第九章 组织变革
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第9章_组织变革
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第二节 影响变革的因素
一、组织变革的动力
组织变革的动力主要来自外部和内部两个方面。 （一）外部动力 • 在20世纪80年代，也许没有一个外部的变革诱因比全球经济的出现更具有影
响力了。随着WTO在世界各国的开展和全球一体化的发展，全球市场也趋 向于一体化，原来竞争的格局被打破，市场领域中新的竞争出现，已经影响 到许多国际性的大公司。
复杂 环境复杂性
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三、有计划的组织变革 定义：通过精心设计而实施的一项结构创新，例如，一项新的策 略和目标，一种新的运作理念、商业运作环境和风格的变化等。
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四、组织发展
（1）组织发展的内涵 • 有计划的组织变革，主要是为了解决组织的具体管理问题。 • 组织发展则是一种长期的、全面的、更为复杂且代价更大的变革
• 包括新工艺、新材料、新技术、新设备的出现等。技术变化不仅会影
响到产品，而且会出现新的职业和部门，会带来管理模式、责权分工 和人与人关系的变化。
• 近年来技术复杂、价格昂贵的诊断仪器的发明和使用，使许多疾病的 诊断速度和准确性大大的提高，同时为医院和医疗机构创造了显著的 经济效益。许多工业的生产装配线也经历了重大的变革，一些技术先 进的机器设备与机器人取代了大量的人工劳动。
自主权危机引发第二次组织变革，标志着第二阶段的结束。
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（3）规范化阶段（授权阶段 ），组织的中年期，组织已经具有相当的规模， 增加了许多生产单位 ，甚至形成了跨地区经营和多元化发展模式。如果 组织继续成长，就要采用授权的管理方式，采用分权式组织结构，容许 各级管理者有较大的决策权力。但是，由于组织采用过分的分权与自由 管理，企业业务容易发散，各阶层、各部门各自为政，本位主义盛行，容
第九章 组织变革与发展
第九章 组织变革与发展
第一节 组织发展的方向 第二节 组织变革的动因及阻力 第三节 组织发展方式
参考阅读书目
参考阅读书目：
一管理专家传记类： 一管理专家传记类：
亨利．福特 盛田昭夫 阿尔弗莱德．斯隆 松下幸之助 杰克．韦尔奇
《我的生活和工作》 我的生活和工作》 《日本制造》 日本制造》 《我在通用汽车的岁月》 我在通用汽车的岁月》 《寻求繁荣》 寻求繁荣》 《杰克．韦尔奇》 杰克．韦尔奇》
2 权力分配
格雷纳：依赖强制性权力能够进行成功的变革。三种权力类型： 单方面权力（上下命令结构）——权利分享（适当分权）—— 权力授予（由下而上。是三者中的较优方案）
3 态度、行为改造
二 组织变革的程序 三 组织发展的具体形式
返回
三 组织发展的具体形式
1 敏感性训练
通过非结构化的群体互助来改变人的行为的一种方法
返回
一）未来组织面临的关键课题
1 基本的不确定性 2 人们工作方式的彻底转变 生产技术的应用和知识在生产中的重要作用进 一步突显 3 技术上的爆发性转变 4 对人性的新关注 5 极快的变化频率 6 不断地学习
返回
二）组织发展的概念和特征
组织发展是指以变革的方式改进组织行为、提高组织效率的 组织发展 过程。 ——这是一个连续不断的动态化过程 ——需要组织整体系统、协调发展 ——调整组织成员之间的关系，创造 信任、协作、理解的工作气氛 ——采取有计划的再教育手段，影响、 改变人的行为，从而不断推动组 织发展
二管理著作类： 二管理著作类：
约翰．奈斯比 迈克尔．波特 彼得．圣吉 菲利普．科特勒 大前研一 哈默尔 汤姆．彼得斯 《大趋势》 大趋势》 国家竞争优势》 《国家竞争优势》 第五项修炼》 《第五项修炼》 营销管理》 《营销管理》 战略家的思想》 《战略家的思想》 竞争大未来》 《竞争大未来》 追求卓越》 《追求卓越》
第一节 组织发展的方向 第二节 组织变革的动因及阻力 第三节 组织发展方式
参考阅读书目
参考阅读书目：
一管理专家传记类： 一管理专家传记类：
亨利．福特 盛田昭夫 阿尔弗莱德．斯隆 松下幸之助 杰克．韦尔奇
《我的生活和工作》 我的生活和工作》 《日本制造》 日本制造》 《我在通用汽车的岁月》 我在通用汽车的岁月》 《寻求繁荣》 寻求繁荣》 《杰克．韦尔奇》 杰克．韦尔奇》
2 权力分配
格雷纳：依赖强制性权力能够进行成功的变革。三种权力类型： 单方面权力（上下命令结构）——权利分享（适当分权）—— 权力授予（由下而上。是三者中的较优方案）
3 态度、行为改造
二 组织变革的程序 三 组织发展的具体形式
返回
三 组织发展的具体形式
1 敏感性训练
通过非结构化的群体互助来改变人的行为的一种方法
返回
一）未来组织面临的关键课题
1 基本的不确定性 2 人们工作方式的彻底转变 生产技术的应用和知识在生产中的重要作用进 一步突显 3 技术上的爆发性转变 4 对人性的新关注 5 极快的变化频率 6 不断地学习
返回
二）组织发展的概念和特征
组织发展是指以变革的方式改进组织行为、提高组织效率的 组织发展 过程。 ——这是一个连续不断的动态化过程 ——需要组织整体系统、协调发展 ——调整组织成员之间的关系，创造 信任、协作、理解的工作气氛 ——采取有计划的再教育手段，影响、 改变人的行为，从而不断推动组 织发展
二管理著作类： 二管理著作类：
约翰．奈斯比 迈克尔．波特 彼得．圣吉 菲利普．科特勒 大前研一 哈默尔 汤姆．彼得斯 《大趋势》 大趋势》 国家竞争优势》 《国家竞争优势》 第五项修炼》 《第五项修炼》 营销管理》 《营销管理》 战略家的思想》 《战略家的思想》 竞争大未来》 《竞争大未来》 追求卓越》 《追求卓越》
第九章 组织变革与发展 (《组织行为学》PPT课件)
改变库存方式 智能制造
创新产品、低价销售、滞销
2.3 组织变革诊断
• 所谓组织变革诊断，就是收集并分析信息以理解组 织应该在特定的时间空间采取行动。
明确问题
收集信息
分析诊断
调整建议
2.4 组织变革方案设计
2.4.1 组织变革策略
2.4.2 组织变革方式的选择
1. 以组织结构为重点的变革方式
变革组织结构的因素可归纳为21类：① 规章 制度；② 程序；③ 正式的奖酬制度；④ 汇报的要 求；⑤ 计划；⑥ 部门划分的基础；⑦ 控制幅度； ⑧ 矩阵组织结构；⑨ 进度安排计划； ⑩ 信息沟 通方式； 工人班组； 组织层次的数量； 委员会； 直线-参谋组织； 工作绩效的标准； 正式政策的权 力； 选择的标准； 项目群体； 预算； 正规培训 ； 指挥系统。
（一）力场分析法
• 力场分析法就是列出变革的动力、阻力因素，然 后采取相应策略，增加动力或减小阻力，使变革 顺利进行。力场分析法的程序如下：
• （1）寻找问题 • （2）分析问题 • （3）制定变革策略
• 右边是勒温亲自进行“力场 分析”的一个实例：
– 第二次世界大战期间，勒温碰 到一家工厂要求全体女工带防 护眼镜，受到抵制。他调查、 分析了正反两方面的因素，绘 成图示。
