从优秀员工到管理者的跨越
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从优秀员工到管理者的跨越
刘吉敏
2011-5-10
提
一
纲
从优秀员工到管理者的阵痛 晋升者磨合期的不适症状
与各类性格的同事愉快共事 管理者常犯的错误 十天进入管理角色
二
三
四 五
“上甘岭上不会自然产生将军的，但将军都曾经是英雄”，
“英雄不一定将来会是将军！……将军要通过自己的努力学习， 全面提升自己的素质，以适应公司全球化的需要。”
二
晋升者磨合期内的不适症状
不谦虚，过于自信（自己永远是对的，听不进不同意见）
1. 性格
太想证明自己（认为既然位高一级，自然能力高一级，对于自己不擅 长的领域，也自信满满） 极其不善于沟通，认为有文件就够了，不怕你不执行；明显下面员工 不服，也不去主动沟通化解，而只是一味的强压 心胸狭隘，只要是自己认为好的东西，都不愿分享！ 工作过于拘谨，不够自如，遇事或与领导及平行部门不同意见就发慌 因为不善沟通，也不吸取他人建议，常常弄得效率低下，同僚怨声载 道
优柔寡断，希望别人关注他们， 没有观众，他们是不能努力工 作的
他人的影响，他们会因此为关系而努力和拼搏
重视结果，懂得竞争，以成败论 英雄，轻视人际关系
包容、鼓励、给他们安全感
3、智力型/思考型
表现特征
偏好思考，富有探索精神，对 事务的来龙去脉总是刨根问底， 乐于收集信息而不讲究信息的
相处方式
肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 提醒他们完成工作目标，别过高追求完美 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们
调职、退休也不应使公司瘫痪。 大多企业专注于外部吸引人才、挖掘人才，却忽视内部人才培养。 升职的重要前提是培养人、人才梯队建设，对团队人员持续成长承 担责任！
3、只重结果，忽视习惯培养
成功者与不成功者之间的差别，就在于前者已发展出良好的做事习惯。
思想在启发、不在教条。 想法→触动→行为→习惯
相处方式
他们只做份内的事，不愿指挥他
人，而且也只要自己应得的那份 报酬
让部属热爱你的团队
二、坦诚对话 一、赢得人心 1、展现美好远景 1、把听取内部 意见放在首位 2、运用多种渠 道保持内部联系 3、鼓励双向交 流 4、及时反馈
三、建立相互信 任关系
1、消除职位上 的隔阂
2、公开公司记 录 3、根据工作表 现而不是职位付 报酬 4、有福同享， 有难同当 5、首先为一线 的人服务
5. 管理与统筹
三
与各类性格的同事愉快相处
1、指挥型
表现特征
喜欢自我中心，能够承担责任， 对管理他人感兴趣，但不是个 人主义者；
相处方式
支持他们的目标，赞扬他们的效率； 自己一定要在能力上压过他们，使他们服气 自己帮助他们通融人际关系
重事不重人，公事公办，务实 而讲效率，喜欢奖赏
让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责他们
产品/价格/渠道/促销/ 店面/团队/广告/分销/装饰 公司油木工/小区/零售/
一些客户问题推动困难，与兄弟部 门产生较多的误解和矛盾，工作不 时陷入被动。
6
1-2 业务执行层面反思与实践
2、分配任务后，缺少对过程的关注，却美
1、让全体成员参与业务规划，真正
在团队中对业务进行系统的讨论，制 定出符合实际，可以有效落地的目标 和策略。 通过全体成员参与业务规划 ，结合了实际情况，使每个成员都能 明确理解我们的业务目标、意义、价 值以及相关的问题和风险。
引发自尊。
追求“标准”最后变成一种原动力。
制定管理制度、流程制度、工 作标准、绩效考核标准、服 务标准等，有标准可依！
10、纵容能力严重不足之人
• 能力不足可以培养，拒绝学习之人，无药可救
• 怕别人超越自己，只好相互包庇、挽留无能之 辈？ • 末位淘汰机制执行了吗？ • 大浪淘沙留下真金
五
十天进入管理角色
其名曰“用人不疑”。导致工作结果与期 望有很大差距。在实践中发现“用人也须 疑”，即对工作过程必须沟通、指导和监 控。 通过坚持逐级沟通汇报、分层监控、
及时跟进和现场核实的执行措施的实施，
工作效果定会明显提升，工作中，各项目
