案例 我国汽车行业的全球采购战略实施
汽车国际贸易政策和措施
案例二：美国对华汽车出口管制案分析
背景介绍
美国对华汽车出口管制始于 2019年，涉及多款中国汽车产
品。
影响分析
这些措施限制了中国汽车产品 的出口，对中国汽车产业的发 展带来了一定影响。
出口管制措施
美国对华汽车产品采取了出口 管制等措施。
案例总结
美国对华汽车出口管制案反映 了国际贸易中的技术壁垒和政 治因素，对中国汽车产业出口
我国汽车国际贸易政策和措施的机遇和前景
市场规模扩大
01
随着发展中国家经济的增长，汽车市场规模不断扩大，为我国
汽车出口提供了广阔的市场前景。
技术创新
02
我国汽车在新能源、智能化等领域取得一定进展，为我国汽车
走向国际市场提供了机遇。
“一带一路”倡议
03
我国提出的“一带一路”倡议为我国汽车出口提供了新的市场
案例四：韩国对华汽车产业转移案分析
背景介绍
韩国对华汽车产业转移始于2017年， 涉及多个韩国汽车企业的投资和合作。
影响分析
这些措施促进了中国汽车产业的发展 和技术提升，同时也带动了韩国汽车
企业在中国的投资和发展。
产业转移措施
韩国对华汽车产业采取了投资、合作 等措施。
案例总结
韩国对华汽车产业转移案反映了国际 贸易中的产业转移和合作发展，对中 国汽车产业的发展带来机遇。
进口关税
对进口汽车征收关税，增 加进口成本，降低进口汽 车竞争力。
技术标准
制定严格的进口汽车技术 标准，限制不符合标准的 汽车进口。
出口政策
出口退税
对出口汽车给予退税优惠 ，鼓励汽车出口。
出口信贷
为汽车出口提供信贷支持 ，降低出口企业的融资成 本。
采购供应管理案例集
案例乔斯博士的恶作剧通用汽车公司为了改进购买和生产，从欧洲购买了乔斯公司。
乔斯继续在成本、质量和运输方面和供应商竞争。
他的方法称为PICOS（购买投入概念优化系统），即在提高质量和响应度的同时，祛除了购买过程中不必要的浪费。
作为公司世界范围内的购买总监，乔斯给公司内外的生产厂和供应商施加压力。
对那些通用汽车公司生产最终产品零件的部门，乔斯发誓说他们如不将成本降下来，那么他会去另请高明。
对于外部的供应商，他们占了通用汽车两件生产的30%，乔死规定他们应立即将零件价格下调20%，在未来几年内下调50%。
这当然会在通用汽车的供应商中掀起风暴和反叛情绪，然而更多的回应则是改善。
据估计，这些供应商的生产力提高了55%，从订货到收货的时间也缩短了。
看到通用汽车的情况有所改善，大众公司希望乔斯也为他们这样做。
他们出高价让他回到欧洲，而通用汽车也出价，于是大众公司再出价。
当通用汽车举行新闻发布会宣布乔斯会留在通用汽车公司时，他已登上了飞往德国的飞机。
负责通用汽车公司购买任务的12个关键人物以及几箱文件也同期抵达德国。
最后的结果是乔斯博士、大众公司和通用汽车公司在法庭上会面。
由此可以看出采购总监在当今企业中的重要性。
案例长安汽车今年实施全球采购战略基于企业发展的需要及国际汽车大集团扶持国内同行竞争对手所带来的压力，长安集团总裁尹家绪在日前召开的2002年长安汽车、发动机零部件供应商大会上宣布，长安将从今年起开始逐步实施全球化采购战略。
面对我国加入WTO，中国汽车工业特别是长安集团所面临的种种压力，再加之德尔福、韩国大宇及现代等世界一流配套企业杀进中国，国内汽车配套厂家的生存压力与日俱增。
在2002年长安汽车、发动机零部件供应商大会上，尹家绪明确表示该公司从今年起逐步实施全球化采购战略。
会上，长安还宣布了2001年下半年配套体系清理整顿结果。
122个总成的配套厂被取消配套资格，其中21个厂家被完全终止了配套关系。
（中国物资流通2002年第3期）案例海尔推行的准时采购海尔物流的特色是借助物流专业公司力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。
全球采购与本土化策略相结合的战略采购案例分享
全球采购与本土化策略相结合的战略采购案例分享概述战略采购在当今全球化市场中扮演着至关重要的角色。
随着全球贸易的不断增加，企业面临着更多的采购选择和机遇。
本文将分享一个成功采用全球采购与本土化策略相结合的案例，探讨如何在全球范围内实现最佳采购结果。
公司背景该案例中的公司是一家跨国制造企业，主要生产汽车零部件，销售覆盖全球多个国家和地区。