经济增长 经济危机 通信技术、互联网 物流网络、卫星定位 大数据、人工智能 强劲的替代品
可能产生的影响或结果 各专门机构管制种类激增、要求更严 更多的妇女和少数民族员工在企业工作 不同肤色、不同文化背景的员工一起工作
直接影响公司收益 影响公司未来经营战略方向 公司人资管理制度调整，劳动力资源变化
扩建 裁员、收缩、破产 管理效率提高、消费习惯改变
且主动地承担责任。参与变革可增加人们的认同
创新产品、低价销售、滞销
2.3 组织变革诊断
• 所谓组织变革诊断，就是收集并分析信息以理解组 织应该在特定的时间空间采取行动。
明确问题
收集信息
分析诊断
调整建议
2.4 组织变革方案设计
2.4.1 组织变革策略
2.4.2 组织变革方式的选择
1. 以组织结构为重点的变革方式
变革组织结构的因素可归纳为21类：① 规章 制度；② 程序；③ 正式的奖酬制度；④ 汇报的要 求；⑤ 计划；⑥ 部门划分的基础；⑦ 控制幅度； ⑧ 矩阵组织结构；⑨ 进度安排计划； ⑩ 信息沟 通方式； 工人班组； 组织层次的数量； 委员会； 直线-参谋组织； 工作绩效的标准； 正式政策的权 力； 选择的标准； 项目群体； 预算； 正规培训 ； 指挥系统。
（一）力场分析法
• 力场分析法就是列出变革的动力、阻力因素，然 后采取相应策略，增加动力或减小阻力，使变革 顺利进行。力场分析法的程序如下：
• （1）寻找问题 • （2）分析问题 • （3）制定变革策略
• 右边是勒温亲自进行“力场 分析”的一个实例：
– 第二次世界大战期间，勒温碰 到一家工厂要求全体女工带防 护眼镜，受到抵制。他调查、 分析了正反两方面的因素，绘 成图示。
经济增长 经济危机 通信技术、互联网 物流网络、卫星定位 大数据、人工智能 强劲的替代品
可能产生的影响或结果 各专门机构管制种类激增、要求更严 更多的妇女和少数民族员工在企业工作 不同肤色、不同文化背景的员工一起工作
直接影响公司收益 影响公司未来经营战略方向 公司人资管理制度调整，劳动力资源变化
扩建 裁员、收缩、破产 管理效率提高、消费习惯改变
且主动地承担责任。参与变革可增加人们的认同
某高校组织行为学课程之第9章组织变革与创新学习课件
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六 学习型组织
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学习型组织
学习型组织（Learning Organization）： 不断开发适应与变革能力的组织 单环学习和双环学习 企业的理念：不断改进、不断变革、不断创新 企业文化
鼓励批评，冲突，竞争，创新
组织结构重构：动态、灵活、扁平
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学习型组织的特征
有一个共同的构想 摒弃旧的思维方式和常规程序 组织成员对所有的组织过程、活动、功能和与 环境的相互关系进行系统思考 人们之间坦率地沟通，不必担心批评和惩罚 人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的 共同构想而协作
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实践：学习型组织
鼓励管理者和员工发现自身的学习需要 鼓励员工为自己制定具有挑战性的学习目标 定期检查，检查员工的表现和学习情况 对员工表现和学习成果及时提供反馈 检查管理者表现，以帮助他们带领他人发展 帮助员工在工作中发现学习机会 提供新的经历，体验，使人们可以从中学习 提供或协助在职培训
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第九讲 组织变革与发展
1
本章的主要内容
组织变革和组织发展 组织变革动因 组织变革内容 组织变革阻力 组织变革过程与方式 企业流程再造 学习型组织
2
一 组织变革
3
组织变革和发展
组织管理中的核心问题：变动和稳定 例如：改组、战略调整、重组、改制、 减人增效、等 涉及到组织行为学的各个方面：人员、 组织结构、领导、沟通、冲突、激励等
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变革方式
量变式和质变式 正式关系式、非正式关系式和人员式 主动思变式和被动应变式 突变式和分段发展式 强制式、民主式和参与式 自上而下式、自上而下式和上下结合式
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变革方式
Greiner的“权力分配连续带”变革理论 单方权力型： 命令式的变革方式
第九章、组织变革
第九章、组织变革组织变革：是指为适应外部环境及内部条件的变化面对企业的组织结构所进行的调整和改革。
企业组织结构不是一成不变的只有随着企业内外部条件的变化而相应地变革企业才能顺利地成长和发展企业组织结构的变革是企业发展战略中的关键性课题。
政治法律环境：是指政府的方针政策、经济体制和法律法规等因素的总称，政府的法令政策是企业的外部环境，直接影响着企业的行为动向。
经济环境：是指国民经济发展水平国家经济政策居民收支结构和市场供求状况等因素的总称。
经济环境的变化主要表现到经济全球化和发展生态化两个方面。
经济全球化：是指生产、交换等经济活动不在局限于一国的国界而在全球范围内开展这样一种态势。
发展生态化：是指人口、资源和环境协调发展为指导的一种经济发展模式。
社会文化环境：是指价值观念、道德规范、文化水平、生活方式、用人理念和人口素质等因素的总称。
在社会文化环境中最引人注目的变化是用人理念的变化即“用人知识化”理念的形成用人知识化是指重视知识、重视人才的一种用人观念。
技术环境：是指技术装备水平和技术应用水平的总称，信息网络化是指以计算机网络为技术基础的信息传递、处理和共享的一种模式。
技术自动化是指由机器设备自动完成作业几乎不需要人直接干预的一种发展趋势。
变革的动机：1劳动力性质的变化2技术水平的不断提高3经济冲击4竞争的加剧。
变革的类型：按内容不同分为结构变革、技术变革、工作环境变革和人员变革。
变革的方式：按照变革的力度和时限不同变革分为三种1改良式变革2激进式变革3计划式变革。
变革过程的构成要素：1确认问题2识别原因3形成变革动机4进行变革5管理变革过渡阶段6支持和评价变革。
变革过程：1对所需要的业务变革进行精确界定2明确新的作业方法是如何影响特定的人员和群体的3识别当前雇员所持的态度和观点以及他们是如何支持现行的工作惯例的4对能够使员工适应新环境和新方法的态度和观点进行充分说明5测量当前人们对变革所持的态度。
第九章组织变革
组织运行柔性化是指组织结构的可调整性，对环境变化、战略调整的适应能力。 开诚布公地与员工沟通。
组织变革的阻力则是指反对、阻挠、对抗变革的制约力。
第三节 当代组织变革新举措
解冻阶段：改革前的心理准备阶段
组织变革的动1力.人指的员是发变动、革赞成：和支指持变成革并员努力在去实工施变作革的态驱动度力。、期望、认知和行为上的 技 员术工变受革 教： 育对 程改组 度织 的变的 提设 高。备。、通工具过、技学术等习方面、变革培训、改变人员构成来实现。
