宝洁全球战略设计地图

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宝洁的战略实施与系统控制课件

宝洁的战略实施与系统控制课件
– Get the value equation right – Know the competitors
• What capabilities must be in place?
专注于核心品牌 消费者才是老板 赢得顾客 零售利润率的竞争力 量身打造投资客户 全球客户 获得价值模式 了解竞争对手
• 能力的定位(需要什么样的能力定位)
What
实现双赢的需要什么样的能力
Managem Systems
宝洁的战略实施与系统控 制
我们需要什么样的管理系统
4
require
Re-cap on lecture 1
• Where will we play?
– Total Shareholder Return calculations by Global Business Unit – 全球范围内的股东总回报率的计算
What are our goals and
Aspirations?
我们有哪些目标和 愿望
Where will we Play?
我们要做些什么?
How will we Win in
chosen market?
我们将如何赢得市场
What Capabilities must be in place to win?
amdata
;汤姆森金融1证2 券;麦肯锡分
HOW WILL WE WIN? 我们将如何赢?
Demand需求
There is a war out there
矛盾
Supply供给
•Flat/falling share of wallet •Flat/falling prices •More demanding and complex consumers •Shifting lifestyle and work patterns

案例:宝洁公司多品牌战略浅析

案例:宝洁公司多品牌战略浅析

共十五页
海飞丝是去屑, 潘婷是养护, 伊卡璐是香气, 沙宣是造型, 飘柔主要是柔顺。
03
多品牌(pǐn pái)管 理战略
1. 特有的品牌经理人制度 在宝洁,当一个产品研发出来后,就会指定一个品牌经理。一个品牌经理只对 一个产品负责,就如同一个产品的“总经理”,品牌经理对各个部门进行协调
共十五页
个品牌就切走了中国洗发护发用品市场60%以上(yǐshàng)的蛋糕。跟着宝洁走,似乎成为中国消费者的一
种理念。
2.品牌宗旨
——亲近生活,美化生活。
为现在和未来的世世代代,提供优质超值的品牌产品和服务,在全世界更多的地方,更全面的, 亲近和美化更多消费者的生活。
共十五页
01
宝洁品牌(pǐn pái) 综述
01
宝洁品牌(pǐn pái) 综述
1.宝洁品牌阐述
如今的宝洁在国际市场上是驰名品牌的代名词,在中国市场上则是已经壮大的跨国公司们的代 言人。
伴随着中国改革开放的风雨历程,宝洁不断地推动着中国市场竞争的升级,甚至悄然改变着中国人的生活方 式。1997年,宝洁在中国市场卷走了10多亿美元,旗下的“飘柔”将中国洗发护发用品市场29.79%的份额揽入自 己怀抱,高居榜首;“潘婷”和“海飞丝”分别以14.30%和9.94%的市场占有率紧随其后。而到2000年,仅这三
(shā jūn) 肤佳的“杀菌
及长时间抑制细菌再生”、碧浪的“强力去污”、他们都对消费者承诺了一个重要的利
益点,同时取得了消费者的认可。
2. 功用诉求依据消费者定位 不同的消费者,需求不同。宝洁在头发护理等方面提供众多不同功用的产品,比如发型塑
造、去头屑、闪亮发质及健康养护等诸多功能,需要多个品牌去满足。但有的方面,一 个品牌就能满足需求了。帮宝适一个品牌就可以行销全球,玉兰油也是这样,但在洗发 水这个领域就需要多个品牌。

跨国公司组织结构和宝洁公司案例分析

跨国公司组织结构和宝洁公司案例分析
该计划的主要内容包括:实现工作流程的标准化、再造组织文化、减少官僚层级以加速决策、裁员等。
宝洁新的组织结构被一些管理学者称为协作性多部门结构。
公司共设立了5个全球业务运营部、8个地区市场发展部、1个全球业务服务部。
全球业务运营部为所有宝洁的品牌制订战略,负责本部门范围内的研发和生产;地区市场发展部的职能是负责所在地区市场产品的开发,并制订针对所在市场的营销策略;全球业务运作部和地区市场发展部之间是协作关系。
3、母子结构不便于各种经营资源在公司内部进行合理转移。
2、国际分部结构国际部:指当跨国公司的国外子公司达到一定数量和规模时,所设立的接受企业总经理直接领导的经营母国以外一切业务的国际部门。通常直接负责各国子公司的经营管理,并涉及母公司的出口、许可证贸易和海外直接投资活动
1948年宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。公司成立了国际分部,管理公司日益壮大的国际业务。
宝洁公司组织结构图(改良前)
缺点:有一定的独立权利,高层管理人员有时会难以控制所有分部;对总部的职能部门,例如事业部、财务部等产需要更多的具有全面管理才能的人才,这类人才往往不易得到;每一个产品分部独品分部往往不会善加利用,造成总部一些资源的浪费。事业部制结构中的活动和资源配置重复,容易失去职能部门内规模经济效益,导致组织总成本的上升和效率的下降。各事业部之间人员调动和技术交流不够顺畅,各部门常常是从本部门利益出发,容易滋长本位主义和分散主义。由于这种结构不是按职能专业来分配,因此失去了技术专门化带来的深度竞争力。事业部制结构中的活动和资源配置重复,容易失去职能部门内规模经济效益,导致组织总成本的上升和效率的下降。各事业部之间人员调动和技术交流不够顺畅,各部门常常是从本部门利益出发,容易滋长本位主义和分散主义。由于这种结构不是按职能专业来分配,因此失去了技术专门化带来的深度竞争力。

