全环保管理策划、项目现场安全环保管理组织机构、项目现场安全环保管理规章制度、项目现场安全环保教育培训、项目现场及施工分包商安全环保管理与监督检查、重大安全环保因素控制、应急准备与响应、项目现场安全环保绩效管理的基本要求.第三条本标准适用于工程总承包项目.第二章工程项目安全环保管理内容第四条工程项目安全环保管理主要内容主要包括以下几个内容: (一)施工安全环保管理策划(二)项目现场安全环保管理组织机构(三)项目现场安全环保管理规章制度(四)项目现场安全环保教育培训(五)项目现场及施工分包商安全环保管理与监督检查(六)重大安全环境因素控制(七)应急准备与响应(八)项目现场安全环保奖惩管理第三章施工安全环保管理策划第五条项目经理负责施工安全环保管理策划。
第六条项目经理负责组织安全工程师,根据公司已建立的《项目环境因素清单》、《项目职业健康安全危险清单》、项目设计文件,按照《环境因素识别与评价控制程序》、《危险源辨识、风险评价和风险确定控制程序》识别、评价施工过程安全、环境因素,编制《××项目施工环境因素清单》、《××项目施工职业健康安全危险清单》。
根据《项目现场安全环保检查管理规定》确定应进行安全环保检查的内容、编制《项目现场安全环保检查记录表》.第七条项目经理根据项目合同、《施工管理实施计划》、《××项目施工环境因素清单》、《××项目施工职业健康安全危险清单》和《施工安全环保实施计划编制规定》的要求,组织编制《施工安全环保实施计划》,并报送工程建设部经理进行审批。
第八条《施工安全环保实施计划》主要内容包括:施工安全环保管理方针和目标、项目施工环境因素清单、项目施工职业健康安全危险源清单、项目施工适用安全环保法律法规(包括地方法律法规)要求、项目现场安全环保管理组织机构、项目现场安全环保管理规章制度、项目现场安全环保教育培训、施工过程及施工分包商安全环保监督和测量、项目应急准备与响应计划等。
工程总承包(EPC)项目管理办法
工程总承包(EPC)项目管理办法第一章总则第一条为加强公司在EPC工程总承包项目的管理水平,提高企业经营效益,促进EPC项目管理规范化、制度化、持续化健康发展,防范EPC项目风险及管控,根据国家和地方相关法律法规以及集团、公司的有关文件规定,制定本管理办法。
第二条EPC(Engineering Procurement Construction)是指公司受业主委托,按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
通常公司在总价合同条件下,对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。
公司所有的EPC工程总承包项目,含招投标阶段、勘察设计阶段、采购阶段、施工阶段以及竣工验收(或试运行)阶段的全过程管理均适用本办法。
第二章工程总承包项目管理的内容与程序第三条工程总承包项目管理的内容(1)任命项目经理,组建项目部,进行项目策划并编制项目计划。
(2)实施设计管理,采购管理,施工管理,竣工验收或试运行管理。
设计、采购、施工三个方面既要相对独立,又要统筹兼顾。
(3)进行项目范围管理,进度管理,费用管理,设备材料管理,资金管理,质量管理,安全、职业健康和环境管理,人力资源管理,风险管理,沟通与信息管理,合同管理,现场管理,项目收尾等。
第四条工程总承包项目管理的程序工程总承包项目管理的基本程序包括:项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。
(1)项目启动:组建项目投标小组组织项目投标,研究招标文件,分析竞争对手,编制投标文件,递交投标文件;在工程总承包合同条件下,任命项目经理,组建项目部。
(2)项目初始阶段:进行项目策划,编制项目计划,召开开工会议;发表项目协调程序,发表设计基础数据;编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划,确定项目控制基准等。
(3)设计阶段:编制初步设计文件,进行初步设计审查,编制施工图设计文件。
epc工程总承包项目管理方案
epc工程总承包项目管理方案一、项目概述EPC(Engineering, Procurement, and Construction)工程总承包项目是一种集设计、采购、施工于一体的项目管理模式,其主要目标是通过整合各方资源,高效地完成项目建设。
本项目为一座新能源发电厂的建设项目,总投资预算为10亿元人民币,预计施工周期为18个月。
本项目将采用EPC总承包模式,由一个负责整个项目的总包单位进行设计、采购和施工。
二、项目管理团队和责任分工1. 项目总经理:负责全面统筹项目的实施,监督各项工作的进展,协调项目所需资源和人力,确保项目各项任务按时完成。
2. 项目经理:负责具体的实施和组织工作,包括项目计划编制、执行、检查和监督,协调工程设计、采购、施工等工作,确保项目进度和质量。
3. 技术负责人:负责项目设计和技术工作,与相关设计单位和技术人员进行沟通和协调,确保设计符合要求,技术方案合理可行。
