薪酬与激励概述
教师薪酬与激励制度
教师薪酬与激励制度教师的工资由以下部分构成：（1）基本工资+（2）岗位工资+（3）长期服务津贴+（4）绩效奖金（以奖励延长学生留存和提升教学服务和质量为导向的课时薪酬）1、基本工资：15002、注：岗位工资按照职级别进行考核确认，具体详见《职级别考核办法》。
3、长期服务津贴：教师入职即享受长期服务津贴（教龄），入职满一年后开始享受长期服务津贴（司龄），分别依据教龄及司龄计算长期服务4、以奖励延长学生留存和提升教学服务和质量为导向的课时薪酬：课时薪酬＝[（进阶课时费+ 课时量激励）+班组课课酬] ╳KPI系数（1）进阶课时费1）课时量：原则上，教师使用X计划平台备课、布置作业、课后评价，作为系统计入课时量的依据。
2）基础课时量设为40小时，其对应的课时费已体现在基础工资与岗位工资中。
基础课时量按照年级段从低到高计算。
3）进阶课时量＝月课时量总量－基础课时量。
4）进阶课时费为进阶课时量对应的教师课时费。
进阶课时费总额=∑（课酬表中各个档的进阶课时数量╳对应的每小时进阶课时费），用分段累加的方式计算。
教师当月各个年级段的课时数量，从最低年级段的课时数量开始扣除基础课时量后，将余下的各个年级段的课时量依照每档次课时数的标准进行课时档拆分，依照下表的“适用年级段”的划档进行拆分。
5）小时课酬：以小时为单位计算的课酬，即不足60分钟先折算，再归档。
每小时进阶课时费表（2）班组课课酬5、薪资发放说明：（1）最终发给员工的实发工资不得低于当地政府关于最低工资标准的有关规定。
（2）本制度自2018年4月1日生效，原有相关制度自动作废。
（3）本制度最终解释权归集团教学管理中心、集团人力资源部所有。
6、附录：（暂时先用备课，布置作业、作为KPI考核教师。
）KPI系数=（备课率得分*25+布置作业分*25+课后评价得分*25+客户满意率得分*25）/100Kpi不能低于85%，低于85%则按照以下计算工资绩效工资*kpi+基本工资=工资教学管理中心人力资源部初三教师；30课时初一，20课时初二，40课时初三，二级教师，满一年；工资=1500+300+（90课时-30课时初一-10课时初二=10课时初二*31+40课时初三*41=310+1640=1950）=3450元+100=3550初三教师；30课时初一，60课时初二，40课时初三，二级教师，满一年；1500+300+（130课时-30课时初一-10课时初二=50课时初二*43+40课时初三*54=2150+2160=4310）=6110元。
浅谈薪酬体系与激励理论
浅谈薪酬体系与激励理论摘要：在当今人才激烈竞争的社会里,决定人才流动的最主要因素之一就是人才的报酬水平，即薪酬。
而且薪酬是企业内的任何员工从企业所得到的劳动报酬，其水平高低同时又牵涉企业内每一个员工的切身利益，因此，薪酬不仅在吸引外在优秀人才加盟企业，而且在规范员工行为、传递管理层的意图、激励和留住员工方面发挥着越来越重要的作用。
设计公平合理，有弹性、有竞争性的薪酬制度，对于任何一家想要通过吸引、留住人才，以求更深发展的企业和公司，无论是外资，还是中资来说，都是至关重要的。
尤其是随着中国加入WTO步伐的加快，人才的国际竞争将越演越烈，这无疑给公司，尤其是大中型企业的人力资源部门设计薪酬计划带来很大的挑战。
关键词：薪酬体系、激励理论、绩效一、薪酬体系研究的目的与意义合理的薪酬管理可以稳定员工队伍并吸引潜在的人才。
企业的整体报酬如何内部公正，与外部比又有竞争力，为员工提供一个保障充分、奖惩分明的工作环境，那么不但可以留住企业内的关键人才还能配合企业的招聘计划，吸引企业所需的人才。
合理的薪酬管理有助于组织战略目标的实现。
企业若想要形成一个富有刺激性和竞争性的气候或者将自身建立一个能吸引最优秀人才的场所，要想达到这些目标就要借助于薪酬管理制度。
根据实际情况，人力资源管理部门可以针对企业所制定的目标，采取措施，使员工自觉地发挥潜能，为实现企业目标而努力工作。
薪酬问题，是当前企业中越来越被普遍关注的一个热点问题，因此这一问题对企业改革具有现实意义。
（１）建立薪酬激励机制是当前企业制度建设必须重视解决的一个突出问题。
（２）建立薪酬激励机制是当前对人才竞争迫切需要研究解决的一个现实问题。
二、薪酬体系的理论研究（一）薪酬概述1、薪酬的定义薪酬是伴随着我国改革开放和建立市场经济的过程中，从国外人力资源管理理论中引进的新名词，实际上它与我们日常所说的工资、报酬、收入、待遇等并无实质性的区别。
经济学上，薪酬是指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。
福耀员工激励制度概述及应用