业务执行
标的完成率就会一直处于前列。
3、转变观念，从害怕问题变为把问 题当成是工作改进的机会，从问题中 学习和总结。（害怕面对大客户/ 敢
巧妙地引导/建议安排他们的工作，使他们觉得自己
安排自己的工作 重视结果，懂得竞争，以成败论 英雄，轻视人际关系
包容、鼓励、发展空间
2、和善型 表现特征
重事不重人，善于处理人际关 系，比较随和乐观，很少盛气 凌人
相处方式
对他们的生活表示兴趣，让他们感到尊重 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受 尊重 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢 迎 给他们机会充分地和他人分享感受 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对
+
=
6、忘了公司命脉----利润
• 没有利润，即使有最佳产品、最高形象、最好员工，也是很 快就陷入困境。 • 管理的一个主要目的：使企业存活下去。 • 你关注了费用使用进展？客户支持比例？毛利率？
7、只看问题，不看目标
只注意小处或问题，会丧失创造力。
很多经理花80%的时间，只创造20%的生产力。
案例：1、结果：考试95分；
过程/习惯：作弊
2、结果：A客户销售单月200万；（销售力好？） 过程：涨价！ 库存爆满，下个结果：下月？下年？ 好的过程/习惯：协助客户消化库存、分销、零售促销、渠道拓展
4、公司内部滋生部门墙、个人墙 A、部门之墙即部门本位主义：在企业中的具体体现在各部门在企业中形 成了一个个的独立系统，部门之间画地为牢，部门利益高于企业利益； 部门之间的对权益的争夺，工作的推诿，这些因素致使部门间的距离越 来越远，而部门之墙就在这种环境中慢慢滋生、显现出来。 B、员工之墙即个人本位主义：在企业中具体体现在员工之间缺乏交流、 互不信任、思想不能及时跟上公司的发展步伐，导致工作效率低下、推 卸责任。 c、公司中组建的是若干团队不是团伙 D、公司内互挖人员，互拆墙角，人才非正常流动
5、死板教条 的管理方式
• 一把钥匙只能开一把锁。一种技巧也可能只对一个人有效。
要学会举一反三、灵活运用
• X-Y-Z理论
X理论 强势管理 假设人是： 逃避责任 厌恶工作 不愿思考 X理论 参与管理 假设人是： 接受任务 喜欢挑战 富有潜力 Z理论 综合运用 假设人是： 物质+精神 惩罚+激励 制度+人性 X Y
思维局限（对外来人员有所排斥，尤其是会影响自己日后发展的；把自 己束缚在现有的圈子里，希望干出成绩，但不愿意做突破，更害怕出错； 不主动去拓展自己的人脉、阅历与学识）
4. 惯性思维
原岗位思维，未提升大局观、整体观
不能宽以待人！
工作轻重缓急、主次不分 缺乏基本的管理素质（对基础的管理知识与工具缺乏认识，比如说流程、 制度、会议、项目管理、分工表、民主与集中、有效沟通、计划/组织、 控制职能等） 管理=管人+理事。 很多新官上任顾此失彼！ 领导魅力、人格魅力的缺失
十天进入管理角色
1 2 3 4 • 新官上任按兵不动（了解工作环境/职能/目标/资源/可预见困难） • 旧同僚变成新下属（变管理为服务/合作）
• 上级的任务就是你的任务（领会意图/分忧/合作/请示/
汇报-互信） • 向上要资源，向下要效益 • 好下属是培养出来的
5
6
不层层授权就累死你 7
多些胡萝卜，少些大棒 8 同僚间关系微妙但要以诚相待/ 以德服人 营造和谐、共同成长的内外环境
化蛹成蝶的阵痛
1-1从优秀员工到管理者的阵痛
花很多精力制定了大量感觉非常好的制度和策略，希望能够以此 改进工作，创造较高的组织绩效，但是，在实际的运作中，总是 无法持久落实。不断开会分析、讨论研究，但总是缺乏成效。 策略和制度成 了一堆看上去 很美却无实际 价值的东西
工作结果总是与期望有较大差距，却不知道问题出在哪里。 一些问题再三强调，却仍然不断发生，让人防不胜防。
晋升者在磨合 期内的不适症 状
2. 行为
盲目服从权威、领导，不冷静分析、思考 固执，大多认为自己是做官了，固执是对的、自信的，也便更固执了 急躁（当他人指出一些不足的地方时，总会马上作出自己认为合理的 解释，甚至在他人尚未说完时就打断，以显示自己的正确和有原因的） 废寝忘食（整天呆办公室工作，勤奋表现） 敬业？效率低下？