4. 采购负责人:负责项目采购工作,包括选取供应商、谈判采购合同、监督采购过程和质量检查,确保物资采购安全和质量。
5. 施工负责人:负责项目施工工作,包括组织施工队伍、分解施工任务、指导和管理现场工作,确保施工进度和质量。
6. 安全质量负责人:负责项目施工中的安全和质量管理工作,包括编制安全施工方案、组织质量验收和安全检查,确保施工安全和质量。
三、项目管理流程1. 项目立项阶段:确定项目目标和范围,制定项目计划和预算,确定项目管理团队和责任分工。
2. 项目设计阶段:委托设计单位完成项目设计,包括工艺设计、机电设计、结构设计等,设计方案经过审批后,开始进行采购准备。
3. 项目采购阶段:依据设计方案进行物资采购和设备购置工作。
在此阶段,需要进行供应商的谈判、合同签订和付款管理。
4. 项目施工阶段:整合各项资源,组织施工队伍,进行项目的实际施工工作,确保施工进度和质量。
5. 项目调试阶段:完成施工后进行设备调试和系统测试,进行设备的质量和性能检查。
EPC工程总承包项目管理方案
“EPC工程总承包项目管理方案(工程方案、实施方案)”从项目的第一天起,我就知道自己要面对的是一个复杂的挑战。
作为EPC工程总承包项目经理,我需要协调设计、采购和施工的每一个环节,确保项目按时、按质、按预算完成。
下面,就让我来给大家详细介绍一下我们的工程方案和实施方案。
一、工程方案1.项目背景本项目为某大型化工园区EPC工程总承包项目,包括炼油、化工、仓储等多个子项目。
项目总投资100亿元,建设周期为3年。
2.项目目标(1)确保项目质量符合国家标准,达到优良等级;(2)项目进度按照计划推进,确保按时交付;(3)项目成本控制在预算范围内;(4)提高项目团队协作效率,实现资源优化配置。
3.工程设计(1)选派经验丰富的设计师参与项目,确保设计方案的合理性;(2)采用先进的设计软件,提高设计效率;(3)严格遵循国家设计规范,确保设计安全、可靠。
4.工程采购(1)制定详细的采购计划,确保设备、材料按时到场;(2)选择有实力的供应商,确保设备、材料质量;(3)对供应商进行严格考核,确保售后服务。
5.工程施工(1)组建专业的施工团队,提高施工效率;(2)制定详细的施工方案,确保施工进度;(3)严格遵循国家施工规范,确保施工安全。
二、实施方案1.组织架构(1)项目指挥部:负责项目整体协调、指挥;(2)设计部:负责项目设计工作;(3)采购部:负责项目采购工作;(4)施工部:负责项目施工工作。
2.项目进度管理(1)制定详细的项目进度计划,明确各阶段完成时间;(2)定期召开项目进度会议,了解项目进展情况;(3)对进度滞后环节进行预警,采取相应措施进行调整。
3.项目成本管理(1)制定详细的项目成本预算,明确各阶段成本支出;(2)建立成本控制体系,对成本进行实时监控;(3)对成本超出预算的部分进行分析,采取措施进行调整。
4.项目质量管理(1)制定严格的质量管理制度,明确质量要求;(2)对设计、采购、施工各环节进行质量监督;(3)定期进行质量检查,对发现的问题及时整改。
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EPC工程总承包项目管理办法1总则1.1为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平,促进EPC工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化,制定本办法。
1.2编制依据《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T50358-2005)2术语2.1EPC工程总承包工程总承包企业受业主委托,按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
2.2EPC工程总承包合同EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。
2.3设计将业主要求转化为项目产品描述的过程。
即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。
2.4采购为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程,本办法特指设备、材料采购。
2.5施工把设计文件转化为项目产品的过程,包括建筑、安装和竣工试验等作业。
1.3分包总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担,本办法特指设计分包、施工分包。
1.4试运行根据合同约定,在工程完成竣工试验后,由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。
3工程总承包项目管理的内容与程序2.6管理机构成立工程总承包项目评审委员会,工作委员会为跨部门的非常设机构,成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等,专家人选由相关部门推荐,报项目投资部,分管副总裁批准,工作时由项目投资部负责召集。