福耀员工激励制度概述及应用全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：福耀集团是中国领先的玻璃制造企业，拥有雄厚的生产实力和先进的管理理念。
为了激励员工的工作积极性和提高企业的整体业绩，福耀集团实行了一套完善的员工激励制度。
本文将对福耀员工激励制度进行概述及应用概述。
一、福耀员工激励制度概述1. 薪酬激励：福耀集团为员工提供具有竞争力的薪酬体系，包括基本工资、绩效奖金、年终奖金等。
薪酬激励是员工最直接的激励手段，能够激励员工积极工作并提高个人绩效。
2. 培训激励：福耀集团注重员工的培训和发展，为员工提供各种培训机会和发展通道。
通过培训激励，员工能够提升自身的专业能力和职业素养，从而更好地适应企业发展的需求。
3. 晋升激励：福耀集团建立了科学的晋升机制，为员工提供良好的晋升通道。
通过晋升激励，员工能够看到自己的职业发展前景，增强对企业的归属感和忠诚度。
4. 奖惩激励：福耀集团建立了奖惩制度，对员工的表现进行奖励或处罚。
尽管奖励可以激励员工保持积极向上的工作状态，但处罚也是必要的，能够促使员工规范自身行为，提高工作效率。
5. 其他激励措施：福耀集团还采取了其他激励措施，如员工关怀计划、员工活动等，为员工营造良好的工作氛围和生活环境。
福耀集团通过以上激励措施，建立了一套科学有效的员工激励制度，并将其应用于企业的日常管理工作中。
具体应用如下：1. 设立绩效考核体系：福耀集团为员工设立了明确的绩效考核指标，通过定期考核评估员工的工作表现。
员工的考核结果将直接影响到其薪酬水平和晋升机会，从而激励员工提高工作绩效。
3. 建立激励机制：福耀集团建立了奖惩激励制度，对员工的出色表现给予明确的奖励，如表彰、奖金等；对员工的违规行为实施相应的处罚，如警告、降职等。
这种激励机制能够激励员工保持良好的工作状态，提高企业整体绩效。
4. 提倡团队合作：福耀集团倡导员工之间的团队合作和协作精神，鼓励员工共同努力、互帮互助。
通过团队合作，员工能够更好地发挥各自的优势，实现个人与团队的共同成长。
薪酬管理概要ppt课件
• 高薪酬水平战略 • 低薪酬水平战略 • 可比较的薪酬水平
薪酬管理概要
25
二、薪酬调查
• 是雇主用来在地理范围、行业领域、职业群体里 收集关于支付给雇员薪酬数据的一种技巧和工具。
• 购买现成的调查 • 加入现有的调查 • 操作一项调查 • 对竞争者进行电话调查 • 从代理人声明中收集信息
• 第三名：“运输/物流行业”经理人，月薪7269元；
• 第四名：“通讯/电信行业”经理人，月薪7246元；
• 第五名：“能源/电力行业”经理人，月薪7141元；
• 第六名：“家电行业”经理人，月薪6922元；
• 第七名：“建筑/房地产行业”经理人，月薪6500元；
• 第八名：“计算机行业”经理人，月薪6367元；
薪酬管理概要
• 薪酬概述 • 薪酬的影响因素 • 薪酬和激励 • 薪酬决定
薪酬管理概要
1
第一节 薪酬概述
一、薪酬（compensation） • 是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后，
所获得的经济上的酬劳或回报。 • 是一项人力资源管理功能，是员工得到的作为完
成组织任务回报的各种类型的奖励。
• 高科技行业延续了高增长的势头，名列第二
• 2006 年度高科技行业薪酬增长率约为 9.3%，去除物价 影响，实际增长率约为7.5%
• 2007年地产薪酬增长 • 快速消费品市场投资活跃 ，加薪成为必然
薪酬管理概要
19
二、内部影响因素
• 劳动预算 • 薪酬决策的制定者
薪酬管理概要
20
第三节 薪酬和激励
•动机
• 马斯洛 • 赫茨博格——双因素理论 • 公平理论 • 期望理论
薪酬管理概要
《薪酬激励》课件
薪酬体系设计步骤
市场薪酬调研
了解同行业、同地区的薪酬水 平，为制定有竞争力的薪酬提 供依据。
设计薪酬结构
包括基本工资、绩效工资、奖 金、福利等组成部分。
岗位评估
对各岗位进行价值评估，明确 岗位等级和职责。
确定薪酬策略
根据公司战略、文化等因素， 确定薪酬水平、结构等策略。
实施与调整
薪酬体系实施后，根据反馈进 行必要的调整和优化。
《薪酬激励》ppt课件
contents
目录
• 薪酬激励概述 • 薪酬激励的理论基础 • 薪酬体系设计 • 薪酬激励的实施与效果评估 • 薪酬激励的挑战与未来发展
01 薪酬激励概述
薪酬激励的定义
01
薪酬激励是指通过合理的薪酬制 度设计和薪酬支付方式，激发员 工的工作积极性和创造力，提高 组织绩效的一种管理手段。
力。
激励-保健理论
总结词
该理论认为激励因素和保健因素对员工的工作满意度 和绩效有不同的影响。
详细描述
