工作追踪与信息反馈
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A、建立定期的报告、报表制度。 建立定期的报告、报表制度。 定期的会议。 B、定期的会议。 现场的检查和跟踪。 C、现场的检查和跟踪。 这些工作就方法而言，并不复杂， 这些工作就方法而言，并不复杂，但关 键是要能细致并且不断坚持 细致并且不断坚持。 键是要能细致并且不断坚持。
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给予反馈的技巧
2．具体、明确 具体、 以下是给予具体、明确反馈的两个例子： 以下是给予具体、明确反馈的两个例子： 例一】 【例一】 销售部肖经理对于人力资源部的工作的反馈： 销售部肖经理对于人力资源部的工作的反馈： 错误的反馈 评述
这种表述不具体， “ 任经理，你们就不能给我们招些合适 这种表述不具体，只是表明了 任经理， 的人才？ 不满、抱怨情绪， 的人才？ ” 不满、抱怨情绪，无助于解决 问题，而且，容易伤和气。 问题，而且，容易伤和气。 正确的反馈 评述 “我们这一周面试了 33个人，通过了9 说明问题的具体情况，大家可 我们这一周面试了 33个人 通过了9 说明问题的具体情况， 个人， 个人，其中有4个人嫌薪酬低， 个人，其中有4个人嫌薪酬低，3个人 以围绕问题发生的原因 认为这份工作对他们的职业发展没有太 大益处，另外2个人还要再考虑考虑。 大益处，另外2个人还要再考虑考虑。”
客户非常注重我们报告的外观， 这种对下属的反馈就不 客户非常注重我们报告的外观， 是干巴巴的说教， 外商常常通过报告的装帧来判 是干巴巴的说教，而能 断我们工作的品质和效率， 起到事半功倍的效果。 断我们工作的品质和效率，用 起到事半功倍的效果。 我们这份东西， 我们这份东西，他们要去争取 外国公司的巨额投资。小李， 外国公司的巨额投资。小李， 你的工作很重要。 你的工作很重要。”
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接受反馈的技巧
●呈现出自然开放的姿态。可以通过面部表情和身 呈现出自然开放的姿态。 体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿， 体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿， 必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物， 必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物， 如桌子、书本等。 如桌子、书本等。 不要随意打断下属。在下属尚未说完之前， ●不要随意打断下属。在下属尚未说完之前，尽量 不要做出反应，让下属把话讲完； 不要做出反应，让下属把话讲完；不要轻易打断下 一定要鼓励他讲出问题所在； 属，一定要鼓励他讲出问题所在；在倾听中保持积 极回应，千万不要急于反驳；先不急于下定论， 极回应，千万不要急于反驳；先不急于下定论，务 必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息； 必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；再 一次与下属核实你已掌握的信息，理清所有问题， 一次与下属核实你已掌握的信息，理清所有问题， 使之条理化、系统化，然后迅速做出判断， 使之条理化、系统化，然后迅速做出判断，并表达 自己的想法。 自己的想法。
模块二
任务完成能力训练
项目十二 工作追踪与信息反馈
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工作中您发现自己的实施结果与事先计划出 现较大的偏差，你将如何去行动？ 现较大的偏差，你将如何去行动？
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知识链接
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工作追踪第一步： 工作追踪第一步：搜集信息
工作追踪第二步：给予评价 工作追踪第二步：
第一、要定期追踪。 第一、要定期追踪。 第二、分清楚工作的主次。 第二、分清楚工作的主次。 第三、对工作进行评价。 第三、对工作进行评价。 第四、避免只做机械式的业绩和目标的比较， 第四、避免只做机械式的业绩和目标的比较， 应当发掘发生偏差的原因。 应当发掘发生偏差的原因。