17
四、大企业内部“小企业化经营”
大企业内部“小企业化经营”就是有意识地学习和借鉴 小企业的经营方式，化整为零，组建小型、自主和创新 的经营单元，把小企业灵活的经营优势引入大企业的经 营机制中。
18
本
章
小
结
本章简要介绍了组织变革的动
因与目标，组织变革的方式与
内容，组织 变革的过程，组
织变革的阻力以及当代组织变
一、组织变革的过程
解冻
变革
再冻结
（打破原有的行为模式）（实施变革） （强化、支持新的行为模式）
➢ 解冻阶段：改革前的心理准备阶段 ➢ 变革阶段：变革过程中的行为转换阶段 ➢ 再冻结阶段：变革后的行为强化阶段
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二、组织变革的阻力及管理
变革总会面临动力和阻力两种力量的较量。 组织变革的动力指的是发动、赞成和支持变革并努力去实
一、组织变革的动因与目标 思考：为何组织会经常发生变革？ 组织变革是组织根据内外环境的变化而进行的调整、改
革和适应的过程。 组织变革的根本目的是提高组织的效能 。
4
（一）组织变革的动因
推动组织变革的因素分为外部和内部两大因素。 1.组织变革的外部动因
组织变革的阻力则是指反对、阻挠、对抗变革的制约力。
第三节 当代组织变革新举措
解冻阶段：改革前的心理准备阶段
组织变革的动1力.人指的员是发变动、革赞成：和支指持变成革并员努力在去实工施变作革的态驱动度力。、期望、认知和行为上的 技 员术工变受革 教： 育对 程改组 度织 的变的 提设 高。备。、通工具过、技学术等习方面、变革培训、改变人员构成来实现。
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四、大企业内部“小企业化经营”
大企业内部“小企业化经营”就是有意识地学习和借鉴 小企业的经营方式，化整为零，组建小型、自主和创新 的经营单元，把小企业灵活的经营优势引入大企业的经 营机制中。
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本
章
小
结
本章简要介绍了组织变革的动
因与目标，组织变革的方式与
内容，组织 变革的过程，组
织变革的阻力以及当代组织变
一、组织变革的过程
解冻
变革
再冻结
（打破原有的行为模式）（实施变革） （强化、支持新的行为模式）
➢ 解冻阶段：改革前的心理准备阶段 ➢ 变革阶段：变革过程中的行为转换阶段 ➢ 再冻结阶段：变革后的行为强化阶段
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二、组织变革的阻力及管理
变革总会面临动力和阻力两种力量的较量。 组织变革的动力指的是发动、赞成和支持变革并努力去实
一、组织变革的动因与目标 思考：为何组织会经常发生变革？ 组织变革是组织根据内外环境的变化而进行的调整、改
革和适应的过程。 组织变革的根本目的是提高组织的效能 。
4
（一）组织变革的动因
推动组织变革的因素分为外部和内部两大因素。 1.组织变革的外部动因
第9章 组织变革
第九章 组织变革
第一节 第二节 组织变革的一般规律 管理组织变革
Managing Change
组织变革的一 般规律
变革的动因 组织变革的类型 与目标 组织变革的内容
组织变革的动因
影响市场竞争最重要的三种力量是： 影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客 (customers)、竞争 、竞争(competition)、变革 、 (change)
流程主导性变革
指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分 指组织紧密围绕其关键目标和核心能力， 应用现代信息技术对业务流程进行重新构造
以人为中心的变革
组织通过对员工的培训、教育等引导， 组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们 能够在观念、 能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致 5
组织变革的一 般规律
组织变革阻力
组织文化及其 发展
个人阻力： 个人阻力：
利益上的影响 心理上的影响
团体阻力： 团体阻力：
组织结构变革 的影响 人际关系调整 的影响
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变革阻力
• Some general for resistance include:
– Inertia – people don’t want to disturb the status quo – Timing – Surprise – Peer pressure
——《公司再造》 哈默&钱比曾） ——《公司再造》（哈默&钱比曾）
管理组织变革
组织文化及其 发展
组织变革就是组织根据内外环境的变化， 组织变革就是组织根据内外环境的变化， 及时对组织中的要素进行结构性变革， 及时对组织中的要素进行结构性变革，以 适应未来组织发展的要求 组织变革的根本目的就是提高组织的效能
第一节 第二节 组织变革的一般规律 管理组织变革
Managing Change
组织变革的一 般规律
变革的动因 组织变革的类型 与目标 组织变革的内容
组织变革的动因
影响市场竞争最重要的三种力量是： 影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客 (customers)、竞争 、竞争(competition)、变革 、 (change)
流程主导性变革
指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分 指组织紧密围绕其关键目标和核心能力， 应用现代信息技术对业务流程进行重新构造
以人为中心的变革
组织通过对员工的培训、教育等引导， 组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们 能够在观念、 能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致 5
组织变革的一 般规律
组织变革阻力
组织文化及其 发展
个人阻力： 个人阻力：
利益上的影响 心理上的影响
团体阻力： 团体阻力：
组织结构变革 的影响 人际关系调整 的影响
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变革阻力
• Some general for resistance include:
– Inertia – people don’t want to disturb the status quo – Timing – Surprise – Peer pressure
——《公司再造》 哈默&钱比曾） ——《公司再造》（哈默&钱比曾）
管理组织变革
组织文化及其 发展
组织变革就是组织根据内外环境的变化， 组织变革就是组织根据内外环境的变化， 及时对组织中的要素进行结构性变革， 及时对组织中的要素进行结构性变革，以 适应未来组织发展的要求 组织变革的根本目的就是提高组织的效能