激励因素是指那些能够带来积极情感和提升工作满意 度的因素，如工作成就感、晋升机会、奖金等。激励 因素能够激发员工的内在动力，提高工作积极性和绩 效。保健因素是指那些满足员工基本需求和维持工作 现状的因素，如工资、福利、工作环境等。保健因素 能够减少员工的不满和负面情绪，但仅仅提供保健因 素并不能激发员工的内在动力和绩效提升。
公平理论
总结词
该理论关注员工对薪酬公平性的感知，认为员工会将自己的投入与产出比与他人的进行 比较。
详细描述
在薪酬激励中，公平理论强调薪酬制度的设计要确保公平性。这包括内部公平和外部公 平两个方面。内部公平要求公司内部不同职位之间的薪酬要与它们对公司的相对价值相 匹配；外部公平要求公司提供的薪酬要与同行业其他公司的薪酬水平相当，以保持竞争
绩效薪酬与激励薪酬
（2）利润分享计划（Profit Sharing Plan） 利润分享是迄今最古老的一种激励新酬形式 。 第一，关于利润分享总额（或比例）的确定。 第二，关于分享总额的分配问题。 第三，利润分享的实现形式。 ①现金现付制 ②递延式滚存制 ③现付与递延结合制 ④与利润挂钩的工资计划
（3）收益分享计划（Gain Sharing Plan） 收益分享计划主要有三种方式：斯坎伦计划 （Scanlon Plan），拉克计划（Rucker Plan）和提高分享计划 （Improshare/Improved Productivity Through Sharing）。
许多雇主制定了全体雇员都可参与的涉 及企业整体效益的奖励计划，如利润分 享计划（profit-sharing plan），雇员 持股计划（employees stock ownership plan），斯坎伦计划 （Scanlon plan），收益分享计划 （gain-sharing plan），风险工资计划 等等。
①斯坎伦汁划（Scanlon Plan） 约瑟夫· 期坎伦于1935年首先提出收益分享概念。 其目的是减少员工劳力成本而不影响公司的运 转，奖励主要根据员工的工资（成本）与企业 销售收入的比例，鼓励员工增加生产以降低成 本，因而使劳资双方均可以获得利益。 其计算公式为，
员工奖金= 付约成本×某个同定比例 节约成本= 标准工资成本一实际工资成本 =产品销售价值×劳动力成本占产品销售价值的百分比 一实际工资成本
2）激励薪酬的目标 （1）实现有条件薪酬 所谓有条件是指激励薪酬随公司经营业绩而变化。 当组织经营业绩高时，激励薪酬就高；反之，当 组织经营业绩低时，激励薪酬也低。 与激励薪酬联系在一起考虑的业绩越来越体现为 团队与企业整体的业绩而不是个人业绩，这就避 免了个人雇员为实现自身利益最大而不顾及所处 团队或组织中他人的劳动，有利于协谓雇员个人 与团队间的行为，培养雇员间的互助精神，促进 团队合作。
工程人员薪酬激励制度方案
工程人员薪酬激励制度方案目录一、内容概览 (2)二、工程人员薪酬激励制度概述 (2)2.1 制度目标 (4)2.2 奖励原则 (4)2.3 薪酬结构 (5)三、工程人员薪酬激励具体方案 (6)3.1 基本工资 (7)3.1.1 岗位工资 (8)3.1.2 技能工资 (9)3.2 绩效奖金 (10)3.2.1 绩效奖金基数 (11)3.2.2 绩效奖金系数 (13)3.3 加班补贴 (14)3.4 福利待遇 (14)3.4.1 社会保险 (15)3.4.2 公积金 (16)3.4.3 其他福利 (17)四、工程人员薪酬激励管理制度 (18)4.1 考核周期 (20)4.2 考核内容 (20)4.3 考核流程 (21)4.4 考核结果应用 (23)五、附则 (24)5.1 解释权 (24)5.2 施行日期 (25)一、内容概览本方案旨在构建一个科学、合理且具有激励性的工程人员薪酬激励制度，以激发员工的工作热情和创造力，促进企业的持续发展。
方案涵盖了薪酬体系设计、绩效管理、奖金分配及福利政策等多个方面，力求实现员工与企业目标的共同成长。
在薪酬体系设计上，我们注重基本工资的合理性、岗位工资的差异化以及绩效工资的动态调整，确保员工的努力与回报成正比。
绩效管理则采用关键绩效指标(KPI)法，通过对工作成果的量化评估，为员工提供公平的奖励机会。
奖金分配则依据个人和团队的业绩表现，拉开收入差距，激励员工向更高目标迈进。
我们还设计了全面的福利政策，包括健康保险、退休金计划等，以满足员工在物质和精神层面的需求。
本方案的实施将为企业带来显著的人力资源管理效益，包括提升员工满意度、降低员工流失率、增强团队凝聚力等，从而为企业的长远发展奠定坚实的人才基础。
二、工程人员薪酬激励制度概述随着市场竞争的日益激烈，工程人员作为企业核心竞争力的重要组成部分，其薪酬激励制度的合理性和有效性直接关系到企业的稳定发展和项目的高效执行。
我们提出了一套综合性的工程人员薪酬激励制度，旨在通过多维度、多层次的激励措施，激发工程人员的工作热情和创新精神，为企业创造更大的价值。
