向“台塑”学什么

台塑考察学习体会台塑企业集团（以下简称台塑）创办人王永庆先生，以其质朴的精神与博大胸怀矢志践行“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”之思想，经过五十余年的不懈追求和奋进，把一个日产4吨的PVC工厂，打造成扎根中国台湾、横跨中国大陆、美国、印尼、越南等多个国家和地区并涉猎石化、钢铁、重工、生科、电子、医疗、教育等多行业的产业帝国，至2016年，台塑旗下共有130多家单位和关联企业，员工达10余万人，总资产达到7882亿元人民币，净资产达5734亿元人民币，年度营业收入超过4050亿元人民币，利润达758亿元人民币，在台湾企业集团中均名列前茅，成为引众人折腰的知名企业。

本人有幸成为上级单位组织的赴台塑调研团队的一员，经过近10天的学习调研，收获很多，体会颇深，在此与大家分享。

一、台塑成功的四根基柱一是基于创办人王永庆先生的经营理念与管理哲学，尊重人性，以合理化、切身感来激发员工创造力，以“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”作为企业永远的追求；二是基于人才培育、砺练和队伍建设，基于百年树人的理念通过教书育人，打造台塑企业子弟兵队伍，再辅以系统化、现代化的绩效管理、薪酬管理；三是适合于企业发展的管理构架和运行机制，也就是具有综合效能的执行机构即行政中心和总管理处；四是长期耕耘、孕育而成的企业文化，五十年如一日，不懈追求，止于至善。

二、合理化是台塑成功之道台塑推行的一套适合企业发展的独特的管理模式是其成功的重要因素。

让我们沿着台塑的成长轨迹来看一下，台塑的管理机制是如何在追求合理化的过程中不断地建设、健全和完善的。

台塑集团在55年的发展过程中，从小到大、逐步发展、分级管理、层次明晰、各行其责、运行流畅，大致经历了四个阶段:第一阶段为自然成长阶段（1954--1967年），从1954年日产4吨PVC的小厂起家，通过延伸产业链、扩大生产规模，逐步实现多元化经营；第二阶段为统一管理制度、追求合理化阶段（1967--1981年），台塑营业额超过14亿元台币，有了一定的规模，成立了幕僚管理单位——总管理处，统一了全企业的规章制度管理等；第三阶段为管理信息化阶段（1982--1992年），其营业额超过544亿元台币，发展重点是推动了全面管理电脑化、生产自动化和人员配臵合理化；第四阶段为调整产业结构和管理E化阶段（1993--2003年），其营业额超过1705亿元台币，这个阶段的发展重点是整合传统产业，扩大海外投资，推动管理E 化及会计一日结算作业；第五阶段为强化产业拓展、跨行业对外投资、强化安卫环阶段（2004--至今），其在中国大陆、美国、越南投巨资垂直整合石化产业、投资钢铁等。

五个阶段的管理经验归结为一句话，就是在坚持集中统一管理理念的前提下，不断推进产业不断延伸、优化，推进管理制度化、制度表单化、表单电脑化，坚持合理化。

目前，台塑已成功实现“四个一流”，即：管理一流、装臵一流、产品一流、成本控制一流。

台塑在缺乏资源优势、市场优势、技术创新优势的条件下，能有如此强健的生存能力和发展成果，是以合理化管理打造出的产品竞争力，合理化管理是台塑最核心的管理理念，并以此制定合理的标准，确定合理的考核，进行合理的管理，获得合理的收入和利润；准确地讲台塑的管理合理化，合得是市场的理、成本的理、效率的理、效益的理，合得是企业的理、员工的理、社会的理。