第9章组织变革与发展
格雷纳（L．E．Greiner）。他认为，依赖强制性权力 能够进行成功的变革，在组织变革中运用权力，可分 为三种类型： （1）单方面权力。由掌握最高权力的组织领导人提出要 解决的问题和办法，然后通过正式渠道自上而下进行 贯彻。 （2）权力分享。仍然以权力的权威性、强制性为基础， 注重职位和权力运用；但在一定条件下，可与下级适 当分享权力。 （3）权力授予。将变革的权力授予下级，由下级决定变 革。
（二）组织变革的目标 1．提高组织适应环境的能力。 2．提高组织的工作绩效。 3．承担更多的社会责任。
二、组织变革与发展方向
（三）组织发展的趋势 未来组织必须在未来解决如下关键性课题：1．不确定
性；2．人们工作方式的彻底改变；3．技术上的爆发 性转变；4．对人性的新关注；5．极快的变化频率； 6．不断地学习。 未来组织将具有如下的特征：1．高速度公司。2．组 织结构扁平化。3．组织运行柔性化。 4．组织协作团 队化。 5．组织管理人本化。6．学习型组织。
9、我们的市场行为主要的导向因素，第一个是市场需求的导向，第二个是技术进步的导向，第三大导向是竞争对手的行为导向。21.8.821.8.8Sunday, August 08, 2021
10、市场销售中最重要的字就是“问”。16:54:2216:54:2216:548/8/2021 4:54:22 PM
11、现今，每个人都在谈论着创意，坦白讲，我害怕我们会假创意之名犯下一切过失。21.8.816:54:2216:54Aug-218-Aug-21
12、在购买时，你可以用任何语言；但在销售时，你必须使用购买者的语言。16:54:2216:54:2216:54Sunday, August 08, 2021
四、组织发展方式
（一）组织变革的方式 1．四因素依赖。 美国管理学家李维特（Harold J．Leavitt）认为，组织变
（二）组织变革的目标 1．提高组织适应环境的能力。 2．提高组织的工作绩效。 3．承担更多的社会责任。
二、组织变革与发展方向
（三）组织发展的趋势 未来组织必须在未来解决如下关键性课题：1．不确定
性；2．人们工作方式的彻底改变；3．技术上的爆发 性转变；4．对人性的新关注；5．极快的变化频率； 6．不断地学习。 未来组织将具有如下的特征：1．高速度公司。2．组 织结构扁平化。3．组织运行柔性化。 4．组织协作团 队化。 5．组织管理人本化。6．学习型组织。
9、我们的市场行为主要的导向因素，第一个是市场需求的导向，第二个是技术进步的导向，第三大导向是竞争对手的行为导向。21.8.821.8.8Sunday, August 08, 2021
10、市场销售中最重要的字就是“问”。16:54:2216:54:2216:548/8/2021 4:54:22 PM
11、现今，每个人都在谈论着创意，坦白讲，我害怕我们会假创意之名犯下一切过失。21.8.816:54:2216:54Aug-218-Aug-21
12、在购买时，你可以用任何语言；但在销售时，你必须使用购买者的语言。16:54:2216:54:2216:54Sunday, August 08, 2021
四、组织发展方式
（一）组织变革的方式 1．四因素依赖。 美国管理学家李维特（Harold J．Leavitt）认为，组织变
第九章 组织变革
1 确立可衡量质量的尺度并设定目标；
2 构筑实现上述目标的途径
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这种方法引入了一个新的尺度： 百万机会缺陷数
DPMO(Defect Per Million Opportunity )
30
奋斗目标是：
DPMO=3.4
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DPMO的数值 与正态分布 图上的σ值 具有对应关 系
68.26% 95.44% 99.73% 99.9937% 99.999943% 99.9999998%
资源和活动的集合。
组织中不管存在着多少种活动，均可
以用过程模型来进行描述。
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六西格玛管理
持续的质量改进
近年来，世界各国纷纷掀起了一种名
为“六西格玛管理”的热潮。 六西格玛管理的实质是对过程的持续 改进，它是一种持续改进的方法论。 最早起源于美国摩托罗拉公司。
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这一方法论包括两大块内容：
第九章 组织变革
第一节 组织变革概述 第二节 组织变革的管理 第三节 面向过程的组织变革
1
学完本章后，你应该能够： 解释推动组织变革的动因 了解组织变革的两种不同认识 描述管理者能对组织做些什么变革 解释人们为什么会抵制变革 列举降低变革阻力的策略 了解面向过程的组织变革方法
指组织根据内外环境的变化，及时对组织中 的要素及其关系进行调整，以适应未来组织 发展的要求。 思考：组织为什么要进行变革？
5
组织能够长盛不衰持续发展的敌人是谁？
变化速度超过我们想象的环境 如果组织的变化速度比外部的环境还慢， 那么这个组织就会走向末路。
6
信息技术使得社会环境朝着智能化、
知识化迅速发展，在这种变化中，既 蕴藏着无限商机，也暗含着被淘汰的 危险。一句话：变革不一定会成功， 但不变革一定会失败。 通过变革抓住机会，机会在哪里？ 机会在变化的环境里 组织变革有两条途径：第一个是外界 的压力，让你不变不行；第二个是内 在的认知变化，自己有一天突然想通 了，主动求变。
第九部分组织变革
• 1相关部门的阻力； • 2群体惯性； • 3对部门利益的威胁； • 4对权力关系的威胁
Case： AOL与时代华纳
• 直到1996年;由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员 会和一个包括职能 产品和地区经理的15人董事一直独揽着公司的决策大 权;整个结构是矩阵式的;其中产品协调人经理负有西欧和美国的利润责任; 地区经理则负有其他地区的利润责任 责任经常是模糊不清的;董事会使自 己过多地卷入了运营;从而对战略领导造成了损害
• 3计划式变革 在全面调查分析的基础上;制定 全面的变革规划;有计划 分阶 段的实施;效果较好;但是前期 调研成本较大
Case：旭日升冰茶的激进式变革
• 旭日升冰茶在生产技术上颇有特点：将国际流行的 碳酸加工工艺与茶饮料加工特点相互糅合;把中国 几千年的饮茶习俗与现代饮料加工技术相结合;采 用易拉;既保持了茶叶的天然色香 味品质;又在茶饮料中充入碳酸气;这也是旭日升冰 茶在世界饮料史上的独创
现有的用户群体 商业模式的变革之初;盛大又再次遭到了质疑;出 于各种原因离职的员工多达500人;股价也跌到最初上市时的发行 价 但是2006年随后的几个季度里;盛大的收入都在稳步增长;直到 今年的第二季度;盛大的收入已经达到了历史最高水平;仅利润就 达4 159亿元;比去年同期增长了211 3%
2 2管理变革的战略
• 3形成变革动机 在问题和原因基础上;制定变革对象与目标
• 4进行变革 制定方针和计划并采取措施
• 5管理变革过渡阶段 加强监督;减少抵触和反对;保证变革的进行