单兵作战---团队作 战的转换，激励团 队每个人的激情！
工作中团队成员缺少系统思维，对市场问题仅仅以单 （价格/政策/知名度）的角度进行思考，没有从经营的 高度进行协调，成员间缺乏互相的协同作战。 团队成员工作状态时有起伏，感觉没有真正 理想的员工。没有追求卓越的精神。一些团 队成员缺少使命感，对工作仅仅是应付， 对许多问题不敏感。
实用性；
工作起来条理分明，但过于注
觉得是自己发现了错误 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立 即分析出别人诚意的水平 他们喜欢事实，你必须懂得和他们一样多；
重细节，常常因局部小利益而
造成全局被动，他们是完美主 义者；
别指望说服他们，除非他们想法与你一样
他们懂得很多，但是也发觉
不懂的更多
赞美他们的一些发现，因为他们想来想去才得出的结
9 10
持续提升个人人格魅力、塑造领导 形象
合格员工————扎扎实实做好职责内各项事务；
优秀员工————很“傻”，所做工作(成绩)总是超出领导预期 管理者 —————首先是责任，为团队绩效负责
（组织/激励/督导/团队实现组织目标的人）
领导——真正的领导不在于能管理多少下属，而在于能驾驭多少人
四、鼓励学习
1、提倡明显的、有
五、解放员工 1、给予失败 和再尝试的自 由 2、从官僚主 义中获得自由
实际行动的学习
2、鼓励持续的、终 身的学习 3、关心经济类、房
2、兼顾工作和家
庭 3、使员工感到愉 快
产类新闻、多看工
具书、财务类、营 销类、管理类书籍
3、鼓励对现
状进行挑战
四
管理者常犯的错误
经理人常犯的错误（鱼骨图）
别忘记短、中、长期的目标。
把“问题”改为“机会”。
8、不当领导，只当哥们
好兄弟与经理人的成功混合体并不存在。 在员工面前行动不慎重，就是不尊重他们，也作 践自己。
跟手下在一起就是专业，就是公事。
9、未能设定标准
完善的公司一定会有制定的政策。
“标准”是一种誓约、一种品质要求，使优秀的人
论可不希望别人泼冷水。
4、工兵型
表现特征
他们是天生的被管理者，忠诚可靠， 但缺乏创意，他们乐于从事单调重 复的工作，因为这样他们感到心里 踏实 他们遵守规章制度，善于把握分寸， 喜欢在旧环境中从事熟悉的工作， 能弄清职责的极限，决不会越线 给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉 支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一 定不会出大错
先审视你自己，别光盯着市场/其他部门/他人的错
2、未能启发下属
任何优秀的经理人，都能离开办公室一整天，不会引发任何混乱。
（计划、组织/统筹/分工合理）
主管需要感觉处处少不了他们。（喜欢签字/还是指导下属在自己出 差时，能够代为处理，不至于事务停滞，影响效率）
未能自己训练员工，提升他们的绩效。
英雄是优秀的独立贡献者，将军是团队管理者。从英雄到将军， 体现的正是优秀独立贡献者到管理者的跨越。
一
从优秀员工到管理者的阵痛
从一线区域经理到办事处经理、销售部经理，从文员到部门高级主管/经理， 一直是优秀员工（主管认可、良好的绩效），但是被任命为管理者，开始需要带 团队进行业务运作，需要透过团队的力量来完成绩效和目标时，却发现处处碰壁， 绩效提升力不从心。主要面临如下问题：
未能设定 标准
纵容能力严 重不足之人
只看问题 不看目标
不当领导 只当哥们
加潤 滑油 優化
提高技術
忘了利润
未能启 发下属
優化作 業流程
死板 教条
拒绝承 担责任
重视结果， 忽视习惯
滋生部门墙/ 个人墙
1、拒绝承担个人责任
☞
有效的管理者，会为事情的结果，负起责任。 “努力的表现”与“不停的辩解”（团队工作出问题领 导 难逃 其纠，连带责任？渎职？）
给领导的上司领导电话？）
1-3 队Biblioteka Baidu建设方面反思与实践
1、欣赏个体差异， 求同存异，用人 所长、容人所短 请用心去赞美下 身边的同事 队伍 建设 沟通目的？ 2、主管甩手掌柜做多 了，对员工的“传道、 授业、解惑”少了
3、沟通是培养和激 励工作的核心，双向 沟通需贯穿始终。 聆听----“团队”