2.7职能部门3.2.1项目发起部门(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护;(2)负责项目方案策划;(3)完成项目评审流程;(4)组织项目投标,负责合同谈判及签署。
3.2.2项目评审委员会负责项目评审,对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施等进行综合评审,评审结论分为三种:通过、有条件通过和不通过。
(1)通过评审的项目报集团审批;(2)有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况,已落实的按项目通过评审执行,未落实的按项目评审不通过执行,不得签署合同;(3)不通过评审的项目终止。
1.5项目投资部(1)负责提名工程总承包项目评审委员会的成员,报分管副总裁审核同意;(2)负责组织项目评审相关事项;(3)编制项目评审委员会工作指南。
2.8工程总承包项目管理的内容(1)项目评审委员会投票表决项目经理人选。
(2)任命项目经理,组建项目经理部,进行项目策划并编制项目计划。
(3)实施设计管理,采购管理,施工管理,试运行管理。
设计、采购、施工三个方面既要相对独立,又要统筹兼顾。
(4)进行项目范围管理,进度管理,费用管理,设备材料管理,资金管理,质量管理,安全、职业健康和环境管理,人力资源管理,风险管理,沟通与信息管理,合同管理,现场管理,项目收尾等。
1.6工程总承包项目管理的程序工程总承包项目管理的基本程序包括:项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。
(1)项目启动:在工程总承包合同条件下,任命项目经理,组建项目部。
(2)项目初始阶段:进行项目策划,编制项目计划,召开开工会议;发表项目协调程序,发表设计基础数据;编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划,确定项目控制基准等。
(3)设计阶段:编制初步设计文件,进行初步设计审查,编制施工图设计文件。
(4)采购阶段:采买、催交、检验、运输;与施工办理交接手续。
(5)施工阶段:检查、督促施工开工前的准备工作,现场施工,竣工试验,移交工程资料,办理管理权移交,进行竣工结算。
(6)试运行阶段:对试运行进行指导与服务。
(7)合同收尾:取得合同目标考核合格证书,办理决算手续,清理各种债权债务;缺陷通知期限满后取得履约证书。
(8)项目管理收尾:办理项目资料归档,进行项目总结,对项目部人员进行考核评价,解散项目部。
WORD格式(9)设计、采购、施工、试运行各阶段,应组织合理的交叉,以缩短建设周期,降低工程造价,获取最佳经济效益。
合同管理以合同文件、法律法规为依据,贯穿整个项目管理全过程。
1.7工程总承包项目管理流程(1)确认总承包合同内容,并对合同进行评审。
对建设工程项目进行合理分析和有效测算,为公司决策提供重要依据。
(2)成立项目经理部,确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。
(3)签订项目管理目标责任书。
1.8项目的初始阶段项目经理根据工程总承包合同要求编制项目管理计划。
内容包括:(1)概述(编制依据、项目范围)(2)项目管理(项目工作分解结构WBS、组织结构、项目协调、合同管理、项目文件数据管理)(3)项目控制(安全、质量、进度、费用、变更)(4)项目实施(设计、采购、施工、试运行)(5)风险和对策(6)制订分包计划(7)其它规定和要求。
4工程总承包管理的组织2.9与集团配合部门-业务部职责分工(1)负责组织有关人员进行EPC工程投标报价,完成投标工作。
(2)负责EPC工程合同签订。
3.2.3造价部(1)负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。
(2)负责合同价款的分析,调整不平衡报价偏差,合理确定设计费、设备购置费、工程建安费,制定内部计价依据。
(3)负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标,报请公司批复后下达,组织与项目部签订“项目管理目标责任书”,对设备管理部下达设备购置费控制指标。
(4)协助设计部开展限额设计,参与设计阶段的造价控制。
(5)按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。
1.9设计院所(1)参与业务部EPC工程投标及合同签订。
(2)负责EPC工程的设计管理。
自行设计,或进行委托分包。
(3)代表集团签订委托设计分包合同。
(4)参与设备管理部设备订货。
(5)派设计代表到项目经理部,进行现场服务。
1.10设备管理部(1)参与业务部EPC工程投标及合同签订。
(2)负责EPC工程的设备管理。