• 6支持和评价变革 通过变革成功带来的收益稳定变革后新的状 态
二 与变革有关的管理和组织
2 1 变革管理
• 1实现变革过程的五个步骤 • 2变革战略方案的选择
第九章 组织变革与组织文化
第九章组织变革与组织文化教学的目的与要求：1.掌握组织变革的动因，组织变革的目标和内容，组织变革的程序，组织变革的阻力及其管理。
组织文化的概念，组织文化的结构，内容及塑造途径2.理解组织中的冲突的表现，类型，组织冲突的避免3.了解组织中压力，压力的起因，压力的解释教学难点：组织变革的动因，过程。
组织文化的概念，结构教学重点: 组织变革的动因，组织变革的目标和内容，组织变革的程序，组织变革的阻力及其管理。
组织文化的概念，内容及塑造途径教学方法与手段: 讲授、个案研讨、课堂模拟、实验观察计划学时：4学时课堂考勤，组织教学：复习旧课，导入新课：组织在完成了结构设计、人员配备之后，管理任务并没有结束。
因为，内外环境随时都在变化，组织必须适时进行变革才能应对未来的挑战。
本章将围绕变革的一般规律以及变革中的冲突、压力等一些具体问题进行讨论，同时还将讨论组织文化以及文化对组织的影响等问题，从中总结出管理变革和文化的具体对策。
第一节组织变革的一般规律（2学时）一、组织变革的动因(一)组织变革的现实意义1、哈默和钱皮曾在《公司再造》一书中把三“C”力量，即顾客(customers)、竞争(competition)、变革(change)看成是影响市场竞争最重要的三种力量，并认为三种力量中尤以变革最为重要，“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了常态”。
2、组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。
(二)组织变革的动因推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。
1．外部环境因素外部环境因素主要是：(1)整个宏观社会经济环境的变化。
诸如政治、经济政策的调整、经济体制的改变以及市场需求的变化等等，都会引起组织内部深层次的调整和变革。
(2)科技进步的影响。
知识经济的社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。
第9章 组织变革 (《管理学》PPT课件)
的收益会大大超过成本。
16
第1节 组织变革概述
四.营造促进变革的文化
要使变革取得成功，还必须注意以下方面: 1) 变革不会一蹴而就 2) 变革必须齐头并进,综合进行 3) 要使人们认识并体会到变革的收获
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第2节 面向过程的组织变革
一. 职能碉堡的局限 二. 从过程的视角看组织 三. 管理跨职能过程的挑战 四. 对过程的描述 五. 业务过程再造
–这种认识更适合于当今以变化为主要特征的时 代。
7
第1节 组织变革概述
组织变革的领域：
– 结构 – 技术 – 人员
8
第1节 组织变革概述
二.应对变革中的抵制和阻力
人们抵制变革的原因：
–对于不确定性的恐惧 –对于可能失去个人利益的恐惧 –不认为变革符合组织的最佳利益
9
第1节 组织变革概述
力场分析 10
第1节 组织变革概述
减少变革阻力的方法：
– 确保达成共同的变革愿景 – 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革对情绪的影响 – 理解变革的各方面影响 – 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式 – 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 – 对阻力作出一致的反应 – 灵活、耐心和支持
12
第1节 组织变革概述
直接与阻力打交道的方式：
–采用劝说的方式 –提供某种补偿以换取支持 –修改方案以满足特定的要求 –改变社会氛围使人们更容易接受变革 –有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功
13
第1节 组织变革概述
打破僵局的系统化方法：
–明确对抗双方的“同”和“异”，分歧到底是 什么
–双方就为什么“存异”达成一致 –决定为了解决“异见”必须做些什么
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第1节 组织变革概述
四.营造促进变革的文化
要使变革取得成功，还必须注意以下方面: 1) 变革不会一蹴而就 2) 变革必须齐头并进,综合进行 3) 要使人们认识并体会到变革的收获
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第2节 面向过程的组织变革
一. 职能碉堡的局限 二. 从过程的视角看组织 三. 管理跨职能过程的挑战 四. 对过程的描述 五. 业务过程再造
–这种认识更适合于当今以变化为主要特征的时 代。
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第1节 组织变革概述
组织变革的领域：
– 结构 – 技术 – 人员
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第1节 组织变革概述
二.应对变革中的抵制和阻力
人们抵制变革的原因：
–对于不确定性的恐惧 –对于可能失去个人利益的恐惧 –不认为变革符合组织的最佳利益
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第1节 组织变革概述
力场分析 10
第1节 组织变革概述
减少变革阻力的方法：
– 确保达成共同的变革愿景 – 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革对情绪的影响 – 理解变革的各方面影响 – 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式 – 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 – 对阻力作出一致的反应 – 灵活、耐心和支持
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第1节 组织变革概述
直接与阻力打交道的方式：
–采用劝说的方式 –提供某种补偿以换取支持 –修改方案以满足特定的要求 –改变社会氛围使人们更容易接受变革 –有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功
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第1节 组织变革概述
打破僵局的系统化方法：
–明确对抗双方的“同”和“异”，分歧到底是 什么
–双方就为什么“存异”达成一致 –决定为了解决“异见”必须做些什么
组织变革PPT课件
–双方就为什么“存异”达成一致 –决定为了解决“异见”必须做些什么
这意味着达成了共识!