宝洁公司战略分析(超详细).pptx

宝洁公司战略分析(超详细).pptx

2、 跨行业的非相关多样化战略
• 宝洁公司除了公司成立之日起生产销售的肥皂和蜡
烛,并不断创新这种产品的品牌。同时宝洁公司在 退出汰渍后的几年里,开拓了很多新的产品领域, 如含氟牙膏佳洁士,纸巾等。
• 1961年,公司推出了可抛弃性的婴儿纸尿片帮宝适 。该年公司还做出了一个重要举措—收购了Folger's 咖啡,推出第一种织物柔顺剂-Downy。 随后公司 又相继购买了Norwich Eaton制药公司(1982), Rechardson-Vicks公司(1985),Noxell,密丝 佛陀,Ellen Betrix公司,Richardson Vicks公司, 使宝洁公司成功进军制药,化妆品,香料,美容美 发行业,并推出了活跃在国际市场上的各种品牌。
宝洁公司将继 续与外部利益 相关者合作, 为迎接全球可 持续性发展的 挑战提供新的 机会和解决方 案
C
D
3、发展途径
发展途径
4
3 2
1
对宝洁公司进行企业的评估,评
1、
估其未来的发展局势。
2、
宝洁公司制定企业长远发 展使命
3、
进行战略选择,评估哪一种
战略更适合宝洁
4、
执行公司所制定的战
略。
4、战略管理
外部环境分析(PEST)
社会文化环境分析
1 受到环保、能源等原因影响
2 我国日化产品结构将从基 本消费向个性化消费转变
3 我国日化市场将从以城市为 主向城乡并重转变
4 宝洁公益在中国的企业形象 良好
经济环境分析
Contents
1 我国人口众多以及人民 消费水平的迅速提高,日 化市场需求潜力巨大 2 近20年来,我国化妆品 年销售额以年均23.8%的 速度迅猛增长 3 中国物流不尽如人意 4 中国的信息化还不是十 分普遍 5 原材料价格的上升 6 金融危机对日化产业的 影响

宝洁公司的品牌策略分析ppt课件

宝洁公司的品牌策略分析ppt课件
宝洁公司的品牌 策略分析教学
一、宝洁公司的创业历史

宝洁的创办者普罗斯特是美国俄亥俄州一家小店的售货员,他和 杂货店老板盖姆脾气相投在一起喝咖啡、聊天。盛夏的一天,普罗 斯特造访盖姆,两个人一道在楼前喝咖啡闲聊,盖姆夫人在一旁洗 衣服。普罗斯特突然发现盖姆夫人手中用的是一块黑乎乎的粗糙肥 皂,与她鲜明的皮肤形成鲜明的反差。他不禁叫道:”这种肥皂真 令人作呕!“普罗斯特和盖姆就此议论起该如何让做一种又白又香 的肥皂来。 他和盖姆决定开办一家专门制造肥皂的小公司,名称就用他们 名字的头一个字母P和G,于是公司的名字就有了。经过一年的精心 研制,一种洁白的椭圆肥皂出现在他们面前。普罗斯特和盖姆欣喜 若狂。
2018/10/23
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1.3.3 差异化的品牌营销
• 宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标 ,而是追求同类产品不同品牌之间的差异,包括功能、包装、宣传 等方面,从而形成每个品牌的鲜明个性。这样,每个品牌有自己的 发展空间,市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的 利益组合,有些人认为洗涤和漂洗能力最重要。于是宝洁就利用洗 衣粉的9个细分市场,设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能 、价格、包装等各方面划分出多个市场,满足不同层次、不同需要 的各类顾客的需求,从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好,提 高其忠诚度。
2018/10/23 6
• 1.1.3 宝洁多品牌的全球化时期 • 1980年后,宝洁在全球各地与联合利华、高露洁、汉高集团及花王 等强势对手在传统业务上激烈竞争的同时也继续扩展新事业,宝洁 在这样一个时期逐渐渗透到亚洲市场,并充分利用了在中欧、东欧 和中国等地的新商机。
• 1.2 宝洁的多品牌策略模式
9
2018/10/23