台塑经验表明，把合理化管理作为创造和提升运营绩效的手段，而利润是运营绩效的结果。

持之以恒的追求合理化、不断提升效率、精心进行成本管控提升核心竞争力，长期不懈地追求，把“止于至善”作为追求，实现“永续经营”目标。

三、制度化是台塑合理化管理之前提综观台塑发展史，可以看出，随着企业规模的扩大，是由人治到法治、制度化的过程。

企业发展、经营管理和制度是相辅相成的，两者相互依存，又相互促进。

企业需要建立完善的管理制度，以发挥企业的最高效能。

唯有具备良好的制度基础，才能促使企业的经营趋于稳健，不致因客观条件的变动而动摇根本，并进而巩固企业之经营基础及不断提升经营水平。

由于企业规模愈大，管理愈困难，如果没有严密的组织和分层负责的管理制度，来规范企业的人、事、财、物，其前途是非常危险的。

因为企业在小规模经营阶段，组织小、单位少、人少、事少，比较容易联系，容易做好经营管理、但是发展到某一程度，规模大了，人多事难，单靠人力来管理是不够的，就必须靠制度规章的力量来管理，靠组织的力量来推动，以弥补人力的不足。

要贯彻执行“合理化”，一是要建立一系列规章制度来保证合理化管理理念的执行。

二是要结合企业发展的需要对企业管理的组织体系进行及时调整，以形成合理的组织架构来保障合理化的正常运行。

三是开展管理标准化建设，规范制度运作流程，建立完善制度运行所需相关表格，并全部进行分类编号，逐步开展管理的信息化建设，实现表单的信息化流转，提升管理效率。

四是制度运行的所有过程都要在监督下实施，强化制度的稽核，确保制度执行。

四、降本增效是台塑经营之王道综观台塑的产业结构、产品结构，主要是传统制造业、产品差异化有限，通过有效途径降低成本使得自身成本低于对手成为其最重要的管理特色之一。

台塑对于成本的管理可谓铺天盖地、无处不在、上上下下、里里外外，凡是不该花的钱，一毛也不浪费。

台塑对于“提高产品品质，降低产品成本”不遗余力。

台塑员工常讲的一句话就是：“多争取一块钱生意，也许要受外在环境的限制；但节省一块钱，可以靠自己努力，节省一块钱就等于净赚一块钱。

”台塑永无止境的降低成本的经验，对于企业加强成本管理，提高收入利润意义重大。

一是加强投资项目管理，科学合理制定项目投资方案，增强预算的准确性和严肃性，严格项目建设过程的监督、检查，坚决杜绝额外开支，从严控制项目成本。

二是通过调整和优化原材料标准，降低采购成本。

三是提升财务管理水平，实现资金有效合理运营。

四是集中饱满核心岗位，建立以量化考评为主的人事管理。

五是以挖掘潜力、提高效率为目的，积极开展全员管理创新活动。

六是建立完善精益生产、精细化管理和合理化建议活动的相关机制，使各级各类人员有效围绕制度化、合理化立足单位、岗位建言献策和持续改善。

五、员工是台塑的第一资源。

“台塑集团若失去员工，就只剩下石化原料、管线与储存槽”，十万员工是台塑第一资源；培养员工的切身感，强化员工的获得感，确保合理化管理得以实施和取得实效是台塑文化精髓。

在台塑，每位员工年度生产力高于制造业平均值的8倍。

“切身感”指员工的责任意识，责任意识是指每一位管理者都应责无旁贷地担负起各自的责任，只有具备这种危机意识，员工才能履职尽责，才能自我加压，进而避免人浮于事；“获得感”是指员工的成就意识，只有让员工具备这种意识，才会使得员工忠诚于企业、爱岗敬业、士气高涨、奋勇争先。

结合本企业的情况来看，岗位能力不足、人浮于事、大锅饭现象严重，更深感企业强力推进“三项制度改革”的迫切和重要，要真正将人力资源当作企业的第一资源来看待，坚持五湖四海、扩大选人用人的视野，积极为各级各类人才搭建干事创业的平台，让想干事、能干事、实绩突出的受重用。