4、团队的协同与凝聚力， 团队中追求卓越的精神， 是组织绩效重要的保证
刘吉敏
2011-5-10
提
一
纲
从优秀员工到管理者的阵痛 晋升者磨合期的不适症状
与各类性格的同事愉快共事 管理者常犯的错误 十天进入管理角色
二
三
四 五
“上甘岭上不会自然产生将军的，但将军都曾经是英雄”，
“英雄不一定将来会是将军！……将军要通过自己的努力学习， 全面提升自己的素质，以适应公司全球化的需要。”
二
晋升者磨合期内的不适症状
不谦虚，过于自信（自己永远是对的，听不进不同意见）
1. 性格
太想证明自己（认为既然位高一级，自然能力高一级，对于自己不擅 长的领域，也自信满满） 极其不善于沟通，认为有文件就够了，不怕你不执行；明显下面员工 不服，也不去主动沟通化解，而只是一味的强压 心胸狭隘，只要是自己认为好的东西，都不愿分享！ 工作过于拘谨，不够自如，遇事或与领导及平行部门不同意见就发慌 因为不善沟通，也不吸取他人建议，常常弄得效率低下，同僚怨声载 道
优柔寡断，希望别人关注他们， 没有观众，他们是不能努力工 作的
他人的影响，他们会因此为关系而努力和拼搏
重视结果，懂得竞争，以成败论 英雄，轻视人际关系
包容、鼓励、给他们安全感
3、智力型/思考型
表现特征
偏好思考，富有探索精神，对 事务的来龙去脉总是刨根问底， 乐于收集信息而不讲究信息的
相处方式
肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 提醒他们完成工作目标，别过高追求完美 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们
调职、退休也不应使公司瘫痪。 大多企业专注于外部吸引人才、挖掘人才，却忽视内部人才培养。 升职的重要前提是培养人、人才梯队建设，对团队人员持续成长承 担责任！
3、只重结果，忽视习惯培养
成功者与不成功者之间的差别，就在于前者已发展出良好的做事习惯。
思想在启发、不在教条。 想法→触动→行为→习惯
相处方式
他们只做份内的事，不愿指挥他
人，而且也只要自己应得的那份 报酬
让部属热爱你的团队
二、坦诚对话 一、赢得人心 1、展现美好远景 1、把听取内部 意见放在首位 2、运用多种渠 道保持内部联系 3、鼓励双向交 流 4、及时反馈
三、建立相互信 任关系
1、消除职位上 的隔阂
2、公开公司记 录 3、根据工作表 现而不是职位付 报酬 4、有福同享， 有难同当 5、首先为一线 的人服务
5. 管理与统筹
三
与各类性格的同事愉快相处
1、指挥型
表现特征
喜欢自我中心，能够承担责任， 对管理他人感兴趣，但不是个 人主义者；
相处方式
支持他们的目标，赞扬他们的效率； 自己一定要在能力上压过他们，使他们服气 自己帮助他们通融人际关系
重事不重人，公事公办，务实 而讲效率，喜欢奖赏
让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责他们
产品/价格/渠道/促销/ 店面/团队/广告/分销/装饰 公司油木工/小区/零售/
一些客户问题推动困难，与兄弟部 门产生较多的误解和矛盾，工作不 时陷入被动。
6
1-2 业务执行层面反思与实践
2、分配任务后，缺少对过程的关注，却美
1、让全体成员参与业务规划，真正
在团队中对业务进行系统的讨论，制 定出符合实际，可以有效落地的目标 和策略。 通过全体成员参与业务规划 ，结合了实际情况，使每个成员都能 明确理解我们的业务目标、意义、价 值以及相关的问题和风险。
引发自尊。
追求“标准”最后变成一种原动力。
制定管理制度、流程制度、工 作标准、绩效考核标准、服 务标准等，有标准可依！
10、纵容能力严重不足之人
• 能力不足可以培养，拒绝学习之人，无药可救
• 怕别人超越自己，只好相互包庇、挽留无能之 辈？ • 末位淘汰机制执行了吗？ • 大浪淘沙留下真金
五
十天进入管理角色
其名曰“用人不疑”。导致工作结果与期 望有很大差距。在实践中发现“用人也须 疑”，即对工作过程必须沟通、指导和监 控。 通过坚持逐级沟通汇报、分层监控、
及时跟进和现场核实的执行措施的实施，
工作效果定会明显提升，工作中，各项目
业务执行
标的完成率就会一直处于前列。