薪酬福利制度与激励理论
到了收入工资化，便于管理
2020/1/13
工资制度-保密工资制
职工的工资额由企业根据操作的技术复杂熟练 程度与员工当面协商确定，其工资额的高低取 决于劳务市场的供求状况和企业经营状况。
设立相应金额的福利帐户，每一时期拨入一定金
额，列出各种可能的福利选项供员工选择，直至
福利金额用完为止。
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第四节 企业薪酬制度的设计
•
一、合理设计薪酬制度的主要步骤
①企业付酬原则与策略的拟定；
②职务设计与分析；
③职务评价；
④薪酬结构设计；
⑤薪酬状况调查和数据收集；
⑥薪酬制度的管理和控制。
□由基础工资、职务（岗位、技术）工 资、年功工资、奖励工资（业绩工资 ，效益工资）四部分构成。 主要问题是按劳分配的比例太低。
2020/1/13
岗位工资制
□按职工所在劳动岗位确定工资率。 •要求有明确的岗位分类，有严密的岗位劳动规范。 •对员工要进行一定的培训，合格后才能上岗。 •工资率根据不同岗位对工人的技能要求的程度、责任轻 重、劳动负荷大小以及劳动条件优劣而分别确定的。 •可通过工资的诱导功能鼓励职工从事高技能岗位 •在工资管理上也比较简单。
2020/1/13
薪酬制定的基本过程
确定本企业的付 酬原则与策略
职务设计与 职务分析
职务评价 工资结构设计
企业文化及策 略等文件
组织结构设计， 确定付酬因素
职务说明书
选择评价方法
确定并绘出 工资结构线
工资状况调查及数 据收集
薪酬激励政策
促进组织目标的实现
薪酬激励可以与组织目标相挂钩，通 过奖励和惩罚措施引导员工行为，促 进组织目标的实现。
薪酬激励的种类
物质激励
包括基本工资、奖金、福利等 ，是最常见的薪酬激励形式。
非物质激励
包括职位晋升、培训发展、荣 誉表彰等，能够满足员工的职 业发展需求和自我价值实现的 需求。
个性化激励
根据员工的不同需求和特点， 制定个性化的薪酬激励方案， 以提高激励效果。
02
薪酬激励不仅包括基本工资、奖 金、福利等物质激励，还包括职 位晋升、培训发展、荣誉表彰等 非物质激励。
薪酬激励的重要性
提高员工满意度和忠诚度
提升员工个人绩效
合理的薪酬激励能够满足员工的物质 和精神需求，提高员工的工作满意度 和忠诚度，减少人员流失。
薪酬激励能够激发员工的内在动力和 创造力，提高个人绩效，从而提升组 织整体绩效。
带薪休假
员工在一定工作年限后享有的带 薪休假权利，有助于员工休息和
放松。
自助福利制度
自助餐式福利制度
员工可以根据自己的需求和喜好选择适合自己的 福利项目，如商业保险、健康检查、旅游等。
弹性福利制度
员工可以在规定的福利额度内自由选择福利项目 ，以满足不同员工的需求。
积分兑换制度
员工通过积累积分来兑换所需的福利项目，增加 福利的灵活性和趣味性。
措施。
员工根据其工作表现和贡献程度 获得一定比例的利润分成。
这种激励计划的优点是可以激发 员工的积极性和创造力，促进公 司业务的增长和盈利能力的提升
。
06
薪酬激励政策实施与效果评 估
薪酬激励政策实施步骤
制定薪酬激励政策
宣传与培训
首先需要明确薪酬激励的目标和原则，然 后根据企业实际情况制定具体的薪酬激励 政策。
人力资源的薪酬与激励培训课件
培训发展
定期为员工提供专业培训 和发展机会，提升员工能 力。
荣誉激励
设立优秀员工奖、创新奖 等荣誉，激发员工荣誉感 和自豪感。
员工关怀与企业文化塑造
关注员工心理健康
提升员工参与度
建立心理健康辅导机制，帮助员工缓 解工作压力。
鼓励员工参与企业决策和管理，提高 员工参与度和忠诚度。
强化企业文化建设
通过组织各类企业文化活动，增强员 工对企业文化的认同感和归属感。
3
《社会保险法》及其实施条例
介绍社会保险的种类、缴纳、待遇享受等规定， 以及企业和个人的权利和义务。
合同签订、变更和解除注意事项
合同签订要点
明确双方主体资格、合同期限、工作内容和地点 、劳动报酬、社会保险和福利待遇等关键条款。
合同变更程序
阐述合同变更的情形、程序、协商一致原则以及 变更后合同的履行等问题。
分享交流
邀请有实践经验的学员分享他们在薪酬与激励方面的成功案例或心得 体会，促进学员之间的交流与学习。
THANK YOU
感谢聆听
激励对薪酬的影响
有效的激励措施可以提高员工的 工作投入度和绩效，从而为企业 创造更多的价值，这也会反映在 员工的薪酬水平上。
02
常见薪酬制度与设计
基本工资制度
岗位工资制
根据岗位价值确定工资水平，体现岗位内部差异。
技能工资制
根据员工技能水平确定工资，鼓励员工提高技能。
年薪制
适用于高层管理人员和核心技术人员，体现年度整 体业绩。
津贴
针对特定岗位或特定工作环境 给予的额外补贴，如夜班津贴 、高温津贴等。
