薪酬与激励概述
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酬
行为
可计量的结 果
绩效 依据目标完成结 果确定不同报酬
我们必须均衡地 考虑结果—我们 既评价“什么”也 评价“如何做到”
为能产生杰出贡献所需的行为而支付
现代企业薪酬制度制定的原则
▪ 对外具有竞争力 ▪ 对内具有公平性 ▪ 对员工具有激励性 ▪ 便于管理
薪酬的内部公平性与外部竞争性设计
薪酬设计模型
▪ 如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战 略来取舍市场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。
目录
第一部分：薪酬问题 第二部分：薪酬体系 第三部分：薪酬调查 第四部分：典型薪酬策略 第五部分：薪酬改革的实施框架
薪酬的概念
• 不就是发钱的问题吗？ • 薪酬与工资
– 工资 - 劳动力价值（价格）的货币转化形式 – 薪酬 - 雇主支付的劳动报酬 • 薪酬管理的目的 – 吸引、保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标 – 为建立和支付薪酬提供一个可靠的基础 – 提升员工满意度
赫茨伯格的双因素理论 3
保健因素
激励因素
• 工资福利 • 工作条件 • 职位保障 • 管理风格 • 工作安全 • 人际关系 • 工作环境 • 企业政策的
公平合理性
• 奖金 • 工作内容 • 工作责任 • 事业发展 • 工作成就 • 培训 • 被赏识 • 挑战性工作 • 责任和前途
麦克利兰的成就动机理论
外部竞争性
外部竞争力
▪ 劳动力竞争市场的定位？ ▪ 薪酬水平在市场中的定位？ ▪ 选取哪类标杆数据？ ▪ 薪酬曲线的斜率如何？
获报酬的感觉；IP表示自己对个人所作投入的感觉； IC表示自己对他人所作投入的感觉)
p值比＜c值比，则感不公平 唯一调整措施为下降Ip
马斯洛的需求层次论
• 绩效=能力×积极性
需求 强度
社交 Baidu Nhomakorabea全
尊重
生理
自我实现
需求的心理发展趋势
需求层次--激励--管理对策
需求层次 生理需求
激励（追求的目标） 工资 健康的工作环境 各种福利
▪ 资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资 本与人力资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造 的主导要素，具有剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正， 又能体现价值创造的贡献大小？
▪ 如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员 工的内在动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性 ，从而成为企业核心竞争力的源泉。
薪酬战略
薪酬理念
薪酬评定的四大要素
薪酬理念影响公司的长期展望和标准
依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬 市场
我们为得到顶尖 人才而支付
依据职位在公司 责任 影响支付
我们发展和回报 未来的领导者并 且允许他们犯错 误
与有关职 灵活性强 位市场相 的绩效驱 应的薪酬 动的报酬
职业 通道
基于能 力的报
非财务性的酬赏 （non financial comp. )
基本 加班 绩效 利润 股票 工资 津贴 奖金 分享 期权
保健 服务 住房 其他 计划 津贴 资助 福利
私人 宽大的 动听 培训 秘书 办公室 头衔 计划
人力资本增值大于财务资本增值
〉 人力资本 增值
财务资本 增值
薪酬设计的过程
实施 薪酬结构 工作评估和等级结构
• 自我激励的高成就者特点： – 喜欢设置自己的目标，不满足于随波逐流 – 喜爱研究问题 – 选择目标适中并有挑战性，回避过份的难度 – 希望尽快知道结果，喜欢能立即有所反馈的任务
企业薪酬体系面临的挑战与策略
▪ 薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于 战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自 的价值。
尽可能降低 资源成本
最大限度发 挥资源效率
保持企业 长期竞争力
人才
战略
人力资源因素最重要
薪酬水平控制
员工积极性调动
人才的吸引激 励和保留
战略性人才 的引进
建立兼具内部公平外部竞争的薪酬体系
［启示］ 一些经典的激励理论 带给我们的启示
你拿到100万元后会去干什么？
亚当斯的公平理论