面对市场竞争加剧和成本压力增大的背景下，公司决定优化采购策略，提高采购效率，同时保证产品质量和交付准时。
全球采购策略公司首先采用了全球采购策略。
通过与全球供应商建立长期合作关系，公司能够获得更多的采购选择，降低采购成本，并提高供应链的稳定性。
管理层利用先进的采购管理系统和数据分析工具，对全球供应商进行评估和监控，确保供应商的质量和性价比符合公司要求。
本土化策略在采取全球采购策略的同时，公司也重视本土化策略的实施。
针对某些市场、某些产品，公司会选择与当地供应商合作，利用当地资源和优势，降低运输成本，加快交付速度，并且更好地适应当地市场需求。
本地化采购还有助于降低汇率风险和贸易壁垒，提高公司在各地市场的竞争力。
案例分享公司在美国境内生产的某型汽车零部件，该部件需要高度的精准制造和技术支持。
公司在全球范围内寻找供应商，最终选择了美国本土的一家专业制造商作为供应商。
通过本土供应商的协助，公司成功降低了运输成本和交付时间，同时还获得了更专业的技术支持，确保零部件的质量和性能符合标准。
结论通过全球采购与本土化策略相结合，公司在战略采购中实现了成功。
全球采购为公司提供了更广阔的选择范围和更低的采购成本，而本土化策略则充分利用当地资源和优势，提高了供应链的灵活性和反应速度。
在不断变化的全球市场中，灵活运用全球采购和本土化策略将是企业取得成功的关键之一。
《全球供应链》PPT课件
全球物料 计划系统
推动
库存信息
拉动
几个月
2个星期
分销中心
零售商
总体的用户需求 库存信息
拉动
用户需求 拉动
一个星期
一个星期
8.2 全球供应链业务及管理
• 8.2.1 全球化采购
• 1.全球化采购的概念：指利用全球的资源，在全 世界范围内寻找供应商，寻找质量最好、价格合 理的产品。
• 2.全球化采购发展的推动力 • （1）跨国公司生产基地的全球化分布； • （2）生产企业与专业第三方物流公司的同步全球
• 3.全球化配送存在的问题
• （1）配送的距离较长，从而导致配送时间长，这 样势必会使客户企业保持较高的存货水平，配送 费用也会随之增加。
• （2）由于配送距离长，使得相应的配套服务也难 以同步跟上，对市场变化的反应会相对滞后。
• （3）由于全球配送跨国配送，势必要经过国际物 流中的通关、商检等诸多环节，影响了配送效率。
• （4）由于配送要涉及到许多国家或地区，货物的 成本和价格会受到国际汇率变动的影响。
8.3 全球供应链壁垒
• 1.文化因素 • 2.政治和法律因素 • 3.经济因素 • 4.市场因素 • 5.基础设施因素 • 6.人力资源因素 • 7.信息资源因素 • 8.货币因素
感谢下 载
• 全球化生产一般有两种形式：一种形式是利用其 他国家或地区的廉价劳动力资源和优惠政策，在 当地自己投资建厂，组织生产活动；另一种形式 就是全球化的业务外包。
• 2.全球化生产的优势 • （1）可以更好地接近市场，满足当地消费者的需
求； • （2）可以获取资源优势，降低生产成本； • （3）可以避开东道国的贸易壁垒限制，更顺利地
供应链结构模型
奇瑞_建成全球最佳采购体系_访奇瑞汽车股份有限公司采购副总监肖曙明
《汽车纵横》：在汽车行业里，采购体系对企业整体战略发展非常重要，采购管理能力是整车企业的核心能力之一。
奇瑞在采购战略方面制定了怎样的目标？肖曙明：奇瑞2013年开始做专业采购管理，计划到2019年建成国内最佳供应链和最有能力的采购体系。
这一战略目标分三个阶段实现，第一阶段是全面项目开发的供应链，建起新的采购专业管理组织；第二阶段，形成强有力和独立的供应链，建立最优最新的项目管理流程，建立专业的采购管理方法。
第三个阶段是建立最适应奇瑞的采购管理方式。
《汽车纵横》：目前供应商已经越来越全面地参与到整车厂研发、生产、销售与服务中，有机整合和系统集成供应商的能力成为主机厂关键能力之一。
奇瑞采购体系在供应商管理方面有哪些具体要求？肖曙明：供应商管理总的要求是以采购战略和品类采购策略作为输入，以供应商分类为基础，包括从准入到退出的全生命周期管理。
在供应商质量的管理原则上，按零部件全生命周期完整实施质量管理的流程，聚焦重点新项目及车型，投入足够的资源。