福利
包括社会保险、住房公积金、 带薪休假、节日福利等，提高 员工满意度和忠诚度。
全面薪酬概念与薪酬激励理论
全面薪酬概念与薪酬激励理论一、全面薪酬概念全面薪酬概念是指员工由于与所在组织雇佣关系的存在而获得的各种形式的报酬。
全面薪酬分为财务薪酬和非财务薪酬，也可以叫作经济性薪酬和非经济薪酬，那么财务薪酬又可以分为直接薪酬和间接薪酬。
打开百度APP看高清图片直接薪酬是直接以货币的形式支付的薪酬。
也分两部分，包括固定工资和浮动工资。
其中，固定工资包括基本工资、津贴。
浮动工资包括短期激励和长期激励。
非直接薪酬是不直接以货币报酬的形式，间接地通过福利（如节假日礼品、商业医疗保险）、带薪假期、活动奖励等支付的薪酬。
非财务性薪酬是指无法用货币等手段来衡量的，但会给员工带来良好的心理感受，这里面也分两个部分，一个是工作内容，一个是工作环境。
工作内容包括工作成就，工作满意度，工作挑战性以及责任感，还包括成长的机会，晋升的空间等等。
而工作环境包括良好的工作条件，很nice的领导风格，与自己匹配的企业文化以及志同道合的同事等等。
这些都构成了非财务性薪酬。
二、工作特性理论工作特性理论是指有关的工作特性可以产生激励的理论，是由耶鲁的两位管理学家哈克曼和奥尔德姆共同开创的。
学习这个理论，也许你会受到启发，通过调整工作特性，让员工自发形成工作内驱力。
工作分工是一个非常重要的经济现象，也是一个非常重要的经济观念，毫无疑问，分工越细致，专业化程度越高，进而效率也就越高。
但这也会增加工作的枯燥性。
也正是在这样的动因下，两位管理学家很早就在思考工作的丰富化问题。
工作的丰富化实际上和分工是两个方向的，所以这里面就存在一个权衡关系。
工作特性理论就是从工作丰富化这样一个概念延伸出来的理论，该理论的核心逻辑就是工作的特性会影响到员工的心理状态，进而影响他们的工作态度和工作行为，再进一步影响到个人的工作结果，这就是一种内在动机和激励的逻辑。
工作特性理论主要针对非财务薪酬中的工作内容。
该理论的核心维度一共有五个。
所需技能的多样性，任务的完整性以及任务的重要性。
激励理论与薪酬结构设计
该店采用简单的计件工资制，忽略了员工的服务质量、团队协作等方面的表现。这种方式导致员工只关注数量而忽视质量，团队协作意识薄弱，最终影响了公司的整体业绩。
GHI保险公司
结论与建议
06
激励理论在薪酬结构设计中的应用有助于提高员工的工作积极性和绩效。
合理的薪酬结构能够吸引和留住优秀人才，提升企业核心竞争力。
激励理论与薪酬结构设计
contents
目录
引言激励理论概述薪酬结构设计激励理论与薪酬结构的关系实际应用与案例分析结论与建议
引言
01
探讨如何通过合理的薪酬结构设计激发员工的工作积极性和创造力。
激励理论
研究如何根据员工的绩效、能力、职位等因素制定合理的薪酬体系。
薪酬结构设计
通过科学的激励理论和薪酬结构设计，提高员工的工作满意度和忠诚度，促进企业整体绩效的提升。
薪酬结构设计应具有激励性，通过合理的薪酬差异和奖励机制，激发员工的工作积极性和创造力。
激励性原则
薪酬结构设计应具有竞争性，提供具有竞争力的薪酬水平，吸引和留住优秀人才，提升企业的整体竞争力。
竞争性原则
薪酬结构设计应考虑企业的经济承受能力和成本效益，确保薪酬支出在企业可承受范围内，实现可持续发展。
经济性原则
该公司采用绩效工资制，将员工薪酬与个人绩效和团队绩效挂钩。通过这种激励方式，员工的工作积极性和工作效率大大提高，公司业绩也得到了显著提升。
ABC公司
该公司采用项目提成制，根据员工参与项目的难度和完成情况给予相应的提成。这种方式激发了员工的工作热情，提高了员工的项目执行能力。
DEF咨询公司
VS
该公司采用平均主义薪酬分配方式，导致员工之间缺乏竞争和激励。虽然这种方式看似公平，但却无法激发员工的积极性和创造力，导致公司业务发展缓慢。
国际企业人员的薪酬与激励
国际企业人员的薪酬与激励1.薪酬与激励薪酬是指员工从企业所得到的金钱和各种形式的服务和福利，它作为企业给员工的劳动回报的一部分，是劳动者应得的劳动报酬。
员工的劳动报酬收人不仅限于货币收人，而且包括非货币收人。
薪酬激励是人力资源管理的重要方面.良好而有效的薪酬激励有助于提高员工的工作满意度和工作绩效，进而提高企业的竞争力。
薪酬包括外在报酬与内在报酬两个方面。
外在报酬是指员工因受到雇用而获得的各种形式的收人，包括工资或薪水、绩效工资、短期奖励、股票期权等长期奖励、津贴以及各种非货币形式的福利、服务和员工保护等。
外在报酬的优点在于比较容易定性和定量分析。
内在报酬是指企业为员工提供较多的学习机会、挑战性工作、职业安全感以及员工通过自己努力工作而受到晋升、表扬等奖励。
内在报酬的特点是难以进行清晰的定义。