OP/ IP =OC/IC (OP表示自己对所获报酬的感觉；OC表示自己对他人所
战略观念 内部公平性
方法 工作分析 工作描述 工作评估
外部竟争性 员工贡献
市场定义 调查研究 政策线 基于资历 基于绩效 基于能力
战略目标
内部结构
有效性
薪酬结构
绩效 质量
客户 成本
激励计划 公平性
制度管理
计划 预算 管理 沟通
系统运行 可执行性
内部公平性
内部公平性
▪ “内部公平性”评价的标准是什么？ ▪ 各个职位的价值差异是多少？ ▪ 价值评价的程序与方法是什么？ ▪ 评价结果的合法性与认可度？
安全需求 归属需求 尊重需求 自我实现
职业保障 意外事故的防止 良好人际关系 团体的接纳 与组织的认同感 地位、名誉 权力、责任 与他人收益的比较 能发展个体的组织环境 具有挑战性的工作
管理策略
待遇奖金 保健医疗设施/工作时间 住房福利设施
雇佣保证 退休金制度/保险制度 协谈制度 利润分配制度/团体活动 教育培训/互助金制度 人事考核 晋升、表彰 选拔进修/委员会参与制度 决策参与 提案制度/研究发展计划
企业薪酬体系面临的挑战与策略
▪ 如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机 制。
▪ 如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不 同形式及目标是什么？
▪ 如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调 整比例？依据是什么？
▪ 如何依据价值创造的2:8规律，确定企业内在报酬水平的差异性 ？如何建立分层分类的人员薪酬系统？
薪酬与激励概述
2020年4月19日星期日
目标
有收获、有启发 有价值、愉快的分享……
嗨！让我们认识一下……
目录
第一部分：薪酬问题分析 第二部分：薪酬体系设计 第三部分：薪酬调查和薪酬数据 第四部分：典型薪酬策略 第五部分：薪酬改革的实施框架
合理的薪酬是企业竞争力的源泉
以最小投入 创造最大效益
企业经 营目标
全面薪酬模型：现代企业薪酬体系的实施框架
酬赏(Rewards)
绝不仅仅是 发钱！
内在薪酬(Intrinsic)
外在薪酬(Extrinsic )
参与 较大 有兴趣 个人成 丰富的 多元化 决策 责任 的工作 长机会 信息 的活动
直接薪酬 (direct comp.)
间接薪酬 (indirect comp./benefit)
行为
可计量的结 果
绩效 依据目标完成结 果确定不同报酬
我们必须均衡地 考虑结果—我们 既评价“什么”也 评价“如何做到”
为能产生杰出贡献所需的行为而支付
现代企业薪酬制度制定的原则
▪ 对外具有竞争力 ▪ 对内具有公平性 ▪ 对员工具有激励性 ▪ 便于管理
薪酬的内部公平性与外部竞争性设计
薪酬设计模型
▪ 如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战 略来取舍市场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。
目录
第一部分：薪酬问题 第二部分：薪酬体系 第三部分：薪酬调查 第四部分：典型薪酬策略 第五部分：薪酬改革的实施框架
薪酬的概念
• 不就是发钱的问题吗？ • 薪酬与工资
– 工资 - 劳动力价值（价格）的货币转化形式 – 薪酬 - 雇主支付的劳动报酬 • 薪酬管理的目的 – 吸引、保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标 – 为建立和支付薪酬提供一个可靠的基础 – 提升员工满意度
赫茨伯格的双因素理论 3
保健因素
激励因素
• 工资福利 • 工作条件 • 职位保障 • 管理风格 • 工作安全 • 人际关系 • 工作环境 • 企业政策的
公平合理性
• 奖金 • 工作内容 • 工作责任 • 事业发展 • 工作成就 • 培训 • 被赏识 • 挑战性工作 • 责任和前途
麦克利兰的成就动机理论
外部竞争性
外部竞争力
▪ 劳动力竞争市场的定位？ ▪ 薪酬水平在市场中的定位？ ▪ 选取哪类标杆数据？ ▪ 薪酬曲线的斜率如何？
获报酬的感觉；IP表示自己对个人所作投入的感觉； IC表示自己对他人所作投入的感觉)
p值比＜c值比，则感不公平 唯一调整措施为下降Ip
马斯洛的需求层次论
• 绩效=能力×积极性
需求 强度
社交 Baidu Nhomakorabea全
尊重
生理
自我实现
需求的心理发展趋势
需求层次--激励--管理对策
需求层次 生理需求
激励（追求的目标） 工资 健康的工作环境 各种福利