宝洁案例分析ppt课件

宝洁案例分析ppt课件

1999年底股价创下新高,超过110美元,前景一片大好。然而
很快形势急转直下。2000年1月,一项正在进行中的并购案不
被投资者看好,股价下跌15%。半年后,由于成本上升和公司
改革的成本支出,宝洁降低了下半年的盈利预期,引起了股
票的暴跌至50~55美元,想想半年前股票还在110美元的高位,
仅仅半年公司市值就缩水了一半。当时正逢美国互联网股票
董事会首席执行官首席运行官全球业务单位洗涤用品美容护肤用品食品区域市场拓展组织全球业务服务总裁个护类事业部总绊理护发类事业部总绊理护肤类事业部总绊理北美拉美西欧东北亚东欧中东非洲南亚东盟澳洲中国大陆事业部总绊理市场部市场总监销售总绊理品牌绊理品牌绊理品牌绊理助理品牌绊理助理品牌绊理助理品牌绊理品牌与员品牌与员品牌与员地区业务服务中心总绊理与业职能团队研发部区域业务服务中心总监信息技术部外部机构市场调研部生产供应部财务部人力资源部法律事务部公众关系部渠道部信息技术部多品牌戓略品牌经理制广告策略多品牌戓略宝洁公司没有成为仸何一种产品和商标而根据市场细分洗发护肤口腔等几大类各以品牌为中心运作
宝洁收购了日本Nippon Sunhome公司,开 始在日本制造并销售公司产品。
宝洁收购了欧洲的Blendax系列产品,包括 Blend-a-med和Blendax牙膏。这是公司历 史上最大的一次国际性收购行动。
1988年
宝洁在中国建立合资企业,广州宝洁有限公司 注册成立。这是公司在这一世界上最大的消费
1933年
由宝洁赞助播出的电台系列剧“Ma Perkins”在全美播出,大受欢迎,“肥皂 剧”也因此得名。
4
宝洁CEO雷富礼
1952年 1961年 1973年 1987年
宝洁在辛辛那提市成立了一个全新的研究中 心,这是公司第一专门从事未来技术开发工 作的研究中心

宝洁公司企业战略分析报告书 swot 五力模型分析

宝洁公司企业战略分析报告书 swot 五力模型分析

宝洁公司企业战略分析报告书 swot 五力模型分析Procter & Gamble (P&G) is a US-based consumer goods manufacturer and one of the largest consumer goods companies in the world。

Headquartered in Cincinnati。

P&G has nearly110,000 employees worldwide。

In 2008.P&G was the sixth largest company in the world by market n and the 14th largest company in the world by profit。

It is also the tenth most reputable company in the Fortune 500.In 1988.P&G established its first joint venture in China。

Guangzhou P&G Ltd。

Since then。

P&G has continued to expand its business in China。

P&G Greater China headquarters is locatedin Guangzhou。

with multiple subsidiaries and factories in Guangzhou。

Beijing。

Shanghai。

Chengdu。

Tianjin。

Dongguan。

and other cities。

P&G is the largest consumer goods company in China。

with over 6,300 employees and total investment exceeding $1 n.P&G has always adhered to the corporate n of "producing and providing world-class products to beautify consumers' lives" and has produced many high-quality products that are loved by Chinese consumers。

宝洁战略分析ppt底稿

宝洁战略分析ppt底稿
P&G的产品涵盖了美容、个人护理、家居护理、食品和饮料 等领域,其中包括许多知名品牌,如汰渍、帮宝适、佳洁士 、舒肤佳等。
公司历史与发展
P&G由威廉·普罗克特和詹姆斯·甘布尔在19世纪中叶 创立,起初是一家小型的肥皂和蜡烛制造商。
20世纪初,P&G开始进行多元化发展,涉足化妆品、 香水、卫生巾等领域。
的市场竞争力、增加销售额、提高客户满意度等。
宝洁公司市场营销策略制定
市场调研与分析
目标市场选择
宝洁公司通过对市场环境、消费者需求、竞 争对手的调研与分析,了解市场现状及未来 趋势,发现市场机会和威胁。
根据市场调研结果,宝洁公司选择具有发展 潜力的目标市场,并为不同市场制定相应的 产品线和营销策略。
提升品牌形象和市场份额
通过品牌推广和营销策略,提升品牌形象和市场份额,扩大公司 的市场影响力。
加强合作伙伴关系
与供应商、销售渠道等合作伙伴建立良好的合作关系,共同应对 市场变化,实现共赢发展。
THANKS
谢谢您的观看
3
公司年销售额超过数百亿美元,是全球最有价 值的品牌之一。
02
宝洁公司战略分析
战略分析概述
战略分析定义
01
战略分析是对一个企业在特定环境下的竞争策略、优势、劣势
、机会和威胁进行评估和分析的方法。
战略分析目的
02
通过了解企业的内外部环境,明确企业在市场中的定位,制定
出符合企业实际情况的战略计划。
战略分析方法
品牌建设与维护
宝洁公司通过品牌建设与维护,提升品牌形象和 知名度,增强消费者对品牌的信任度和忠诚度。
营销控制与评估
宝洁公司通过对营销活动的控制和评估,及时发 现问题并进行调整,以确保营销策略的有效性和 实施效果。