不易进行定量分析和比较，操作难度比较大，需要较高水平的管理艺术。
在管理学中出现过许多激励理论，如马斯洛的需求理论、赫兹伯格的双因素理论等都是其中有代表性的激励理论。
马斯洛(Maslow)把个人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个方面。
生理需求主要是指生理上和生存上的基本需求;安全需求是指员工需要工作的安全感;社交需求主要是指人们之间的人际关系，良好的人际关系可以使员工心情愉快，更好地发挥自己的能力;尊重需求是指员工希望自己得到他人的尊重，这将有利于提高员工的自信心，激发出员工的潜能;自我实现需求是指员工希望可以完全发挥自己的才能，实现自己的人生目标.在激励的过程中，管理者需要了解每个员工的不同需求，因人而异使用不同的激励手段。
赫兹伯格(H erzberg)把组织激励的因素分为保健因素和激励因素。
保健因素是指那些只能消除不满，并不能使员工达到非常满意的因素。
它又可以分为物质享受和工作条件及工作环境两大部分。
物质享受体现在员工的工资、奖金、福利制度和奖惩制度上。
它可以使员工更加安心、愉快地投人到工作中去，并促使员工努力提高自己的工作水平及工作能力.工作条件和工作环境主要体现在企业设备、总体方针、规章制度和人际关系上，它可以提高员工的工作效率。
人力资源的薪酬与激励概述
局限性
只关注员工对新知识新技能的学习、创造，忽视员工对已有知识的保持和再利用，从而导致当员工更加重视短期收入最大化时，知识工资激励性不强。无法保证员工所学到的新知识或新技能被有效地运用到工作中去，带来企业绩效水平的提高，而企业为实行知识工资计划所投入的大量培训费用得不到补偿，可能带来企业短期成本的上升。
具体做法是： 对刚参加工作的职工，先支付一定的基础工资，作为起点工资。随着职工所掌握的知识和技术的增多其工资也会逐渐增多。职工学习和掌握知识、新技术的顺序不受限制，所学习和掌握的知识和技术也不一定是目前岗位所需要的。本质： 奖励员工做出工作贡献的潜能，而业绩工资是对员工实际贡献的奖励。——是用来奖励员工可以应用到工作中提高生产力的技术和知识的范围、深度和种类
（二）工资、奖金及福利
工资： 根据劳动者所提供的劳动数量和质量，按照事先规定的标准给付劳动者的劳动报酬，也就是劳动的价格。
典型工资类型及特征
工资类型
分配原则
特点
优点
缺点
绩效工资
根据员工近期绩效
工资与绩效直接挂钩
激励效果明显
易助长员工短期行为
技能工资
根据工作能力确定
以知识工资为核心的薪酬体系的结构
1、基本工资2、知识工资 3、福利报酬 4、长期报酬
（二）工资、奖金及福利
2、奖金及其特点： 奖金: 也称奖励工资，是为员工超额完成了任务、或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬，其目的在于对员工进行激励，促使其继续保持良好的工作势头。 奖金的发放可以根据个人的工作业绩评定，也可以根据部门和企业的效益来评定。
某生产企业深度技能薪资方案
技能种类
技 能 水 平
原料处理
配制
灌装
薪酬激励情况年度总结(3篇)
第1篇一、前言薪酬激励是企业吸引、留住和激励员工的重要手段。
本年度，我司在薪酬激励方面进行了全面改革和优化，旨在提高员工满意度、激发员工积极性和创造力，从而提升企业整体竞争力。
现将本年度薪酬激励情况总结如下：一、薪酬激励政策及调整1. 薪酬结构优化本年度，我司对薪酬结构进行了优化，调整了固定薪酬、绩效薪酬、福利等各部分的占比。
固定薪酬部分主要考虑员工岗位、级别、工作经验等因素；绩效薪酬部分主要根据员工的工作表现、团队业绩和公司整体业绩进行考核；福利部分则包括五险一金、带薪年假、节日福利等。
2. 薪酬水平调整根据市场薪酬调查和公司财务状况，本年度对薪酬水平进行了适度调整，确保员工薪酬水平与同行业、同地区相似岗位员工相当。
3. 薪酬激励方案创新为激发员工积极性，本年度我司推出了以下创新薪酬激励方案：（1）项目奖金：针对重要项目，设立项目奖金，根据项目完成情况和贡献度进行分配。
（2）销售提成：调整销售提成制度，提高提成比例，激励销售团队积极拓展市场。
（3）股权激励：针对核心员工，实施股权激励计划，让员工共享企业发展成果。
二、薪酬激励效果分析1. 员工满意度提升通过优化薪酬结构和调整薪酬水平，员工对薪酬满意度明显提升。
根据员工满意度调查，本年度员工满意度达到90%以上。
2. 员工绩效提升薪酬激励政策的实施，激发了员工的工作积极性和创造力。
本年度，员工绩效指标普遍提升，公司整体业绩实现稳定增长。
3. 人才流失率降低通过实施创新薪酬激励方案，企业成功吸引了大量优秀人才，降低了人才流失率。
本年度，员工流失率较去年同期下降了20%。
4. 企业形象提升良好的薪酬激励体系有助于提升企业形象。