▪ 资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资 本与人力资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造 的主导要素，具有剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正， 又能体现价值创造的贡献大小？
▪ 如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员 工的内在动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性 ，从而成为企业核心竞争力的源泉。
薪酬战略
薪酬理念
薪酬评定的四大要素
薪酬理念影响公司的长期展望和标准
依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬 市场
我们为得到顶尖 人才而支付
依据职位在公司 责任 影响支付
我们发展和回报 未来的领导者并 且允许他们犯错 误
与有关职 灵活性强 位市场相 的绩效驱 应的薪酬 动的报酬
职业 通道
基于能 力的报
非财务性的酬赏 （non financial comp. )
基本 加班 绩效 利润 股票 工资 津贴 奖金 分享 期权
保健 服务 住房 其他 计划 津贴 资助 福利
私人 宽大的 动听 培训 秘书 办公室 头衔 计划
人力资本增值大于财务资本增值
〉 人力资本 增值
财务资本 增值
薪酬设计的过程
实施 薪酬结构 工作评估和等级结构
• 自我激励的高成就者特点： – 喜欢设置自己的目标，不满足于随波逐流 – 喜爱研究问题 – 选择目标适中并有挑战性，回避过份的难度 – 希望尽快知道结果，喜欢能立即有所反馈的任务
企业薪酬体系面临的挑战与策略
▪ 薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于 战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自 的价值。
尽可能降低 资源成本
最大限度发 挥资源效率
保持企业 长期竞争力
人才
战略
人力资源因素最重要
薪酬水平控制
员工积极性调动
人才的吸引激 励和保留
战略性人才 的引进
建立兼具内部公平外部竞争的薪酬体系
［启示］ 一些经典的激励理论 带给我们的启示
你拿到100万元后会去干什么？
亚当斯的公平理论
OP/ IP =OC/IC (OP表示自己对所获报酬的感觉；OC表示自己对他人所
战略观念 内部公平性
方法 工作分析 工作描述 工作评估
外部竟争性 员工贡献
市场定义 调查研究 政策线 基于资历 基于绩效 基于能力
战略目标
内部结构
有效性
薪酬结构
绩效 质量
客户 成本
激励计划 公平性
制度管理
计划 预算 管理 沟通
系统运行 可执行性
内部公平性
内部公平性
▪ “内部公平性”评价的标准是什么？ ▪ 各个职位的价值差异是多少？ ▪ 价值评价的程序与方法是什么？ ▪ 评价结果的合法性与认可度？
安全需求 归属需求 尊重需求 自我实现
职业保障 意外事故的防止 良好人际关系 团体的接纳 与组织的认同感 地位、名誉 权力、责任 与他人收益的比较 能发展个体的组织环境 具有挑战性的工作
管理策略
待遇奖金 保健医疗设施/工作时间 住房福利设施
雇佣保证 退休金制度/保险制度 协谈制度 利润分配制度/团体活动 教育培训/互助金制度 人事考核 晋升、表彰 选拔进修/委员会参与制度 决策参与 提案制度/研究发展计划
企业薪酬体系面临的挑战与策略
▪ 如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机 制。
▪ 如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不 同形式及目标是什么？
▪ 如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调 整比例？依据是什么？
▪ 如何依据价值创造的2:8规律，确定企业内在报酬水平的差异性 ？如何建立分层分类的人员薪酬系统？
薪酬与激励概述
2020年4月19日星期日
目标
有收获、有启发 有价值、愉快的分享……
嗨！让我们认识一下……
目录
第一部分：薪酬问题分析 第二部分：薪酬体系设计 第三部分：薪酬调查和薪酬数据 第四部分：典型薪酬策略 第五部分：薪酬改革的实施框架
合理的薪酬是企业竞争力的源泉
以最小投入 创造最大效益
企业经 营目标
全面薪酬模型：现代企业薪酬体系的实施框架
酬赏(Rewards)
绝不仅仅是 发钱！
内在薪酬(Intrinsic)
外在薪酬(Extrinsic )
参与 较大 有兴趣 个人成 丰富的 多元化 决策 责任 的工作 长机会 信息 的活动
直接薪酬 (direct comp.)
间接薪酬 (indirect comp./benefit)