宝洁全球战略设计地图(下) - 天津财经大学

宝洁全球战略设计地图(下) - 天津财经大学

宝洁全球战略设计地图(下)《经理人》编辑部发布时间:2010-04-09(五)宝洁人力资源战略宝洁认为,人是企业最关键的因素,人力资源是宝洁最根本的资本。

因此宝洁制定了内部培养制度,对员工进行全员、全程、全方位、针对性培训,统一价值观,打造最具竞争力的人才梯队。

1、内部培养制度。

宝洁一个名叫“内部培养”的领导计划。

这个计划对每个管理者的表现进行微观分析,以便观察能否胜任下一职位。

雷富礼表示,在宝洁,最高管理层的50个职位每个都有相应的三个候选人。

确保这个计划得以成功的一个因素就是忠诚。

宝洁极少雇佣外来军,都是从内部提拔,那才是其选才的第一选择。

从实际结果来看,从宝洁内部提升的管理层人员都表现不错,但使用猎头的公司找到的人才其失败率达50%。

刚入职的商学院毕业生是成为未来宝洁人的主要来源。

宝洁发出招聘通告后,在往年,大约600000名求职者中,只有2700名可以进入宝洁。

如果一个有才华的年轻助理想要成为首席运营,宝洁将会给他提供尽可能大的发展空间。

让员工在不同的国家和部门得到锻炼,就培养了一个实力很强的潜在领导者。

宝洁有一个大型的人才数据库,里面综合了138,000名员工的信息,宝洁会根据每月以及每年的表现来认真评价这些优秀人才的业绩。

这期间,宝洁员工会一起谈论他们的职业目标,下一份理想的工作,以及为帮助其他员工所作的努力。

如果出现一个职位空缺,会拉出一个可以立即补缺的员工名单,比如可以立即奔赴东欧的某个国家就职。

是否积极培训他人也将最终决定培训人员提升与否。

因为宝洁认为一个不能培养他人的管理者也不会吸引最优秀的员工。

2、全员、全程、全方位、针对性培训。

宝洁的培训特色就是:全员、全程、全方位和针对性。

具体内容如下:(1)全员。

全员是指宝洁所有员工都有机会参加各种培训。

从技术工人到宝洁的高层管理人员,宝洁会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。

(2)全程。

全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始,培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。

保洁跨国发展和组织结构

保洁跨国发展和组织结构

案例介绍——宝洁的国际化进程及其组织结构演变1.宝洁公司概况宝洁公司(Procter & Gamble),简称P&G,是一家美国消费日用品的生产商,也是目前全球最大的日用品公司之一。

宝洁在日用化学品市场上知名度相当高,其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。

2.保洁跨国经营历程1948年宝洁购买了菲律宾制造公司,在远东地区建立第一个运作机构,向国际化大公司发展。

随后宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。

公司成立了国际分部,管理公司日益壮大的国际业务。

紧接着宝洁在法国马赛租用了一个洗衣粉生产工厂,开始发展在欧洲大陆的生意。

1980年,宝洁150年大庆在即,公司已为迅猛的发展做好准备。

宝洁已发展成为全美最大的跨国公司之一。

通过收购Norwich Eaton制药公司,Rechardson-Vicks公司,公司活跃于个人保健用品行业。

通过80年代末,90年代初收购了Noxell,密丝佛陀,Ellen Betrix 公司,宝洁在化妆品和香料行业扮演着重要角色。

这些收购项目也加快了宝洁全球化的进程。

为了充分发挥跨国公司的优势,宝洁建立了全球性的研究开发网络,研究中心遍布美国、欧洲、日本、拉美等地。

时间P&G国际化地区大事件1837 美国保洁创立1915 加拿大首次在美国以外设立生产设施1930 英国在英国购买了Thonmas Hedley有限公司,建立第一个海外分支机构1935 菲律宾购买其制造公司,建立远东地区第一个运作机构1948 墨西哥成立国际分部,建立在拉丁美洲第一间公司1954 法国在马赛租用洗衣粉工厂,发展欧洲大陆生意1960 德国在法兰克福设立办事处,相继推出公司第一种织物柔顺剂:液态Downy1961 沙特阿拉伯开设分公司,发展中东公司1973 日本收购日本Nippon Sunhome公司,开始在日本制造并销售公司产品1987 中国建立合资企业,广州保洁有限公司注册成立3.宝洁跨国经营的原因跨国经营是指以国际需求为导向,以扩大为目标,进行包括、在内的一切对外经营活动,即在获取、产品生产和销售、市场开发目标的确立等方面,将企业置身于并发挥自身比较优势,开展对外经济技术交流,参与、国际协作和竞争等一系列经营活动。

宝洁公司组织结构

宝洁公司组织结构

3-1战略管理小组作业宝洁公司组织结构宝洁公司的宝洁公司(Procter&Gamble),简称P&G,是一家美国消费日用品的生产商,也是目前全球最大的日用品公司之一。

其公司结构由三个全球业务单元(GBU)和一个全球运营中心。

全球运营中心又包括市场开发组织(MDO)全球业务服务(GBS)。

宝洁的组织结构是独一无二的,且其是快速消费品公司,其组织结构涉及范围比一般公司广且组织结构比较全面。

(一)基于矩阵结构的放射型组织全球事业部和区域市场构成基本的矩阵组织,是以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。

宝洁全球基本上是三层组织,包括:第一层,董事会;第二层,首席执行官(CEO),首席运营官(COO)。

COO向CEO汇报,但直接由董事会任免;第三层,GBU-MDO-GBS。

GBU是全球战略事业部(Global Business Unit)。

MDO是区域市场发展组织(Market Development Organization);GBS是全球业务服务机构(Global Business Service)。

宝洁公司建立了一个由全球事业部和区域市场组织构成基本的矩阵组织,在此基础上建立以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。

(见下图)董事会首席执行官CEO首席运行管全球GBU1战略GBU2事业GBU3GBU4图GBU宝洁公区域市场拓展组织MODMOD1MOD2MOD3MOD4MOD5MOD6MOD7全球业务服务机构GBSMDO GBS 这种线的交叉处为品牌为导向的基础业务组织图:宝洁公司组织结构图1.全球战略事业部(GBU)主要职责:长期战略规划。