设备招标、选定,负责设备采购合同签订、付款、供货等。
(3)督促并协助项目经理按时回收设备款,设备款直接汇至公司专户管理,专款专用。
(4)按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并办理付款审批手续。
(5)设备采购合同含安装的,安装由项目部负责管理。
(6)派专职设备人员到项目经理部,参与施工管理。
(7)负责设备监制及设备缺陷处理。
1.11财务部(1)负责EPC工程的资金管理,对每个EPC工程建立使用设备资金台账。
统一对外支付设备采购款。
(2)负责EPC工程税务筹划,指导协调项目部做好设备采购业务的收入确认及增值税纳税申报工作。
1.12工程管理部负责协调项目经理部与设计院所、设备管理部之间工作关系。
1.13技术质量部负责EPC工程设计方案、施工方案审核论证。
1.14材料管理部负责EPC工程集中采购部分材料的采购及管理。
1.15项目经理部(1)负责EPC工程合同全面履约,统一协调和业主关系、负责回收资金。
(2)负责将设备款及时足额汇至集团指定账户。
(3)负责确认并核算设计收入和设备销售收入,负责统一核算相应成本支出。
(4)负责EPC工程全面管理责任,并负责施工部分经济责任。
1.16工程总承包项目合同签订后,集团任命项目经理,组建项目班子。
根据总承包项目合同特点,采取不同的管理方式。
项目经理负责对业主工作联系,负责项目进度协调,包括设计、采购、施工总体协调。
2.10根据集团实际,目前EPC工程项目分三类:(1)设计院所能够自行设计的工程。
(2)设计院所不能自行设计的工程。
2.11设计院所能够自行设计的工程项目,由设计院所、设备管理部、项目经理部联合以设计为龙头进行EPC工程项目管理。
(1)集团与设计院所签订设计分包合同,明确设计控制指标及利润分成方法。
设计院所将设计控制指标层层分解,实行限额设计。
(2)集团与设备管理部签订设备采购控制责任书,明确设备采购控制指标及奖罚办法。
设备管理部在控制指标内招标采购,降低采购成本。
(3)集团与项目经理部签订“项目管理目标责任书”,明确EPC 工程项目管理责任及施工部分经济责任。
2.12设计院所不能自行设计的工程项目,由设计院所委托其他设计院设计。
(1)设计院所全面参与外委设计院设计,做到联合设计。
在外委设计分包合同中明确优化设计控制指标。
设计院所过程监控。
(2)设备采购控制与4.2.2(2)款相同。
(3)施工管理与4.2.2(3)款相同。
1.17工程总承包项目经理把各项工作分配落实到相关经理,项目经理提出项目组织策划意见,经集团领导批准确定。
5项目策划2.13项目经理依据《工程总承包合同》、《项目管理目标责任书》,按照集团《项目策划控制程序》组织开展项目策划活动,编制项目实施计划内容包括:(1)明确项目的范围,包括项目可交付成果和项目目标。
(2)明确项目的主要风险,对主要风险进行深入定性和定量分析,并明确应对措施和应对费用。
(3)明确项目工作分解结构(WBS),对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责分工。
(4)明确设计、采购、施工、试运行工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前安排的工作计划以及主要控制点的实现日期。
(5)明确与业主的协调程序。
(6)明确项目的变更控制计划。
(7)明确人力资源计划和人选。
(8)明确实行月报告制度。
设计、采购、施工、试运行经理每月向项目经理提交月报告;项目经理每月向集团投资环部和业主提交月报告。
1.18项目策划主要解决三个问题:一是确定要达到的目标;二是确定要达到目标所采取行动的原则、做法和时序;三是确定行动所需的资源。
1.19项目策划的意义在于顺利实施项目,保证达到项目目标。
做好项目策划是项目经理领导项目部,在实施项目管理过程中最为重要并带有全局意义的工作,对项目的成败至关重要。
1.20工程总承包项目经理在开展项目策划活动时,必须将项目设计、采购、施工、试运行策划到位,以满足工程总承包项目管理要求。
6项目设计管理2.14EPC工程的勘察设计由集团设计院所负责,设计院所自行设计,或由设计院所进行委托分包。
2.15设计院所与各相关部门及时沟通获取设计条件,按照工程总承包的要求合理优化设计,获取最大利益。
2.16设计院所应按进度及时提供设计文件。
2.17设计院所应对项目经理部进行设计交底,提供与设计有关的现场服务。
2.18设计工程由设计院所委托或分包设计的,由设计院所负责总承包项目的设计管理与联络工作。
7项目采购管理采购必须实行招标,以有效地控制设备质量、制造进度和造价。
对于一般的工业项目,设备及材料的费用约占项目总投资的50%以上,因此,加强设备材料的采购管理,对工程造价的控制起着重要的作用。
如果设备费用控制失效,那么建安工程施工造价控制的再有效,对整体项目的费用控制也是失效。
1.21设备管理部的工作2.19在总承包单位与业主报价和合同谈判阶段,派人参加项目报价和参加合同有关条款的谈判。