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给予反馈的技巧
1.针对对方的需求 1.针对对方的需求 反馈要站在对方的立场和角度上， 反馈要站在对方的立场和角度上，针对对方 最为需要的方面，给予反馈。 最为需要的方面，给予反馈。 例如， 试用期考核” 例如，“试用期考核”是由人力资源部和其 它用人部门双重实施的。 它用人部门双重实施的。用人部门给人力资 源部反馈新进人员的试用期表现时， 源部反馈新进人员的试用期表现时，仅仅反 该员工的表现”是不妥的。 馈“该员工的表现”是不妥的。因为从人力 资源部的角度来看，期望了解两个方面： 资源部的角度来看，期望了解两个方面：一 该员工的表现” 二是“ 是“该员工的表现”，二是“用人部门的意 如果没有第二方面， 见”。如果没有第二方面，人力资源部难以 采取下一步措施。所以， 采取下一步措施。所以，如果仅仅反馈第一 方面就是没有很好地了解对方需求， 方面就是没有很好地了解对方需求，导致反 馈低效率或反馈失败。 馈低效率或反馈失败。
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工作追踪第三步： 工作追踪第三步：及时反馈
经理必须定期地将工作追踪的情况反馈给下属， 经理必须定期地将工作追踪的情况反馈给下属，以便 下属： 下属： 知道自己表现的优劣所在。 1、知道自己表现的优劣所在。 寻求改善自己缺点的方法。 2、寻求改善自己缺点的方法。 使自己习惯于自我工作追踪及管理。 3、使自己习惯于自我工作追踪及管理。
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给予反馈的技巧
3．正面、具有建设性 全盘否定的批评不仅是向对方泼冷水， 全盘否定的批评不仅是向对方泼冷水，而且容易被遗 下属很可能对批评的意见不屑一顾， 忘，下属很可能对批评的意见不屑一顾，理由是同严 厉的上级无法进行有效的沟通。 厉的上级无法进行有效的沟通。 相反，赞扬下属工作中积极的一面， 相反，赞扬下属工作中积极的一面，并对需要改进的 地方提出建设性的建议，更容易使下属心悦诚服接受。 地方提出建设性的建议，更容易使下属心悦诚服接受。 对于大多数人来讲，赞扬和肯定比批评更有力量。 对于大多数人来讲，赞扬和肯定比批评更有力量。 例如，销售部经理： 小王，你的工作很有成绩。 例如，销售部经理：“小王，你的工作很有成绩。我 有个建议，对你是否有帮助？ 有个建议，对你是否有帮助？” 4．对事不对人 反馈是就事实本身提出的，不能针对个人。 反馈是就事实本身提出的，不能针对个人。针对人们 所做的事、所说的话进行反馈，通过反馈， 所做的事、所说的话进行反馈，通过反馈，不仅使自 更重要是使对方清楚你的看法， 己，更重要是使对方清楚你的看法，有助于使人们的 行为有所改变或者加强。 行为有所改变或者加强。
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给予反馈的技巧
错误的反馈 评述
Leabharlann Baidu
这种表述方式很空洞， “小李，你的工作真是很重要啊！” 这种表述方式很空洞，对方 小李，你的工作真是很重要啊！ 小李 也不知道为什么自己的工作 就重要了， 就重要了，从而不能给对方 留下深刻的印象。 留下深刻的印象。 正确的反馈 评述
否
修改 标准 纠正 绩效
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工作反馈
所谓反馈就是在沟通过程中，信息的接收者 所谓反馈就是在沟通过程中， 向信息的发生者做出回应的行为。 向信息的发生者做出回应的行为。 一个完整的沟通过程既包括信息发生者的 表达”和信息接收者的“倾听” “表达”和信息接收者的“倾听”，也包括 信息接收者对信息发生者的反馈， 信息接收者对信息发生者的反馈，如下图所 示：
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接受反馈的技巧
2.避免自卫 2.避免自卫 沟通不是在打反击战： 对方只要一说话， 沟通不是在打反击战：“对方只要一说话，肯定就是 对我的攻击，作为保护，我必须自卫。 对我的攻击，作为保护，我必须自卫。” 打断对方的话并试图引导注意力返回到己方的目的或 兴趣。这种反应会激起对方这样的反应： 兴趣。这种反应会激起对方这样的反应：“他根本就 不想听我说话” 这样对方也就不会认真地对待你。 不想听我说话”，这样对方也就不会认真地对待你。 应有意识地接受建设性的批评。 应有意识地接受建设性的批评。 3.提出问题，澄清事实 倾听绝不能是被动的，提出辨明对方评论的问题， 倾听绝不能是被动的，提出辨明对方评论的问题，沿 着对方的思路而不是指导对方思路， 着对方的思路而不是指导对方思路，传递出礼貌和赞 赏的信号。另外，提问也是为了获得某种信息， 赏的信号。另外，提问也是为了获得某种信息，在倾 听总目标的控制之下， 听总目标的控制之下，把讲话人的讲话引入自己需要 的信息范围之内。 的信息范围之内。