同时根据供应商零部件实物质量表现，逐步完善对供应商的输入过程、输出质量管理的完整性、准确性和一致性。
《汽车纵横》：刚才提到采购要以“项目采购管理为基石”，奇瑞的采购工作在这方面将如何优化？肖曙明：在限期采购方面，第一是优化定量管理，引入PMT协同及总结会议决策机制，明确定点启动的基本条件，制定通用化的原则。
为此首先立项批准，其次是产品开发分析完成，再就是制造路线的确定。
根据定点通用原则的要求，供应商选择的范围要符合资源规划，已经签订主合同、属于A级和B级供应商，边缘化的供应商和C级供应商不入选。
其他的原则还包括：基地新的项目定点应选择是本地化的供应商；子项目定点则是在满足质量成本前提下实现批量供应商优先。
再一个就是三化范围内的零部件沿用。
PMT协同及总结会议决策机制是由技术、采购和研发以及质检等部门共同决策。
第二，完善零部件开发过程与整车开发过程的匹配，促进供应商参与同步开发，平衡开发过程中的质量成本以及进度，落实零部件的PVC和2TP审核，确保新车型如期上市 。
中国汽车市场的并购案例
中国汽车市场的并购案例近年来，中国汽车市场持续增长，成为全球最大的汽车市场之一、面对市场激烈的竞争和日益增长的消费需求，中国汽车企业纷纷进行并购以扩大市场份额和提高竞争力。
下面将介绍几个中国汽车市场的并购案例。
第一个案例是吉利汽车收购沃尔沃汽车。
2024年，中国汽车制造商吉利汽车公司宣布以18亿美元的价格收购沃尔沃汽车公司的核心资产，这是当时中国汽车企业最大的海外并购交易。
通过这次收购，吉利汽车获得了先进的技术和管理经验，成功进军欧洲市场，扩大了海外销售网络，并且沃尔沃的高端品牌形象也提升了吉利汽车的形象和市场地位。
第二个案例是上汽集团收购通用汽车中国。
2024年，中国最大的汽车制造商之一上汽集团以12.3亿美元的价格收购了通用汽车在中国的50%股权。
通过这次收购，上汽集团获得了通用汽车在中国的生产技术和销售渠道，进一步巩固了在中国汽车市场的领先地位，并且提高了其自主品牌的竞争力。
第三个案例是比亚迪收购瑞典夏普公司。
2024年，中国电动汽车制造商比亚迪以75亿美元的价格收购了瑞典夏普公司，这是中国汽车企业迄今为止最大的海外并购交易。
通过这次收购，比亚迪进一步拓展了其电动汽车技术和产品线，加强了在全球市场的竞争力，同时也推动了中国在电动汽车领域的发展。
第四个案例是长城汽车收购戴姆勒AMG部门。
2024年，中国SUV制造商长城汽车以约17亿美元的价格收购了戴姆勒集团旗下的AMG部门的股权。
通过这次收购，长城汽车获得了戴姆勒集团在豪华汽车领域的技术和品牌影响力，进一步提升了自身在高端市场的竞争力。
以上便是几个中国汽车市场的并购案例。
这些并购交易不仅有助于中国汽车企业提升技术和品牌影响力，还加快了中国汽车产业的国际化进程，推动了中国汽车市场的发展。
随着中国汽车市场的进一步壮大，相信未来还会有更多有影响力的并购案例出现。
【MBA教学案例】北汽集团：双向国际化战略(下)
博的间接股东。2009 年 11 月 24 日，在瑞典政府拒绝为其申请欧洲银行贷款做担保的情况 下，迫于资金压力，科尼塞克放弃收购 SAAB。
在间接入主 SAAB 失败后，北汽在全面评估 SAAB 的资产后，采取直接收购 SAAB 部分资产 的方式。2009 年，北汽集团收购瑞典萨博汽车发动机核心技术，包括萨博 9-5、9-3 三个 整车平台和两个系列的涡轮增压发动机、变速箱的技术所有权以及部分生产制造模具。据 专家介绍，国内开发一个整车平台的投入需要 5 年时间和 6 亿～8 亿元人民币。
案例使用说明
一、教学目的与用途
本案例使用适用于 MBA“战略管理”课程中国际化战略内容的案例教学。主要面向企业管 理领域从事战略、市场开发、财务、金融管理等方面的中高级经营管理人才。通过该案例 的讨论，培养学生在自主品牌建设、海外投资、海外并购等方面的知识和能力。
二、启发思考题1.作为大型有企业，北汽集团为什么要实施国际化战略？
众所周知，持续良好的融资能力是企业发展的有力保障。组建北汽股份公司的重要目标就 是登陆资本市场，拓宽融资渠道，建立多元化的、持续的资本补充机制，不断壮大北京汽 车的资本规模和整体实力。近年来，国家明确鼓励大型汽车集团做大做强，在此过程中， 借力资本市场是主要途径之一。在成立股份公司、完成资产注入后，上市融资成为北汽股 份公司下一步的战略选择。