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第1节 组织变革概述
三.领导者在变革中的作用
对于变革推动者的要求： • 充满自信，并表现出强烈的个人动力 • 有足够的谦逊来听取人们的忧虑和反对 • 有愿景、战略和指导原则，但也必须注重实效，关注问题
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第1节 组织变革概述
力场分析
精品课件
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第1节 组织变革概述
减少变革阻力的方法：
– 确保达成共同的变革愿景 – 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革对情绪的影响 – 理解变革的各方面影响 – 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式 – 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 – 对阻力作出一致的反应 – 灵活、耐心和支持
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第1节 组织变革概述
组织变革的动因：
• 组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组 织变革的两大方面的力量。
–外部环境的变化包括经济体制的改革、国家产业结构 的调整、政府宏观经济政策的改变、科学技术发展引 起的产品和工艺的变化、国民环保意识的提高，等等。 这些都是促使企业组织结构作出适应性调整的重要力 量。
–按照这一观点，组织变革的过程可以看做有三 个阶段，即：
• 解冻阶段
• 变革阶段
• 重新冻结阶段
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6
第1节 组织变革概述
变革的“激流险滩”观
–认为组织处在不确定动态环境中，变革绝非偶 然的事件，而是不可逃避的生存方式。要在这 种环境中生存并取得成功，组织就必须具有足 够的适应性和敏捷性，必须能够对所面临的变
• 必须构造一个促使人们为之奋斗的共同愿景；
这意味着达成了共识!
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第1节 组织变革概述
三.领导者在变革中的作用
对于变革推动者的要求： • 充满自信，并表现出强烈的个人动力 • 有足够的谦逊来听取人们的忧虑和反对 • 有愿景、战略和指导原则，但也必须注重实效，关注问题
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第1节 组织变革概述
力场分析
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第1节 组织变革概述
减少变革阻力的方法：
– 确保达成共同的变革愿景 – 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革对情绪的影响 – 理解变革的各方面影响 – 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式 – 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 – 对阻力作出一致的反应 – 灵活、耐心和支持
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第1节 组织变革概述
组织变革的动因：
• 组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组 织变革的两大方面的力量。
–外部环境的变化包括经济体制的改革、国家产业结构 的调整、政府宏观经济政策的改变、科学技术发展引 起的产品和工艺的变化、国民环保意识的提高，等等。 这些都是促使企业组织结构作出适应性调整的重要力 量。
–按照这一观点，组织变革的过程可以看做有三 个阶段，即：
• 解冻阶段
• 变革阶段
• 重新冻结阶段
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第1节 组织变革概述
变革的“激流险滩”观
–认为组织处在不确定动态环境中，变革绝非偶 然的事件，而是不可逃避的生存方式。要在这 种环境中生存并取得成功，组织就必须具有足 够的适应性和敏捷性，必须能够对所面临的变
• 必须构造一个促使人们为之奋斗的共同愿景；
第九部分组织变革课件
要点一
总结词
良好的反馈和评估机制可以帮助组织及时了解变革进展情 况并作出调整。
要点二
详细描述
在组织变革过程中，需要建立有效的反馈和评估机制，以 实时监测变革的进展情况，发现并解决存在的问题。通过 反馈和评估，可以及时调整变革策略和方法，确保变革目 标的实现。同时，还可以通过奖励和激励措施来鼓励员工 的积极表现和贡献，进一步推动组织变革的成功实施。
总结词
良好的沟通与协作是组织变革成功的必要条件。
详细描述
组织变革需要各个部门和员工的积极参与和协作。因此，良好的沟通与协作至关重要。 通过及时、透明、有效的沟通，可以消除员工的疑虑和困惑，增强他们对变革的认同感 和参与度。同时，良好的协作可以促进各部门之间的合作，确保变革过程的顺利进行。
有效的培训和开发计划
组织变革的过程
REPORTING
组织诊 断
诊断组织现状
通过调查、访谈和数据分析等方式，全面了解组 织的结构、流程、文化和绩效等方面的情况。
识别问题与挑战
找出组织中存在的问题、瓶颈和与市场、技术等 外部环境不适应的地方，明确变革的必要性。
确定关键因素
分析问题的根本原因，识别影响组织变革的关键 因素，为后续变革措施提供依据。
市场驱动力
客户需求变化
随着市场需求的不断变化， 企业需要调整产品和服务 以满足客户需求，从而推 动组织变革。
竞争环境
市场竞争的加剧促使企业 不断优化组织结构、提高 运营效率，以保持竞争优势。
全球化趋势
全球化使得企业面临更广 泛的竞争和合作机会，推 动组织变革以适应不同文 化和市场环境。
制度驱动力
PART 02
组织变革的驱动力
REPORTING
总结词
良好的反馈和评估机制可以帮助组织及时了解变革进展情 况并作出调整。
要点二
详细描述
在组织变革过程中，需要建立有效的反馈和评估机制，以 实时监测变革的进展情况，发现并解决存在的问题。通过 反馈和评估，可以及时调整变革策略和方法，确保变革目 标的实现。同时，还可以通过奖励和激励措施来鼓励员工 的积极表现和贡献，进一步推动组织变革的成功实施。
总结词
良好的沟通与协作是组织变革成功的必要条件。
详细描述
组织变革需要各个部门和员工的积极参与和协作。因此，良好的沟通与协作至关重要。 通过及时、透明、有效的沟通，可以消除员工的疑虑和困惑，增强他们对变革的认同感 和参与度。同时，良好的协作可以促进各部门之间的合作，确保变革过程的顺利进行。
有效的培训和开发计划
组织变革的过程
REPORTING
组织诊 断
诊断组织现状
通过调查、访谈和数据分析等方式，全面了解组 织的结构、流程、文化和绩效等方面的情况。
识别问题与挑战
找出组织中存在的问题、瓶颈和与市场、技术等 外部环境不适应的地方，明确变革的必要性。
确定关键因素