计划和实现利润和股份回本;创新、设计和生产;新业务开发GBU的工作方式:所属品类在全球和区域市场的业务战略规划;通过发掘具有突破意义的消费品设计和创新,技术进步和产品创新;建立和建设品牌资产;与区域市场合作制订能适应当地市场的整合营销计划。

洗涤用品GBU3全球市场总合作关系战略管理小组作业GBU1 美容护理用品全球业务单位 GBU GBU2纸品GBU4食品护肤类事业部 (包含多个品牌)总经理护肤类事业部 (包含多个品牌)总经理 个人护理类事业部 (包含多个品牌)总经理监市场部 市场总 监研发部市场部与研发部名义上市平级关系,但是实际上是个牵头组织图:全球业务单位(GBU )组织结构图2.区域市场拓展组织(MDO ) 区域市场拓展组织结构如下:区域市场拓展组织 MDOMDO1北美MDO2大中国地区MDO3拉美MDO4西欧MDO5东北亚MDO6东欧/中东/非洲MDO7南亚/东盟/澳洲护理类事业部 护理类事业部总 食品饮料类事业 XX 事业部 媒体管理部 澳洲MDO部总经理经理部总经理总经理总监销售总经理专业职能 管理团队市场部 市场总监●品牌导向的基础业务部组织,可以完成一个或多个品牌的业务工作市场部与其他部门名义上是平级关系,但实际上是个牵头组织专业领导线图:区域市场拓展组织结构图MDO对实现本地销售和目标份额负有全责。

深度解读:宝洁全球战略设计思路

深度解读:宝洁全球战略设计思路

深度解读:宝洁全球战略设计思路宝洁在金融危机之下,在雷富礼正式将CEO、董事会主席宝座让位于麦睿博的情况下,仍有着良好的表现。

尽管宝洁全球净销售额(net sales)下降了3%,降至790亿美元。

织物及家居护理产品的净销售额下降了2%,降至232亿美元。

这是10年来的首次业绩下滑,看起来似乎结束了连续增长,正在进入下行轨道。

但如果我们分析其财务报告就会发现,其营运利润率(operating margin)与上一财年基本持平。

2009财年,总利润下滑了80个基点,(毛利率Gross Margin)降至净销售额的50.8%,但这主要是受物价上涨和能源成本提高以及不利汇率的影响。

:而2008年底以来的全球性金融危机是宝洁业务有所下降的大环境,相对于一些跨国公司在危机中一泻千里的业绩表现,宝洁的表现已属优异。

进一步的分析表明,宝洁在许多发展指标上都仍然继续发展了前十年优势。

在发展中市场中的比重持续增加,不符合公司战略的业务得到了进一步的剥离[终止经营收益(Discontinued Operations)相比上一财年有大幅增长,由2008财年的2.77亿美元升至2009财年的21.43亿美元,这一部分收入多来自剥离出去的业务。

这是净销售收入的下降核心因素,美丽产业比重持续增加,大品牌策略得到进一步贯彻。

正如笔者在接受中国经营报的采访中认为,雷富礼时代制定的宝洁战略仍未过时,仍将长期对宝洁的整体发展提供根本性、全局性的指引作用。

2009年开始,中国本土日化企业已涌现两个百亿巨头,尽管与宝洁、联合利华全球生意相比仍然力量弱小,但制定更为长期战略的举措需要提上日程。

然而本土企业的中长期战略应当从何入手?该如何进行?笔者有幸在最早设立战略规划部门的本土日化企业中任职,在企业战略规划中承担着关键作用。

经过长期的战略研究,笔者发现,本土企业走过的路宝洁们早已走过,本土企业将要走的路,宝洁们也已大多经历。

只有研究宝洁们的成功之道,从中找出关键因素,才有可能找到一条持续的成功之路。

宝洁公司战略分析超详细课件

宝洁公司战略分析超详细课件
销售等环节。
公司业务范围
01
02
03
04
个人护理
包括洗发水、沐浴露、牙膏、 化妆品等。
家用护理
包括洗衣粉、洗衣液、清洁剂 、空气清新剂等。
健康护理
包括卫生巾、纸尿裤、口腔护 理产品等。
美容护理
包括护肤品、彩妆、香水等。
02
市场分析
行业趋势
01
02
03
消费升级
随着消费者收入水平的提 高,对高品质、高附加值 的产品需求增加。
收入与利润分析
总结词
宝洁公司的收入来源多样化,各业务板块的利润贡献较为均衡。
详细描述
宝洁公司的收入主要来源于个人护理、家庭护理和织物护理等业务板块,各板 块的收入占比相对均衡。同时,公司在成本控制方面表现出色,各业务板块的 利润率也较为稳定。
成本与费用分析
总结词
宝洁公司通过精细化管理有效控制成本与费用,提高盈利能力。
创新战略
宝洁公司注重研发和创新,不断推 出新产品和技术,以满足消费者需 求,保持市场领先地位。
品牌战略
多品牌战略
宝洁公司采用多品牌战略 ,针对不同消费群体和市 场需求,推出多个品牌, 提高市场覆盖率。
品牌定位
宝洁公司注重品牌定位, 通过精准的市场分析和消 费者洞察,为每个品牌找 到合适的市场位置。
等。
20世纪中期,宝洁开始全球 化扩张,进入欧洲、亚洲等地
市场。
近年来,宝洁持续进行多元化 发展,拓展了美容、健康等业
务领域。
公司组织架构
宝洁公司采用矩阵式组织架构, 分为品牌管理部和产品类别管理
部。
品牌管理部负责品牌的全面规划 和管理,包括品牌定位、传播、
推广等。