从国际化的方向看，北汽早期的国际化主要以内向国际化为主，而近期外向国际化主要体 现为对外直接投资，包括海外并购、海外合资和海外独资等方式，而在后期国际化过程中， 海外研发设计和管理的本地化水平也不断提高，并且通过多年管理改进与变革以及以客户 需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，已经具备了符合客户利益的差异化竞争优势， 进一步巩固了在业界的核心竞争力。
中国汽车企业如何实施国际化经营
汽 车制 造 业 的 比 较 优 势 日益显 现 ，
全 国汽 车 出 口量 的 持 续 大 幅增 长 ，
汽车消费 占全球的比重不断提高 ，
从 ２０ ０ １年 的 ４ ３ 已 经 提 高 到 ．％
２０ ０ ６年 的 １ ．％ 。 ０７
连续 ３ 年超过进 口， 这有助于熨平 国内汽车销量增长的波动 。 １ ３ 汽 车 企 业海 外经 营 的 Ｓ ． ＷＯＴ
司纷纷推出重组计划 ，意在削减成
本 ，加 大全球 经营 的 力度 。欧 系宝 马 和奔驰 公 司在全 球市 场上 表现 不
和南美地区等新兴市场成为世界汽 车市场增长新动力 ，全球汽车产业 链向新 兴市 场 延 伸 的趋 势 明 显。 ２０ ～ ０５年，全球近 １ ０ ０ １ ２０ ０万辆 ０
激 烈 ２０ ０ ６年 ，世 界 １ ０家 汽 车 公 司
立集中统一的技术系统 ，实行零部
件 的全 球 采购 ，进一 步降 低生 产成 本 ；同时 ，通过 把制 造能 力转 移至 发展 中国家 ，充 分 利用 当地低 廉 的 劳 动 力或原材 料 资源 ，获 取最 大利 益份 额 ，使 汽车 产业 日益 发展 成为 世 界性 的高 度一 体化 产业 。 １１３ 新 兴市场渐成业务增长主因 ．． 近 年来 ，中国 、印度 、俄 罗斯
面对能源紧缺的严峻趋势以及 消费者对汽车产品在环 保、节能、 安全等方面的更高要求 ，国际汽车 厂商 不断 提升 现有 内燃机 技术 ，扩
总产量为 ５０９ ７万辆 ，占全球汽 ２ ． 车 产量 的 ７ ． ％ 。从 汽 车 行 业 全 ５７ 球竞争态势来看 ，美系企业面临 日 韩系汽车厂商的严峻挑战 ，市场份
分 析
２０ ０６年 中 国汽 车 企 业 产 品 出
丰田的全球采购案例
丰田的全球采购案例是指该公司在全球范围内采购汽车零部件和原材料的策略。
以下是一些关于丰田全球采购的关键要点：
1. 分散供应商：丰田与世界各地的供应商建立合作关系，以确保其获得高质量、低成本的零部件和原材料。
这种分散化的采购策略可以降低对单一供应商的依赖，并减少供应链风险。
2. 长期合作关系：丰田重视与供应商建立长期稳定的合作关系。
通过与供应商密切合作，丰田能够共同改进产品质量、降低成本，并确保供应链的可靠性。
3. 严格的质量标准：丰田对供应商实施严格的质量标准，要求其产品符合丰田的高质量要求。
丰田通过定期评估和审核来确保供应商的质量水平。
4. 技术共享：丰田与供应商之间进行技术共享，以促进创新和产品改进。
这种合作有助于提高整个供应链的效率和竞争力。
5. 本地化生产：丰田在全球各地建立生产基地，并鼓励供应商在当地设立工厂。
这样可以降低运输成本、缩短交货时间，并更好地满足当地市场的需求。
通过全球采购，丰田能够获得优质的零部件和原材料，降低生产成本，并确保供应链的稳定性。
这种策略使得丰田在全球汽车市场上具有竞争力，并促进了其业务的增长。
战略采购在企业中的应用与案例分析
战略采购在企业中的应用与案例分析概述：战略采购是企业采购管理中的一项重要战略工具。
它旨在通过全面分析市场需求、供应链管理和采购流程，以促进企业在采购过程中的长期竞争优势。
本文将探讨战略采购在企业中的应用，并结合实际案例进行分析。
一、战略采购在企业中的应用1.战略采购与企业发展策略的关系战略采购与企业发展的战略目标密切相关。
企业通过制定战略采购计划，能够更好地满足市场需求，提高产品质量，降低成本，并提高供应链的稳定性。
通过与供应商建立长期战略合作关系，企业可以更好地应对市场的变化，提供更具竞争力的产品和服务。
2.战略采购与供应链管理的关系战略采购是供应链管理的关键环节。