本年度，我司在行业内的知名度和美誉度得到了进一步提高。
三、存在问题及改进措施1. 存在问题（1）部分员工对薪酬激励政策的理解不够深入，导致实施效果不理想。
（2）薪酬激励政策的执行过程中，存在一定程度的偏差，影响了激励效果。
2. 改进措施（1）加强薪酬激励政策的宣传和培训，提高员工对政策的理解。
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6.2.1职位评价方法
1.排序法 （3）配对比较法：首先将每一个需要评价
的职位与其他所有职位分别加以比较，然 后根据职位在所有比较中的最终得分来划 分职位的等级顺序。
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6.1.3薪酬管理的基本原则
1.公平性原则 2.激励性原则 3.经济性原则 4.竞争性原则 5.合法性原则
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1.公平性原则
公平性原则要求根据公平理论，通过比较 同质员工，按共同价值观、统一的原则和 标准给予报酬，使每个员工的绩效、贡献 与其所获得报酬相称，并获得较高的满意 度。
性、职位的技术含量、职位的贡献等。
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3.员工因素
（1）员工绩效 （2）员工技能 （3）员工潜力 （4）员工资历
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4.环境因素
（1）所在行业 （2）当地生活水平 （3）经济形势 （4）法律与政策
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6.1 薪酬管理 概述
中海油：大学毕业生海上津贴120元/天。 第11页/共139页
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一、经济性薪酬构成
1.直接薪酬 （5）红利 有的企业，从利润中拿出一部分作为红利
发给员工。这种情况在员工持股企业中比 较多。
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一、经济性薪酬构成
1.直接薪酬 （6）股权
有的企业，会鼓励员工持股，员工会持有 一部分股权。
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企业薪酬体系面临的挑战与策略
▪ 薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于 战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自 的价值。
外部竞争性
外部竞争力
▪ 劳动力竞争市场的定位？ ▪ 薪酬水平在市场中的定位？ ▪ 选取哪类标杆数据？ ▪ 薪酬曲线的斜率如何？
▪ 资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资 本与人力资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造 的主导要素，具有剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正， 又能体现价值创造的贡献大小？
▪ 如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员 工的内在动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性 ，从而成为企业核心竞争力的源泉。
▪ 如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战 略来取舍市场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。
目录
第一部分：薪酬问题 第二部分：薪酬体系 第三部分：薪酬调查 第四部分：典型薪酬策略 第五部分：薪酬改革的实施框架
薪酬的概念
• 不就是发钱的问题吗？ • 薪酬与工资
– 工资 - 劳动力价值（价格）的货币转化形式 – 薪酬 - 雇主支付的劳动报酬 • 薪酬管理的目的 – 吸引、保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标 – 为建立和支付薪酬提供一个可靠的基础 – 提升员工满意度
非财务性的酬赏 （non financial comp. )