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给予反馈的技巧
5．将问题集中在对方可以改变的方面 把反馈的焦点集中在对方可以改进的地方。 把反馈的焦点集中在对方可以改进的地方。 例如，有关人才招聘的问题， 例如，有关人才招聘的问题，任经理反馈的 信息应该能够使肖经理有改进的余地。 信息应该能够使肖经理有改进的余地。既然 任经理认为肖经理对人才的要求过高了， 任经理认为肖经理对人才的要求过高了，那 他所提的反馈应该就是集中于这一方面： 么，他所提的反馈应该就是集中于这一方面： 能不能降低要求？ “能不能降低要求？降低要求影响销售部的 工作的程度有多大？ 工作的程度有多大？” 把问题集中在对方可以改变的方面， 把问题集中在对方可以改变的方面，可以不 给对方造成更大的压力， 给对方造成更大的压力，使他感到在自己的 能力范围内，能够进行改进。 能力范围内，能够进行改进。
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业绩评价 损失已 激发员工 经发生 消除偏差 容易产 提高能力 生对立 将损失消 难以完 除发生前 善
控制的基本过程
绩效与 标准比较
达到标准？ 达到标准？
是
通过 通过
识别差 异的原因
否
目标
标准
衡量 实际绩效
接受差异？ 接受差异？
是
否
接受标准？ 接受标准？
是
计 划
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控制的类型
（一）按控制信息的性质将控制分 类型 信息 关注 来源 重点 反馈 事后 工作 控制 结束 现场 过程 偏差 控制 信息 前馈 事前 未来 控制 信息 表现 方式 亡羊 补牢 立竿 见影 防患 未然 利 弊 基本目的 总结经验借 鉴未来 及时消除偏 差 明确目标资 源配置
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接受反馈的技巧
1.倾听，不打断 作为反馈的接收者必须培养倾听的习惯， 作为反馈的接收者必须培养倾听的习惯，使反馈者能 够尽可能地展示他自己的性格、想法， 够尽可能地展示他自己的性格、想法，以便于你尽可 能多地了解情况。 能多地了解情况。 在这个过程中，如果急于打断对方的话， 在这个过程中，如果急于打断对方的话，一是打断了 对方的思路；一是由于你的表述， 对方的思路；一是由于你的表述，使对方意识到他的 一些话可能会冒犯到你，或触及你的利益， 一些话可能会冒犯到你，或触及你的利益，所以对方 把想说的话隐藏起来，并有足够的时间进行伪装， 把想说的话隐藏起来，并有足够的时间进行伪装，对 方就不会坦诚的、开放的进行交流， 方就不会坦诚的、开放的进行交流，你也因此不能知 道对方的真实反应是什么。 道对方的真实反应是什么。
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接受反馈的技巧
在进行绩效沟通时，作为主管， 在进行绩效沟通时，作为主管，首先要 培养自己的倾听素质， 培养自己的倾听素质，倾听是一种双向 式沟通， 式沟通，倾听的目的是为了做出最贴切 的反应，通过倾听去了解别人的观点、 的反应，通过倾听去了解别人的观点、 感受： 感受： 呈现恰当而肯定的面部表情。 ●呈现恰当而肯定的面部表情。作为一 个有效的倾听者， 个有效的倾听者，主管应通过自己的身 体语言表明对下属谈话内容的兴趣。 体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯 定性点头、 定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的 目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。 目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。 避免出现隐含消极情绪的动作。 ●避免出现隐含消极情绪的动作。看手 翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明： 表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明： 你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。 你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。