3、转变观念，从害怕问题变为把问 题当成是工作改进的机会，从问题中 学习和总结。（害怕面对大客户/ 敢
巧妙地引导/建议安排他们的工作，使他们觉得自己
安排自己的工作 重视结果，懂得竞争，以成败论 英雄，轻视人际关系
包容、鼓励、发展空间
2、和善型 表现特征
重事不重人，善于处理人际关 系，比较随和乐观，很少盛气 凌人
相处方式
对他们的生活表示兴趣，让他们感到尊重 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受 尊重 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢 迎 给他们机会充分地和他人分享感受 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对
+
=
6、忘了公司命脉----利润
• 没有利润，即使有最佳产品、最高形象、最好员工，也是很 快就陷入困境。 • 管理的一个主要目的：使企业存活下去。 • 你关注了费用使用进展？客户支持比例？毛利率？
7、只看问题，不看目标
只注意小处或问题，会丧失创造力。
很多经理花80%的时间，只创造20%的生产力。
案例：1、结果：考试95分；
过程/习惯：作弊
2、结果：A客户销售单月200万；（销售力好？） 过程：涨价！ 库存爆满，下个结果：下月？下年？ 好的过程/习惯：协助客户消化库存、分销、零售促销、渠道拓展
4、公司内部滋生部门墙、个人墙 A、部门之墙即部门本位主义：在企业中的具体体现在各部门在企业中形 成了一个个的独立系统，部门之间画地为牢，部门利益高于企业利益； 部门之间的对权益的争夺，工作的推诿，这些因素致使部门间的距离越 来越远，而部门之墙就在这种环境中慢慢滋生、显现出来。 B、员工之墙即个人本位主义：在企业中具体体现在员工之间缺乏交流、 互不信任、思想不能及时跟上公司的发展步伐，导致工作效率低下、推 卸责任。 c、公司中组建的是若干团队不是团伙 D、公司内互挖人员，互拆墙角，人才非正常流动
5、死板教条 的管理方式
• 一把钥匙只能开一把锁。一种技巧也可能只对一个人有效。
要学会举一反三、灵活运用
• X-Y-Z理论
X理论 强势管理 假设人是： 逃避责任 厌恶工作 不愿思考 X理论 参与管理 假设人是： 接受任务 喜欢挑战 富有潜力 Z理论 综合运用 假设人是： 物质+精神 惩罚+激励 制度+人性 X Y
思维局限（对外来人员有所排斥，尤其是会影响自己日后发展的；把自 己束缚在现有的圈子里，希望干出成绩，但不愿意做突破，更害怕出错； 不主动去拓展自己的人脉、阅历与学识）
4. 惯性思维
原岗位思维，未提升大局观、整体观
不能宽以待人！
工作轻重缓急、主次不分 缺乏基本的管理素质（对基础的管理知识与工具缺乏认识，比如说流程、 制度、会议、项目管理、分工表、民主与集中、有效沟通、计划/组织、 控制职能等） 管理=管人+理事。 很多新官上任顾此失彼！ 领导魅力、人格魅力的缺失
十天进入管理角色
1 2 3 4 • 新官上任按兵不动（了解工作环境/职能/目标/资源/可预见困难） • 旧同僚变成新下属（变管理为服务/合作）
• 上级的任务就是你的任务（领会意图/分忧/合作/请示/
汇报-互信） • 向上要资源，向下要效益 • 好下属是培养出来的
5
6
不层层授权就累死你 7
多些胡萝卜，少些大棒 8 同僚间关系微妙但要以诚相待/ 以德服人 营造和谐、共同成长的内外环境
化蛹成蝶的阵痛
1-1从优秀员工到管理者的阵痛
花很多精力制定了大量感觉非常好的制度和策略，希望能够以此 改进工作，创造较高的组织绩效，但是，在实际的运作中，总是 无法持久落实。不断开会分析、讨论研究，但总是缺乏成效。 策略和制度成 了一堆看上去 很美却无实际 价值的东西
工作结果总是与期望有较大差距，却不知道问题出在哪里。 一些问题再三强调，却仍然不断发生，让人防不胜防。
晋升者在磨合 期内的不适症 状
2. 行为
盲目服从权威、领导，不冷静分析、思考 固执，大多认为自己是做官了，固执是对的、自信的，也便更固执了 急躁（当他人指出一些不足的地方时，总会马上作出自己认为合理的 解释，甚至在他人尚未说完时就打断，以显示自己的正确和有原因的） 废寝忘食（整天呆办公室工作，勤奋表现） 敬业？效率低下？