通过战略采购，企业可以优化供应链的各个环节，包括供应商选择、合同谈判、供应商绩效评估等。
通过建立稳定的供应链，企业可以降低运营风险，提高产品质量和服务水平，提高效率，实现长期持续发展。
3.战略采购与采购流程的关系战略采购需要建立有效的采购流程。
这包括需求分析、供应商评估、采购计划制定、供应商选择、合同谈判、采购执行和供应商绩效评估等环节。
通过优化采购流程，企业可以更好地控制采购成本、提高采购效率并确保供应链的稳定性。
二、战略采购案例分析案例一：电子产品制造企业某电子产品制造企业在发展战略采购方面取得了巨大成功。
他们通过与关键供应商建立长期合作关系，实施战略采购计划，降低采购成本并提高产品质量。
通过建立供应商绩效评估体系，他们能够及时评估供应商的表现，并针对不合格供应商采取相应措施。
这一战略采购的实施使得企业能够及时提供高质量的产品，赢得了市场竞争优势。
案例二：制药企业一家制药企业在战略采购中强调了供应链的稳定性。
他们制定了供应商公平竞争的政策，并在供应商选择中注重合规和道德标准。
通过与供应商建立长期合作伙伴关系，他们保证了原材料供应的稳定性，并通过与供应商共同研发新产品，提高了创新能力。
这种战略采购的实施使企业能够及时推出新产品并满足市场需求。
一汽集团战略采购案例分析 (1)
a 重大采购事项必须由采购委员会集中决策。 b 由采购委员会统筹规划各层级采购组织的功能与采购责任。 c 子公司下属的分公司成立采购部必需报采购委员会批准。 d 新产品开发的采购组织工作由采购委员会分配任务。 e 采购委员会对供应商的确定行使质量与成本否决权。 f 采购委员会负责组织集中与专项采购会议，保持一汽集团的采
2020/7/12
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一汽战略采购案例分析
3、发挥集团规模采购优势。
（1）建成电子商务平台。 （2）建成价格比较体系与目标成本控制体系。 （3）通过B2B实现采购集中度：生产材料70%、非生产材料50%。 （4）采购预算准确度达到80%。 （5）通过集中、集成，增加全集团零部件的通用性、标准性，
1
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一汽战略采购案例分析 2、构建采购管理平台
采购部开发的采购信息系统功能
工艺文件管理 物料清单 BOM 路线管理 供应商管理
计划管理 年度经营计划 生产作业计划 采购计划 合同管理 年度合同管理 月份要货订单管理
库存管理 物料入库管理 物料出库管理 物料存货管理
结算管理 财务总帐管理 应付帐管理 材料核算 销售管理 资金管理 费用管理
Ø 生产准备功能 Ø 价格管理功能 Ø 订单管理功能 Ø 质量管理功能
b 建立集团公司统一的采购政策、标准、流程，对各项采购 业务进行标准化模版设计。
c 对集团采购系统人员进行培训、考评，实行采购人员持证 上岗制。全面开展对集团采购体系运行控制评价工作。
2020/7/12
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一汽战略采购案例分析
增加与扩大服务采购（酒店、保安、保洁、车票等）的范围 ,降低采购总成本。
2020/7/12
案例分析吉利汽车战略计划
1
2.85
奇瑞 评分 加权
4 0.4 3 0.3 3 0.45 3 0.45 3 0.3 3 0.45 3 0.3 3 0.3 3 0.15
3.1
夏利 评分 加权
3 0.3 4 0.4 4 0.6 3 0.45 2 0.2 3 0.45 3 0.3 4 0.4 1 0.05
3.15
内部分析
财务 状况
目前已具备年产35万辆整车和40万台发 动机的生产能力，与全球48个国家建立 贸易联系，出口总量已超2万台，占全国 轿车出口总量的70%以上，出口轿车总量 自出口以来一直居全国第一,并在伊朗、
马来西亚等国建厂
我国汽车行业概况
2005年度我国十大汽车厂商销量
排 量
汽车集团名称
销售量（万辆）
1
一汽
98.31
主要财务指 标 偿债能力分 析 营运能力分 析 盈利能力分 析
产品 地位
营销 能力
生产 状况
企业内各品 牌差异性小， 销售量不大， 与本土较知 名品牌相比 也有较大差