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2．具体、明确 具体、 以下是给予具体、明确反馈的两个例子： 以下是给予具体、明确反馈的两个例子： 例一】 【例一】 销售部肖经理对于人力资源部的工作的反馈： 销售部肖经理对于人力资源部的工作的反馈： 错误的反馈 评述
这种表述不具体， “ 任经理，你们就不能给我们招些合适 这种表述不具体，只是表明了 任经理， 的人才？ 不满、抱怨情绪， 的人才？ ” 不满、抱怨情绪，无助于解决 问题，而且，容易伤和气。 问题，而且，容易伤和气。 正确的反馈 评述 “我们这一周面试了 33个人，通过了9 说明问题的具体情况，大家可 我们这一周面试了 33个人 通过了9 说明问题的具体情况， 个人， 个人，其中有4个人嫌薪酬低， 个人，其中有4个人嫌薪酬低，3个人 以围绕问题发生的原因 认为这份工作对他们的职业发展没有太 大益处，另外2个人还要再考虑考虑。 大益处，另外2个人还要再考虑考虑。”
客户非常注重我们报告的外观， 这种对下属的反馈就不 客户非常注重我们报告的外观， 是干巴巴的说教， 外商常常通过报告的装帧来判 是干巴巴的说教，而能 断我们工作的品质和效率， 起到事半功倍的效果。 断我们工作的品质和效率，用 起到事半功倍的效果。 我们这份东西， 我们这份东西，他们要去争取 外国公司的巨额投资。小李， 外国公司的巨额投资。小李， 你的工作很重要。 你的工作很重要。”
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●呈现出自然开放的姿态。可以通过面部表情和身 呈现出自然开放的姿态。 体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿， 体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿， 必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物， 必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物， 如桌子、书本等。 如桌子、书本等。 不要随意打断下属。在下属尚未说完之前， ●不要随意打断下属。在下属尚未说完之前，尽量 不要做出反应，让下属把话讲完； 不要做出反应，让下属把话讲完；不要轻易打断下 一定要鼓励他讲出问题所在； 属，一定要鼓励他讲出问题所在；在倾听中保持积 极回应，千万不要急于反驳；先不急于下定论， 极回应，千万不要急于反驳；先不急于下定论，务 必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息； 必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；再 一次与下属核实你已掌握的信息，理清所有问题， 一次与下属核实你已掌握的信息，理清所有问题， 使之条理化、系统化，然后迅速做出判断， 使之条理化、系统化，然后迅速做出判断，并表达 自己的想法。 自己的想法。
模块二
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工作追踪第一步： 工作追踪第一步：搜集信息
工作追踪第二步：给予评价 工作追踪第二步：
第一、要定期追踪。 第一、要定期追踪。 第二、分清楚工作的主次。 第二、分清楚工作的主次。 第三、对工作进行评价。 第三、对工作进行评价。 第四、避免只做机械式的业绩和目标的比较， 第四、避免只做机械式的业绩和目标的比较， 应当发掘发生偏差的原因。 应当发掘发生偏差的原因。