单兵作战---团队作 战的转换，激励团 队每个人的激情！
工作中团队成员缺少系统思维，对市场问题仅仅以单 （价格/政策/知名度）的角度进行思考，没有从经营的 高度进行协调，成员间缺乏互相的协同作战。 团队成员工作状态时有起伏，感觉没有真正 理想的员工。没有追求卓越的精神。一些团 队成员缺少使命感，对工作仅仅是应付， 对许多问题不敏感。
实用性；
工作起来条理分明，但过于注
觉得是自己发现了错误 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立 即分析出别人诚意的水平 他们喜欢事实，你必须懂得和他们一样多；
重细节，常常因局部小利益而
造成全局被动，他们是完美主 义者；
别指望说服他们，除非他们想法与你一样
他们懂得很多，但是也发觉
不懂的更多
赞美他们的一些发现，因为他们想来想去才得出的结
9 10
持续提升个人人格魅力、塑造领导 形象
合格员工————扎扎实实做好职责内各项事务；
优秀员工————很“傻”，所做工作(成绩)总是超出领导预期 管理者 —————首先是责任，为团队绩效负责
（组织/激励/督导/团队实现组织目标的人）
领导——真正的领导不在于能管理多少下属，而在于能驾驭多少人
四、鼓励学习
1、提倡明显的、有
五、解放员工 1、给予失败 和再尝试的自 由 2、从官僚主 义中获得自由
实际行动的学习
2、鼓励持续的、终 身的学习 3、关心经济类、房
2、兼顾工作和家
庭 3、使员工感到愉 快
产类新闻、多看工
具书、财务类、营 销类、管理类书籍
3、鼓励对现
状进行挑战
四
管理者常犯的错误
经理人常犯的错误（鱼骨图）
别忘记短、中、长期的目标。
把“问题”改为“机会”。
8、不当领导，只当哥们
好兄弟与经理人的成功混合体并不存在。 在员工面前行动不慎重，就是不尊重他们，也作 践自己。
跟手下在一起就是专业，就是公事。
9、未能设定标准
完善的公司一定会有制定的政策。
“标准”是一种誓约、一种品质要求，使优秀的人
论可不希望别人泼冷水。
4、工兵型
表现特征
他们是天生的被管理者，忠诚可靠， 但缺乏创意，他们乐于从事单调重 复的工作，因为这样他们感到心里 踏实 他们遵守规章制度，善于把握分寸， 喜欢在旧环境中从事熟悉的工作， 能弄清职责的极限，决不会越线 给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉 支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一 定不会出大错
先审视你自己，别光盯着市场/其他部门/他人的错
2、未能启发下属
任何优秀的经理人，都能离开办公室一整天，不会引发任何混乱。
（计划、组织/统筹/分工合理）
主管需要感觉处处少不了他们。（喜欢签字/还是指导下属在自己出 差时，能够代为处理，不至于事务停滞，影响效率）
未能自己训练员工，提升他们的绩效。
英雄是优秀的独立贡献者，将军是团队管理者。从英雄到将军， 体现的正是优秀独立贡献者到管理者的跨越。
一
从优秀员工到管理者的阵痛
从一线区域经理到办事处经理、销售部经理，从文员到部门高级主管/经理， 一直是优秀员工（主管认可、良好的绩效），但是被任命为管理者，开始需要带 团队进行业务运作，需要透过团队的力量来完成绩效和目标时，却发现处处碰壁， 绩效提升力不从心。主要面临如下问题：
未能设定 标准
纵容能力严 重不足之人
只看问题 不看目标
不当领导 只当哥们
加潤 滑油 優化
提高技術
忘了利润
未能启 发下属
優化作 業流程
死板 教条
拒绝承 担责任
重视结果， 忽视习惯
滋生部门墙/ 个人墙
1、拒绝承担个人责任
☞
有效的管理者，会为事情的结果，负起责任。 “努力的表现”与“不停的辩解”（团队工作出问题领 导 难逃 其纠，连带责任？渎职？）
给领导的上司领导电话？）
1-3 队Biblioteka Baidu建设方面反思与实践
1、欣赏个体差异， 求同存异，用人 所长、容人所短 请用心去赞美下 身边的同事 队伍 建设 沟通目的？ 2、主管甩手掌柜做多 了，对员工的“传道、 授业、解惑”少了
3、沟通是培养和激 励工作的核心，双向 沟通需贯穿始终。 聆听----“团队”
4、团队的协同与凝聚力， 团队中追求卓越的精神， 是组织绩效重要的保证