分析问题的根本原因，识别影响组织变革的关键 因素，为后续变革措施提供依据。
市场驱动力
客户需求变化
随着市场需求的不断变化， 企业需要调整产品和服务 以满足客户需求，从而推 动组织变革。
竞争环境
市场竞争的加剧促使企业 不断优化组织结构、提高 运营效率，以保持竞争优势。
全球化趋势
全球化使得企业面临更广 泛的竞争和合作机会，推 动组织变革以适应不同文 化和市场环境。
制度驱动力
PART 02
组织变革的驱动力
REPORTING
第9章 组织变革
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（三）减少阻力的方法
• 确保达成共同的变革愿景 • 沟通变革的目的和重要性 • 认识到变革对情绪的影响 • 理解变革的各方面影响 • 沟通即将变革和不会变革
的部分
树立理想的行为模式 提供有效的反馈、合理 的报酬以及适当的结果 对阻力作出一致反应 灵活、耐心、支持
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（四）处理文化阻力的例行规则
• 工业经济时代，这是一种有效的组织社会 活动的方式——能够发挥规模经济效益，有 利于专门知识积累、同行之间的交流和专 业人才的培养。
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27
一、职能碉堡的局限
研 生市 售 究 产场 后 开 制销 服 发 造售 务
顾客 需要
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28
一、职能碉堡的局限
• 这种方式的最大缺陷在于横向的协调性差， 各职能部门犹如林立的“碉堡”，其中的 人们常常具有所谓的“隧道视野”，每个 部门都只关注自己所分担的那一块任务， 每个部门中的人都努力追求本部门利益的 最大化，但没有人为整体负责，没有人为 顾客的需要负责——比较适合于相对稳定、 以短缺为主要特征的经济环境。
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流程在传统组织中的陷阱
一个常用公式计算被浪费掉的时间，就 是VT除以ET，即有价值时间除以流逝的时间。
一个大保险公司，其处理一个新申请的 VT是26分钟，那么流逝的时间呢（ET）？28 天。也就是花了近一个月的时间做了一个半 小时的工作。
一个大的电子公司，其产品开发的VT与 ET之比是0.001，即99.9％是浪费掉的时间。
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（五）打破僵局的系统化方法
• （1）明确对抗双方的“同”和 “异”，了解分歧所在。
• （2）双方就为什么“存异”达成 一致。
《管理原理》第九章组织变革
工作描述—即确定工作的具体特征，主要解 决工作内容、工作职责、工作目的与结果、 工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗 位与条件、工作流程与规范等问题。以确定 工作名称、工作活动和工作程序、物理环境、 社会环境和聘用条件。
3、人力资源管理工作谁做？
组织各部门主管是所属员工的 人力资源管理人员。
人力资源部门（人事处）是参 谋人员，为人力资源管理提供 咨询、参谋、协助和做具体服 务工作。
人力资源管理的实施和决策权 应在各部门主管。
二、人力资源管理的原则： 1、注意科学方法； 2、善用人群关系； 3、活用成员长处； 4、重视教育培训； 5、建立（用人）标准和制度； 6、避免无谓浪费。
（1）顾客因素—迫使企业要争取每一 个顾客，满足每一个潜在顾客的需求。
（2）竞争因素—迫使企业要对市场环 境快速反映，才能赢得生存和发展的 机会。
（3）变化因素—顾客行为变化、竞争 变化、科技发展、信息高速发展的变 化及社会、政治、经济、文化的变化， 要求企业必须对各方面保持高度的敏 感性，坚持不懈地做跟踪调查，激励 员工不断变革和创新。
（3）反映迟钝。传统组织按专业化部门 分工，组织层次多，逐级管理。稳定环境 较有效率，在动态环境中，对外界反映就 迟钝。
（4）机构臃肿。劳动分工越细，组织部 门越多，管理机构重叠、臃肿，降低管理 效率。
正因为这些不适应性，哈默和钱皮提出必 须对企业进行彻底的改造，意味着对原有 的层级管理、分工协作而形成的一系列管 理业务流程、管理方式、工作程序等，作 彻底的变革。
二、企业再造（又称业务流程再造）
1993年，美国学者杰姆斯•钱皮和迈克 尔•哈默合著的《再造企业》一书中指 出，现代企业要进行一次彻底的革命— 称为企业再造。
组织变革与发展
❖ 组织发展是指以变革的方式改进组织行为、提高组 织效率的过程。
❖ 组织变革与发展的关系：变革是手段，发展是目的。 组织发展会带动全体员工的积极性，从而促进和支 持组织的变革。
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2
第九章 组织变革与发展
第一节 组织变革与发展的动因
（二）组织变革与组织发展的意义 1.提高组织适应环境的能力 2.提高组织的工作效率 3.实现有方向的领导 4.提升组织的核心竞争力
❖ 2. 扁缩短了上下级之间的距离 D.信息纵向流通快
E.严密监督下级
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结束
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6
第九章 组织变革与发展
第一节 组织变革与发展的动因
四、组织发展与稳定的关系
❖ 一方面，组织希望促成变革以保持竞争力； 另一方面，组织又常常抵御变革，希望保 持稳定和可预见性。所以组织变革的关键 是实现既达到组织发展的目标又不干扰正 常的组织运行。
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7
第九章 组织变革与发展
第二节 组织变革
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14
第九章 组织变革与发展
第三节 组织发展趋势
五、组织再造 ❖ 是指重新设计和整合工作流程，建立能够充分体现个人价值
的团队式的组织，并不断扩大这种组织，直到整个组织都按 照新的原则构建起来，最终形成新型组织的创新过程。 ❖ 组织再造的目的是试图创造一个使人们可以平等参与的工作 环境，在这种环境中不是以等级制和职务的高低为标准，而 是以工作业绩为唯一标准，来划分人们对经济、社会和自我 实现的需要的满足程度。因此，在这种环境中，人们不必耗 费精力去竞争职位和权势，而只需以个人的专业知识、文化 背景、独特思维方式去参与、创造，以实现其“文化人”的 价值。 ❖ 工作程序的重新设计是组织再造的出发点。要将过去分工制 度下由部门顺序完成的工作整合起来，调整旧的组织结构， 以压缩工作程序的时间成本，组织中的人员要变专才为通才， 做到熟悉自己的工作，了解别人的工作，使组织结构、工作 程序、人员素质、规章制度等各方面发生根本性的变化，以 快速满足社会的需求。
❖ 组织变革与发展的关系：变革是手段，发展是目的。 组织发展会带动全体员工的积极性，从而促进和支 持组织的变革。
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第九章 组织变革与发展
第一节 组织变革与发展的动因