宝洁公司战略分析(超详细)ppt课件

宝洁公司战略分析(超详细)ppt课件

宝洁公司将继 续与外部利益 相关者合作, 为迎接全球可 持续性发展的 挑战提供新的 机会和解决方 案
C
D
8
3、发展途径
发展途径
4
3 2
1
对宝洁公司进行企业的评估,评
1、
估其未来的发展局势。
2、
宝洁公司制定企业长远发 展使命
3、
进行战略选择,评估哪一种
战略更适合宝洁
4、
执行公司所制定的战
略。
9
4、战略管理
社会责任:通过宝洁的 企业社会责任活动改善
儿童的生活。
45
80
全球可持续发展的三个战略
7
2、企业目标
宝洁公司可持续性发展的四大目标
宝洁公司的业 务增长将继续 依靠不断的产 品创新以满足 消费者需求, 并不断提高产 品的环保性能
宝洁公司将 继续通过社 会责任活动 持续改善民 生
A
B
宝洁公司将激 励并吸引其 138,000名雇 员,将“可持 续性发展的思 想和行为”融 入每个员工的 日常工作
3 从今年4月1日起取消了护肤护发用品 的消费税,高档护肤品的消费税率从8% 上调至30%
4 国家不断出台规范日化行业相关法律
5 其他产业政策
技术环境分析
Contents
1 追求可持续发展是技术 创新的源泉,而环保节能 也推动了宝洁进行技术创 新,这些创新既能提高利 润,也能增加销售收入。.
Contents 2 据了解,宝洁公司计划未 来五年内(2008-2012)最少生 产累计价值200亿美元的对 环境影响比较小的产品。而 在今年,宝洁还加入了《哥 本哈根气候变化框架公约》 ,制定了2012年全球减碳足 迹的指标,并表示将及时公 布阶段性减碳的结果。

宝洁公司的企业战略

宝洁公司的企业战略

宝洁公司的企业战略一、宝洁的全球战略宝洁有明确的全球战略,有着明确的战略架构与支持体系,并在各个阶段确定不同的重点去实现其全球战略。

(一)宝洁战略架构宝洁将其战略架构总结为八点,从宗旨与价值观、目标出发,以CEO主导的策略出发建立优势,以组织架构和系统、创新、领导力、文化作为战略保障体系支持。

(二)宝洁战略主题为了保证战略在各阶段有着不同的侧重点,以保持战略活动的持续提升,宝洁每年都制定不同的战略主题。

2008年宝洁将发展主题定为“力求创新”,创新成为未来发展的主要因素。

(三)宝洁增长战略宝洁认为,企业的持续发展取决于是否有找到持续的生意增长点。

宝洁经历过上世纪末的增长困境后,总结出“三大、三高、发展中国家、低收入人群、相关多元化”的增长战略并加以贯彻实施,在近年来获得了良好的表现。

1、大品牌战略2008年较之2001年,24个超10亿美元的品牌,销售量平均增长7%,20个5-10亿美元品牌;44个品牌占宝洁销售额的85%,利润的90%2、大市场战略2008年较之2001年,16个国家的销售量平均增长7%3、大客户战略2008年较之2001年,前10名零售客户销售量增长8%4、高增长、高毛利、高回报战略美容品类销售额2008年较2001年翻倍达到195亿美元,净利润三倍达27亿美元健康护理销售额2008年较2001年翻倍达到146亿美元,净利润四倍达25亿美元家居护理销售额翻倍,净利润三倍。

5、发展中国家及低收入人群战略发展中国家市场销售额年增长18%,贡献1/3的销售额,利润率可与发达国家利润率相比。

6、相关多元化战略主要沿着自己的核心优势进行多元化。

宝洁认为,其最健康的业务处在全球性市场,是由品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系驱动的。

而最弱的业务则处在资本密集型的行业,比如尿布和生活用纸;或者是处在已开始商品化的领域,比如食物和饮料;当与传统大众零售模式偏离太远时,也会陷入麻烦。

最后,是那些本地化比全球化更重要的领域,如烹饪油和花生酱都是弱势业务。

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宝洁全球战略设计地图宝洁在金融危机中,在雷富礼正式将CEO、董事会主席宝座让位于麦睿博的情况下,仍有着良好的表现。

尽管宝洁全球净销售额(net sales)下降了3%,降至790亿美元。

织物及家居护理产品的净销售额下降了2%,降至232亿美元。

这是10年来的首次业绩下滑,看起来似乎结束了连续增长,正在进入下行轨道。

但如果我们分析其财务报告就会发现,其营运利润率(operating margin)与上一财年基本持平。

2009财年,总利润下滑了80个基点,(毛利率Gross Margin)降至净销售额的50.8%,但这主要是受物价上涨和能源成本提高以及不利汇率的影响。

而2008年底以来的全球性金融危机是宝洁业务有所下降的大环境,相对于一些跨国公司在危机中一泻千里的业绩表现,宝洁的表现已属优异。

进一步的分析表明,宝洁在许多发展指标上都仍然继续发展了前十年优势。

在发展中市场中的比重持续增加,不符合公司战略的业务得到了进一步的剥离,终止经营收益(Discontinued Operations)相比上一财年有大幅增长,由2008财年的2.77亿美元升至2009财年的21.43亿美元,这一部分收入多来自剥离出去的业务。