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1.针对对方的需求 1.针对对方的需求 反馈要站在对方的立场和角度上， 反馈要站在对方的立场和角度上，针对对方 最为需要的方面，给予反馈。 最为需要的方面，给予反馈。 例如， 试用期考核” 例如，“试用期考核”是由人力资源部和其 它用人部门双重实施的。 它用人部门双重实施的。用人部门给人力资 源部反馈新进人员的试用期表现时， 源部反馈新进人员的试用期表现时，仅仅反 该员工的表现”是不妥的。 馈“该员工的表现”是不妥的。因为从人力 资源部的角度来看，期望了解两个方面： 资源部的角度来看，期望了解两个方面：一 该员工的表现” 二是“ 是“该员工的表现”，二是“用人部门的意 如果没有第二方面， 见”。如果没有第二方面，人力资源部难以 采取下一步措施。所以， 采取下一步措施。所以，如果仅仅反馈第一 方面就是没有很好地了解对方需求， 方面就是没有很好地了解对方需求，导致反 馈低效率或反馈失败。 馈低效率或反馈失败。
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经理必须定期地将工作追踪的情况反馈给下属， 经理必须定期地将工作追踪的情况反馈给下属，以便 下属： 下属： 知道自己表现的优劣所在。 1、知道自己表现的优劣所在。 寻求改善自己缺点的方法。 2、寻求改善自己缺点的方法。 使自己习惯于自我工作追踪及管理。 3、使自己习惯于自我工作追踪及管理。
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3．正面、具有建设性 全盘否定的批评不仅是向对方泼冷水， 全盘否定的批评不仅是向对方泼冷水，而且容易被遗 下属很可能对批评的意见不屑一顾， 忘，下属很可能对批评的意见不屑一顾，理由是同严 厉的上级无法进行有效的沟通。 厉的上级无法进行有效的沟通。 相反，赞扬下属工作中积极的一面， 相反，赞扬下属工作中积极的一面，并对需要改进的 地方提出建设性的建议，更容易使下属心悦诚服接受。 地方提出建设性的建议，更容易使下属心悦诚服接受。 对于大多数人来讲，赞扬和肯定比批评更有力量。 对于大多数人来讲，赞扬和肯定比批评更有力量。 例如，销售部经理： 小王，你的工作很有成绩。 例如，销售部经理：“小王，你的工作很有成绩。我 有个建议，对你是否有帮助？ 有个建议，对你是否有帮助？” 4．对事不对人 反馈是就事实本身提出的，不能针对个人。 反馈是就事实本身提出的，不能针对个人。针对人们 所做的事、所说的话进行反馈，通过反馈， 所做的事、所说的话进行反馈，通过反馈，不仅使自 更重要是使对方清楚你的看法， 己，更重要是使对方清楚你的看法，有助于使人们的 行为有所改变或者加强。 行为有所改变或者加强。
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错误的反馈 评述
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这种表述方式很空洞， “小李，你的工作真是很重要啊！” 这种表述方式很空洞，对方 小李，你的工作真是很重要啊！ 小李 也不知道为什么自己的工作 就重要了， 就重要了，从而不能给对方 留下深刻的印象。 留下深刻的印象。 正确的反馈 评述
否
修改 标准 纠正 绩效
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所谓反馈就是在沟通过程中，信息的接收者 所谓反馈就是在沟通过程中， 向信息的发生者做出回应的行为。 向信息的发生者做出回应的行为。 一个完整的沟通过程既包括信息发生者的 表达”和信息接收者的“倾听” “表达”和信息接收者的“倾听”，也包括 信息接收者对信息发生者的反馈， 信息接收者对信息发生者的反馈，如下图所 示：
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2.避免自卫 2.避免自卫 沟通不是在打反击战： 对方只要一说话， 沟通不是在打反击战：“对方只要一说话，肯定就是 对我的攻击，作为保护，我必须自卫。 对我的攻击，作为保护，我必须自卫。” 打断对方的话并试图引导注意力返回到己方的目的或 兴趣。这种反应会激起对方这样的反应： 兴趣。这种反应会激起对方这样的反应：“他根本就 不想听我说话” 这样对方也就不会认真地对待你。 不想听我说话”，这样对方也就不会认真地对待你。 应有意识地接受建设性的批评。 应有意识地接受建设性的批评。 3.提出问题，澄清事实 倾听绝不能是被动的，提出辨明对方评论的问题， 倾听绝不能是被动的，提出辨明对方评论的问题，沿 着对方的思路而不是指导对方思路， 着对方的思路而不是指导对方思路，传递出礼貌和赞 赏的信号。另外，提问也是为了获得某种信息， 赏的信号。另外，提问也是为了获得某种信息，在倾 听总目标的控制之下， 听总目标的控制之下，把讲话人的讲话引入自己需要 的信息范围之内。 的信息范围之内。