基本 加班 绩效 利润 股票 工资 津贴 奖金 分享 期权
保健 服务 住房 其他 计划 津贴 资助 福利
私人 宽大的 动听 培训 秘书 办公室 头衔 计划
人力资本增值大于财务资本增值
〉 人力资本 增值
财务资本 增值
薪酬设计的过程
实施 薪酬结构 工作评估和等级结构
薪酬与激励概述
2020年4月19日星期日
目标
有收获、有启发 有价值、愉快的分享……
嗨！让我们认识一下……
目录
第一部分：薪酬问题分析 第二部分：薪酬体系设计 第三部分：薪酬调查和薪酬数据 第四部分：典型薪酬策略 第五部分：薪酬改革的实施框架
合理的薪酬是企业竞争力的源泉
以最小投入 创造最大效益
企业经 营目标
获报酬的感觉；IP表示自己对个人所作投入的感觉； IC表示自己对他人所作投入的感觉)
p值比＜c值比，则感不公平 唯一调整措施为下降Ip
马斯洛的需求层次论
• 绩效=能力×积极性
需求 强度
社交 安全
尊重
生理
自我实现
需求的心理发展趋势
需求层次--激励--管理对策
需求层次 生理需求
激励（追求的目标） 工资 健康的工作环境 各种福利
薪酬战略
薪酬理念
薪酬评定的四大要素
薪酬理念影响公司的长期展望和标准
依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬 市场
我们为得到顶尖 人才而支付
依据职位在公司 责任 影响支付
我们发展和回报 未来的领导者并 且允许他们犯错 误
与有关职 灵活性强 位市场相 的绩效驱 应的薪酬 动的报酬
职业 通道
基于能 力的报
赫茨伯格的双因素理论 3
保健因素
激励因素
• 工资福利 • 工作条件 • 职位保障 • 管理风格 • 工作安全 • 人际关系 • 工作环境 • 企业政策的
公平合理性
• 奖金 • 工作内容 • 工作责任 • 事业发展 • 工作成就 • 培训 • 被赏识 • 挑战性工作 • 责任和前途
麦克利兰的成就动机理论
战略观念 内部公平性
方法 工作分析 工作描述 工作评估
外部竟争性 员工贡献
市场定义 调查研究 政策线 基于资历 基于绩效 基于能力
战略目标
内部结构
有效性
薪酬结构
绩效 质量
客户 成本
激励计划 公平性
制度管理
计划 预算 管理 沟通系统运行 可执行性源自内部公平性内部公平性
▪ “内部公平性”评价的标准是什么？ ▪ 各个职位的价值差异是多少？ ▪ 价值评价的程序与方法是什么？ ▪ 评价结果的合法性与认可度？
尽可能降低 资源成本
最大限度发 挥资源效率
保持企业 长期竞争力
人才
战略
人力资源因素最重要
薪酬水平控制
员工积极性调动
人才的吸引激 励和保留
战略性人才 的引进
建立兼具内部公平外部竞争的薪酬体系
［启示］ 一些经典的激励理论 带给我们的启示
你拿到100万元后会去干什么？
亚当斯的公平理论
OP/ IP =OC/IC (OP表示自己对所获报酬的感觉；OC表示自己对他人所
企业薪酬体系面临的挑战与策略
▪ 如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机 制。
▪ 如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不 同形式及目标是什么？
▪ 如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调 整比例？依据是什么？
▪ 如何依据价值创造的2:8规律，确定企业内在报酬水平的差异性 ？如何建立分层分类的人员薪酬系统？
安全需求 归属需求 尊重需求 自我实现
职业保障 意外事故的防止 良好人际关系 团体的接纳 与组织的认同感 地位、名誉 权力、责任 与他人收益的比较 能发展个体的组织环境 具有挑战性的工作
管理策略
待遇奖金 保健医疗设施/工作时间 住房福利设施
雇佣保证 退休金制度/保险制度 协谈制度 利润分配制度/团体活动 教育培训/互助金制度 人事考核 晋升、表彰 选拔进修/委员会参与制度 决策参与 提案制度/研究发展计划
酬
行为
可计量的结 果
绩效 依据目标完成结 果确定不同报酬
我们必须均衡地 考虑结果—我们 既评价“什么”也 评价“如何做到”
为能产生杰出贡献所需的行为而支付
现代企业薪酬制度制定的原则
▪ 对外具有竞争力 ▪ 对内具有公平性 ▪ 对员工具有激励性 ▪ 便于管理
薪酬的内部公平性与外部竞争性设计
薪酬设计模型
全面薪酬模型：现代企业薪酬体系的实施框架
酬赏(Rewards)
绝不仅仅是 发钱！
内在薪酬(Intrinsic)
外在薪酬(Extrinsic )
参与 较大 有兴趣 个人成 丰富的 多元化 决策 责任 的工作 长机会 信息 的活动
直接薪酬 (direct comp.)
间接薪酬 (indirect comp./benefit)