要建立科学合理的管理、技术、营销、技能岗位规范和职级晋升机制；修订《岗位绩效薪酬管理办法》，落实岗位绩效薪酬分配政策配套调整，充分发挥薪酬分配的导向作用，培养员工的切身感；完成技能人员岗位评价、定岗定级工作，并建立岗位绩效考核与薪酬分配制度；对各单位岗位绩效工作推进情况实现量化评价和打分，确保绩效管理持续改善，同时辅导建立两个岗位绩效管理体系有效运行的标杆单位；各单位以不低于总人数5%的名额确定本单位岗位绩效督导对象，并通过培训培养促进督导对象在年底岗位绩效综合考核排名较上年度提升1-2名次。

总之，台塑的经营业绩令人钦佩，台塑的经营理念值得学习，台塑的管理方法值得借鉴。

我们要以学习台塑合理化管理经验为抓手，把学习转化为推动企业当前各项工作的动力，促进公司科学发展。

三、台塑的管理模式1．总管理处构架为了推动集团中央集权制和集团总部指挥中心的作用，台塑又开始设立总管理处。

总管理处的组建方式，是先由各关系企业、各事业部门形成厂务室或总经理室，然后再由这些厂务室或总经理室形成集团总管理处，以控制下面的16个事业单位，各室的参谋人员连成一个系统。

为了提高总管理处的效率，在工作机能上，下级总管理处要服从上级总管理处的指挥和监督，并将业务全面计算机化。

据相关资料显示，台塑总管理处的参谋人数曾一度高达1300多人。

总管理处统筹运作集团内部的检核跟催、原物料采购、资金调度、工程营建、出口及发包等核心工作，各子公司只需专注于生产制造。

由于从事多元化经营，台塑集团内有许多共同性事务，因此，采取总管理处集中管理的方式，不但可以大量减少人员，而且可以大大提高效率。

根据资料显示，台塑的总管理处基本上可分为总经理室与共同服务部门两大类。

其中，共同服务部门包括6个直属部门：营建部、法律事务室、财务部、采购部、电脑处、总务部。

这6个单位是为统筹管理各公司及事业部的共通性事务而设臵的。

总管理处下辖的一级单位，组织也很庞大，例如，采购部底下就有5个二级单位，分别为：催交组、扩建项目组、医疗设备组、一般材料组、机械设备组、电仪设备组、化学材料组。

这些共同服务部门主要负责对子公司提供法务、财务、营建、资材等四大类的共同服务。

据说从新投资计划的评估，到放假的宣布，大小小的事情，都要先经过总经理室的审慎考虑之后，才交上级裁决，然后下达命令给各分子单位。

在总管理处的基础上，集团总部还设立总经理室，总经理室对下的职责是和总管理处共同主导与监督、协调各工厂重大经营性事务，对上是面向董事长王永庆报告集团营运状况。

总经理室各组负责人称为主任、副主任，各组的协调由总经理特别助理负责。

总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组，共有200余人，负责台塑各项管理制度的拟订、审核、解释、考核、追踪、监督、改善等工作，并协助各分子公司拟订经营计划和经营的可行性进行分析、考核与追踪改善子公司绩效。

总管理处和企业的最高管理层共同构成了企业管理机构的核心。

作为企业管理机构核心的组成部分，总管理处设臵于企业的总部，并在总公司的下属企业设臵相应的分支机构。

总管理处接受企业最高管理者的直接领导（如董事长或总经理），部门主管直接向董事长和总经理负责，总管理处的分支机构的领导向总管理处的领导负责。

总管理处的部门领导人一般为企业的高层主管担任，也可以由公司的总经理兼任。

之所以要以公司的二号或三号人物来担任，一方面是总管理处的重要性决定的，另一方面，由于总管理处的工作涉及企业的方方面面，而且关系到企业中许多人的利益，在工作上常遇到阻碍，因此必须有一位具有相当地位的人推动总管理处的工作，才能事半功倍。