（二）组织变革与组织发展的意义 1.提高组织适应环境的能力 2.提高组织的工作效率 3.实现有方向的领导 4.提升组织的核心竞争力
❖ 2. 扁缩短了上下级之间的距离 D.信息纵向流通快
E.严密监督下级
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第九章 组织变革与发展
第一节 组织变革与发展的动因
四、组织发展与稳定的关系
❖ 一方面，组织希望促成变革以保持竞争力； 另一方面，组织又常常抵御变革，希望保 持稳定和可预见性。所以组织变革的关键 是实现既达到组织发展的目标又不干扰正 常的组织运行。
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第九章 组织变革与发展
第二节 组织变革
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第九章 组织变革与发展
第三节 组织发展趋势
五、组织再造 ❖ 是指重新设计和整合工作流程，建立能够充分体现个人价值
的团队式的组织，并不断扩大这种组织，直到整个组织都按 照新的原则构建起来，最终形成新型组织的创新过程。 ❖ 组织再造的目的是试图创造一个使人们可以平等参与的工作 环境，在这种环境中不是以等级制和职务的高低为标准，而 是以工作业绩为唯一标准，来划分人们对经济、社会和自我 实现的需要的满足程度。因此，在这种环境中，人们不必耗 费精力去竞争职位和权势，而只需以个人的专业知识、文化 背景、独特思维方式去参与、创造，以实现其“文化人”的 价值。 ❖ 工作程序的重新设计是组织再造的出发点。要将过去分工制 度下由部门顺序完成的工作整合起来，调整旧的组织结构， 以压缩工作程序的时间成本，组织中的人员要变专才为通才， 做到熟悉自己的工作，了解别人的工作，使组织结构、工作 程序、人员素质、规章制度等各方面发生根本性的变化，以 快速满足社会的需求。
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补充知识： 组织的生命周期理论
组织像任何有机体一样有其生命周期。格林纳认为一个组织的成 长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五格阶 段。每已阶段的组织结构、领导方法、管理体制和职工心态都各 有特点，每已阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一 定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。
三、组织变革应考虑的四大因素
1、变革的推动者 2、变革的内容 3、个人对变革的影响力 4、评价变革 四、降低阻力的措施 1、教育与沟通 2、参与 3、帮助与支持 4、谈判 5、强制与威胁 6、进行人事调整
四、组织变革的实施 任何一个涉及到人的变革过程，都包括解冻、改变和固结三 个阶段。 变革的六个步骤： 1、发现为体征兆、认识变革的必要 2、诊断问题 3、选择变革的方法 4、分析变革的限制条件 5、正确地选择推行变革的方式和策略 推行变革的策略可分为： 1）根据下级参与变革的程度分：命令式、参与式、分权式 2）根据变革所解决的问题的深度分：计划性变革和改良性变 革。 按变革进行的步调可分：突破式和渐进式 6、实施变革计划
改革再发展
组 织 规 模
领导危机 成长经由授权 成长经由命令 成长经由创造力 创业 聚合 规范化 自主性危机 控制危机
危机 僵化危机 成熟、稳定 成长经由合作 成长经由协调 衰退
成熟
成熟后
组织年龄Biblioteka 补充知识 组织变革的动力 一、外部动力
1、市场变化（顾客的消费观与消费力、竞争者的经营生产销售 状况的变化） 2、资源变化（人力资源、能源、资金、原材料供应的质量与数 量以及价格） 3、技术变化（新工艺、新材料、新技术、新设备等） 4、一般社会环境变化（政治形势、经济形势、制度、投资、贸 易、税收、产业政策、企业政策等）
2、传统组织对新环境的不适应性 、
1) 只见树木，不见森林 只见树木， 2）官僚主义 ） 3）反应迟钝 ） 4）机构臃肿 ）
六、再造企业的基本特征
1、流程观念取代职能观念 、 2、业务流程柔性化 、 3、职位合并 、 4、打破组织结构的界限安排工作 、 5、减少检查和控制 、
七、企业再造对组织结构的影响
第九章 组织变革 学习目标与任务 1、了解组织变革的重要性 2、比较两种变革的观点 3、了解组织变革过程中应考虑的五大因素 4、掌握结构变革的主要方式 5、了解组织发展的五种常见方法 6、理解组织变革阻力的来源以及降低阻力 的措施 7、正确对待员工的压力 8、了解企业再造的基本观点及其主要特征
一、组织变革的必要性
1、组织变革的含义： 组织变革也叫组织改革，它是为组织发展提供达到目的的 手段。所谓组织变革，即组织随着客观环境的变化而相应地采 取自我完善和自我更新的活动过程，包括合理地确定战略目标、 设计组织结构、修订规章制度、最经济地运用组织地人、财、 物等资源以达到进一步增强组织地活力了；爱提高组织地效益 地目的。 2、组织变革的必要性 发展是目的，变革是手段。 任何一个组织，要想开发自己地潜能，增强活力，提高效 益。就必然需要变革。 3、变革与稳定 当组织比较适应目前环境时，有必要保持一定的稳定： 当组织所适应的环境发生或即将发生变化时，有必要进行变革。
2、激进观
前提： 稳定的环境已不复存在或越来越少。 应对： 组织必须对迅速变化的环境及时作出有效的反应， 而不是按原计划照章行事。 实例： 时装行业、计算机行业、信息行业等。 说明： 渐进观对于处于相对稳定平衡的环境的组织来说， 可能是适合的。然而目前的企业日益处于不确定和动态 的环境之中，激进观的适用性越来越大。
组织变革的阻力与影响因素
1、来自个体对变革的阻力 、来自个体对变革的阻力 个体
1）经济利益 2）安全 3）求稳心理 4）求全心理 5）保守心理 6）习惯 7）对未知的恐惧
2、来自群体对变革的阻力 、来自群体对变革的阻力 群体
1）群体规范冲突所造成的阻力 2）人际关系变革所造成的阻力
3、来自组织与领导方面对变革的阻力 、来自组织与领导方面对变革的阻力 组织与领导方面
1、职能部门变为流程执行小组 、 2、小组成员由受控制转变为授权 、 3、组织层次精简 、
1）结构惯性 ） 2）变革范围的有效性 ） 3）对已有权力关系的威胁 ） 4）对已有资源分配的威胁 ）
五、企业再造 企业再造的含义（ （一）企业再造的含义（P222~223） ） 企业再造的根据： （二）企业再造的根据： 1、推动环境变化的三种力量（3C） 、推动环境变化的三种力量（ ）
1）顾客(Consumers） ）顾客 ） 2）竞争 ）竞争(Competition) 3）变化(Change) 3）变化(Change)
二、内部动力
1、人的变化（领导者急员工的变化） 2、组织运行、成长中遇到的矛盾和问题
二、两种变革观（渐进观、激进观）
1、渐进观（库尔特· 卢因） A、渐进观的三步骤变革过程： 解冻 变革 再冻结 “解冻”过程就是促使全体成员统一思想，克服组织惯 性和变革阻力的过程。 “解冻”一旦完成，就可以顺利地进行变革。 渐进观的变革，其最终目的是“再冻结”（将新的状态 稳定下来，保持一段相当长的时期） B、要成功地进行再冻结就要平衡驱动力和制约力两种 力量，使之达到新的平衡状态。 （附：驱动力：使行为脱离现有状态的力量） （附：制约力：妨碍脱离现有平衡状态的力量）