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5．将问题集中在对方可以改变的方面 把反馈的焦点集中在对方可以改进的地方。 把反馈的焦点集中在对方可以改进的地方。 例如，有关人才招聘的问题， 例如，有关人才招聘的问题，任经理反馈的 信息应该能够使肖经理有改进的余地。 信息应该能够使肖经理有改进的余地。既然 任经理认为肖经理对人才的要求过高了， 任经理认为肖经理对人才的要求过高了，那 他所提的反馈应该就是集中于这一方面： 么，他所提的反馈应该就是集中于这一方面： 能不能降低要求？ “能不能降低要求？降低要求影响销售部的 工作的程度有多大？ 工作的程度有多大？” 把问题集中在对方可以改变的方面， 把问题集中在对方可以改变的方面，可以不 给对方造成更大的压力， 给对方造成更大的压力，使他感到在自己的 能力范围内，能够进行改进。 能力范围内，能够进行改进。
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控制的基本过程
绩效与 标准比较
达到标准？ 达到标准？
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识别差 异的原因
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标准
衡量 实际绩效
接受差异？ 接受差异？
是
否
接受标准？ 接受标准？
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（一）按控制信息的性质将控制分 类型 信息 关注 来源 重点 反馈 事后 工作 控制 结束 现场 过程 偏差 控制 信息 前馈 事前 未来 控制 信息 表现 方式 亡羊 补牢 立竿 见影 防患 未然 利 弊 基本目的 总结经验借 鉴未来 及时消除偏 差 明确目标资 源配置
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1.倾听，不打断 作为反馈的接收者必须培养倾听的习惯， 作为反馈的接收者必须培养倾听的习惯，使反馈者能 够尽可能地展示他自己的性格、想法， 够尽可能地展示他自己的性格、想法，以便于你尽可 能多地了解情况。 能多地了解情况。 在这个过程中，如果急于打断对方的话， 在这个过程中，如果急于打断对方的话，一是打断了 对方的思路；一是由于你的表述， 对方的思路；一是由于你的表述，使对方意识到他的 一些话可能会冒犯到你，或触及你的利益， 一些话可能会冒犯到你，或触及你的利益，所以对方 把想说的话隐藏起来，并有足够的时间进行伪装， 把想说的话隐藏起来，并有足够的时间进行伪装，对 方就不会坦诚的、开放的进行交流， 方就不会坦诚的、开放的进行交流，你也因此不能知 道对方的真实反应是什么。 道对方的真实反应是什么。
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在进行绩效沟通时，作为主管， 在进行绩效沟通时，作为主管，首先要 培养自己的倾听素质， 培养自己的倾听素质，倾听是一种双向 式沟通， 式沟通，倾听的目的是为了做出最贴切 的反应，通过倾听去了解别人的观点、 的反应，通过倾听去了解别人的观点、 感受： 感受： 呈现恰当而肯定的面部表情。 ●呈现恰当而肯定的面部表情。作为一 个有效的倾听者， 个有效的倾听者，主管应通过自己的身 体语言表明对下属谈话内容的兴趣。 体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯 定性点头、 定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的 目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。 目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。 避免出现隐含消极情绪的动作。 ●避免出现隐含消极情绪的动作。看手 翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明： 表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明： 你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。 你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。