这是净销售收入的下降核心因素,美丽产业比重持续增加,大品牌策略得到进一步贯彻。

正如笔者在接受中国经营报的采访中认为,雷富礼时代制定的宝洁战略仍未过时,仍将长期对宝洁的整体发展提供根本性、全局性的指引作用。

2009年开始,中国本土日化企业已涌现两个百亿巨头,尽管与宝洁、联合利华全球生意相比仍然力量弱小,但制定更为长期战略的举措需要提上日程。

然而本土企业的中长期战略应当从何入手?该如何进行?笔者有幸在最早设立战略规划部门的本土日化企业中任职,在企业战略规划中承担着关键作用。

经过长期的战略研究,笔者发现,本土企业走过的路宝洁们早已走过,本土企业将要走的路,宝洁们也已大多经历。

只有研究宝洁们的成功之道,从中找出关键因素,才有可能找到一条持续的成功之路。

一、宝洁的全球战略宝洁有明确的全球战略,有着明确的战略架构与支持体系,并在各个阶段确定不同的重点去实现其全球战略。

(一)宝洁战略架构宝洁将其战略架构总结为八点,从宗旨与价值观、目标出发,以CEO主导的策略出发建立优势,以组织架构和系统、创新、领导力、文化作为战略保障体系支持。

1、宗旨和价值观是根本。

宗旨是提供优质超值的品牌产品和服务;价值观是正直、信任、领导力、主人翁精神、用服务赢得消费者。

2、设置正确的增长目标,既可实现又可保证竞争地位。

公司内设定乐观目标,但对投资者和股东则承诺能实现目标。

外部目标是生意额保持4%~6%增长,每股盈利两位数增长。

3、CEO主导策略的制定,创造忠诚的消费者驱动商业模式。

集中于宝洁增长的四个核心业务及其品牌;高增长、高利润、高回报战略;新兴市场及低收入人群战略。

4、平衡自己的核心优势,聚焦于优势业务。

宝洁核心优势是品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系;资本密集、开始商品化、本地化比全球化更重要的领域是弱势。

5、“从内部推销开始”的文化量身定做组织架构。

全球业务赢利中心、全球市场发展组织和全球共享服务;用矩阵架构在独立和依赖之间、自主和联合之间取得平衡。

6、创新是活力的源泉,是商业模式的心脏。

创新领导力需要持续的能力和投资。

广义地定义创新。

消费者更关注整体的品牌体验,而不仅是某个产品的功能。

注重内部外创新相结合。

7、培养激励型领导力。

遵循严格的培养方式。

CEO参与“500位顶级候选人”的职业规划,董事会每年一次,高级管理团队一年三次进行领导力培养评估。

培育创造人才把握机会解决问题条件的领导力。

保持领导人才的国别多元化、性别多元化。

8、塑造越来越有胆量和协作精神的文化。

创造并保持开放、协作和拥抱变革的文化;真实世界的挑战和威胁将持续地导致宝洁的文化变革,预见和领导变革。

(二)宝洁战略主题为了保证战略在各阶段有着不同的侧重点,以保持战略活动的持续提升,宝洁每年都制定不同的战略主题。

2008年宝洁将发展主题定为“力求创新”,创新成为未来发展的主要因素。

随着全球经济的衰退及成本的急剧上涨,单纯依靠规模扩大为企业带来利润凸显压力,广泛地创新成为一个可持续发展企业的明智之举。

业务单元方面,美容演变为美尚,从主要针对女性消费者蜕变为整个美容产业;此外,加重健康业务单元。

宝洁进行了全球业务单元的调整,显得更为清晰:将吉列并入美容单元,并分出健康护理,成立美尚业务单元;将健康护理与食品、咖啡及宠物护理组合成了健康单元;将织物及居室护理和婴儿及家庭护理组成家居单元。

吉列经过两年的发展最终融入美尚业务单元,标志宝洁真正融合了吉列。

(三)宝洁增长战略宝洁认为,企业的持续发展取决于是否有找到持续的生意增长点。

宝洁经历过上世纪末的增长困境后,总结出“三大、三高、发展中国家、低收入人群、相关多元化”的增长战略并加以贯彻实施,在近年来获得了良好的表现。

1、大品牌战略:2008年较之2001年,24个超10亿美元的品牌,销售量平均增长7%,20个5-10亿美元品牌;44个品牌占宝洁销售额的85%,利润的90%。

2、大市场战略:2008年较之2001年,16个国家的销售量平均增长7%。

3、大客户战略:2008年较之2001年,前10名零售客户销售量增长8%。

4、高增长、高毛利、高回报战略:美容品类销售额2008年较2001年翻倍达到195亿美元,净利润三倍达27亿美元;健康护理销售额2008年较2001年翻倍达到146亿美元,净利润四倍达25亿美元;家居护理销售额翻倍,净利润三倍。

5、发展中国家及低收入人群战略:发展中国家市场销售额年增长18%,贡献1/3的销售额,利润率可与发达国家利润率相比。

6、相关多元化战略:主要沿着自己的核心优势进行多元化。

宝洁认为,其最健康的业务处在全球性市场,是由品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系驱动的。

而最弱的业务则处在资本密集型的行业,比如尿布和生活用纸;或者是处在已开始商品化的领域,比如食物和饮料;当与传统大众零售模式偏离太远时,也会陷入麻烦。

最后,是那些本地化比全球化更重要的领域,如烹饪油和花生酱都是弱势业务。

(四)宝洁组织战略1、矩阵化战略。

雷富礼上任后,尽管更改了前任许多政策,但1999年组织结构的矩阵化改革得到保留与发展。

以GBU(Global Business Units)和MDO(Market Development Organizations)为两个面向构成。

这意味着同一业务将同时受到全球生意单元的领导,也接爱当地行政领导的协调。

2、全球一体化战略。

宝洁当地职能部门以接受全球生意单元领导为主而以接受当地区域行政总裁领导为辅的模式,这与一般也采用矩阵式管理的跨国公司相反。

在宝洁,矩阵之后,各区域总经理,不管行销,所有的产品定位、定价、策略都是全球制定。

(五)宝洁人力资源战略宝洁认为,人是企业最关键的因素,人力资源是宝洁最根本的资本。

因此宝洁制定了内部培养制度,对员工进行全员、全程、全方位、针对性培训,统一价值观,打造最具竞争力的人才梯队。

1、内部培养制度。

宝洁一个名叫“内部培养”的领导计划。

这个计划对每个管理者的表现进行微观分析,以便观察能否胜任下一职位。

雷富礼表示,在宝洁,最高管理层的50个职位每个都有相应的三个候选人。

确保这个计划得以成功的一个因素就是忠诚。

宝洁极少雇佣外来军,都是从内部提拔,那才是其选才的第一选择。

从实际结果来看,从宝洁内部提升的管理层人员都表现不错,但使用猎头的公司找到的人才其失败率达50%。

刚入职的商学院毕业生是成为未来宝洁人的主要来源。

宝洁发出招聘通告后,在往年,大约600000名求职者中,只有2700名可以进入宝洁。

如果一个有才华的年轻助理想要成为首席运营,宝洁将会给他提供尽可能大的发展空间。

让员工在不同的国家和部门得到锻炼,就培养了一个实力很强的潜在领导者。

宝洁有一个大型的人才数据库,里面综合了138,000名员工的信息,宝洁会根据每月以及每年的表现来认真评价这些优秀人才的业绩。

这期间,宝洁员工会一起谈论他们的职业目标,下一份理想的工作,以及为帮助其他员工所作的努力。

如果出现一个职位空缺,会拉出一个可以立即补缺的员工名单,比如可以立即奔赴东欧的某个国家就职。

是否积极培训他人也将最终决定培训人员提升与否。

因为宝洁认为一个不能培养他人的管理者也不会吸引最优秀的员工。

2、全员、全程、全方位、针对性培训。

宝洁的培训特色就是:全员、全程、全方位和针对性。

具体内容如下:(1)全员。

全员是指宝洁所有员工都有机会参加各种培训。

从技术工人到宝洁的高层管理人员,宝洁会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。

(2)全程。

全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始,培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。

这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。

这也是宝洁内部提升制的客观要求,当一个人到了更高的阶段,需要相应的培训来帮助成功和发展。

(3)全方位。

全方位是指宝洁培训的项目是多方面的,也就是说,宝洁不仅有素质培训、管理技能培训,还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。

(4)针对性。

针对性是指所有的培训项目,都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方,配合业务的需求来设计,也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。

3、统一价值观。

宝洁的价值观就是主人翁精神、积极热情、信息、诚实、领导能力。

面对新的世界环境,宝洁又建立了新的价值观和标准。

宝洁认为,如果公司想胜出,其价值观必须与外部保持联结,而且要与现实和未来相符。

在确立标准时,有两个问题必须要问:是否赢得了消费者?是否战胜了最强的对手?由于宝洁的价值观随着时间的推移已经渐渐变得以内部为重,最近向年,宝洁认为应从外部的视角重新为公司的价值观定位。

比如,“信任”曾一度被理解为员工相信公司会为他们提供终生的工作保障,现在则被重新定义为消费者对宝洁品牌的信任。

还有标准,宝洁也从外部视角进行了重新定义。

公司开始衡量宝洁品牌在消费者家庭中的渗透度,还有消费者的忠诚度。

二、对本土企业战略规划的思考(一)宝洁战略小结宝洁是一个令人紧张的对手,同时也是一个值得尊敬的标杆。

从上述分析与论述可以看出,宝洁的战略架构清晰,从宗旨与价值观出发,制定明确又正确的目标,又制定了实现目标的正确策略,确定了正确的主营业务规划。

策略的实现需要体系性的支持,其中组织架构、各种管理系统是有形性、硬性支持。

而创新、领导力、文化则是无形性、软性支持。

在增长战略上,宝洁的“三大、三高、发展中国家、低收入人群、相关多元化”战略,更是值得我们学习。

在组织战略上,宝洁利用矩阵化、全球一体化改革,既保证了专业性、地区灵活性,又使得总部战略得到了一致性的支持。

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