距
“低价位、高 质量” “新闻营销” 将企业文化、 汽车文化和经 销商文化有机 融合
“网络至尊， 终端为王”
四个生产基地 的生产设备、 工艺、供应商 产品质量在行 业中都较差， 集中采购的管 理、运作难度 极高 ；成本控 制较好
12/04 680,767 90,619
12/03 603,188 55,620
1.01
1.70
0.63
1.35
0.00
0.18
0.00
0.63
0.00
0.61
4.67
5.42
12/02 23,725 -111,711
战略采购案例分析
战略采购案例分析【篇一：战略采购案例分析】简介?? 总投资15.2亿美元的上海通用汽车公司，从打下第一根桩到1998年12月第一辆别克新世纪下线仅用了23个月时间，创造了中国汽车工业建设速度的新纪录。
从此以后，上海通用在汽车领域所创造的奇迹就从没间断过：1999年12月，公司推出别克gl8公务商务旅行车；2000年4月，推出新款别克gs轿车，3个月后，又推出别克g型轿车；在接下来的时间里，还相继推出赛欧以及赛欧s-rv,这种连续推出新款车的速度同时也创造了我国汽车工业史上的新记录。
2001年10月20日，50辆上海通用汽车生产的10座商务公务旅行车运往菲律宾，这是中国制造的中高档轿车第一次批量走出国门，它标志着上海通用向实现国内领先并具有国际竞争力的发展目标迈出了实质性的一步。
?? 据了解，从1997年至今将近5年里，上海通用固定投资7.95亿美元，加上赛欧项目的追加投资，一共是8亿美元左右。
这8亿美元主要是厂房设备等非生产性物料，此外还包括服务(如广告、工程服务)，实际上远远低于当时的预算，现在，上海通用还有2亿多美元的国家批准使用额度没用完。
整个项目建设远远控制在低于原来预算的成本以下。
这一效果的取得，就与充分运用全球采购系统、理念和方法，经过科学的采购节约开支密不可分。
?? 汽车制造行业的人都知道，采购系统的建立和完善对汽车企业起着至关重要的作用。
那么，上海通用采购体系的实际情况和现状究竟是怎样的呢？上海通用与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团通用汽车的全球采购联盟系统中。
中国企业海外并购成功与失败案例大汇总
中企海外并购成功案例联想：并购IBMPC业务2004年12月8日，联想用12.5亿美元购入IBM的PC业务，自此，位于全球PC市场排名第九位的联想一跃升至第三位。
这次并购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大的提升。
并购后，IBM个人电脑业务的全套研发体系归联想所有，联想的采购和营销成本则由于借助了IBM原有的分销渠道得到大大优化。
点评：联想的经验告诉我们，民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位，但如果敢于抓住时机，取己所需，那么，借助这种品牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。
海尔：居高临下，步步为营2005年底，海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
海尔“走出去”的主要特点是：经营范围——海尔自己的核心产品;发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到跨国投资，渐进性发展;对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资效果——成功率高，发展快。
如今的海尔已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，员工总数超过6万人，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
点评：拥有像海一样宏大目标的海尔，不仅伸开臂膀广纳五湖四海有用之才，更具备了海一样强大的自净能力。
它有清晰的自我定位和战略方向，不断提升的创新能力和对市场的准确把握，是海尔如今不断演绎全球神话的筹码。
吉利汽车：并购沃尔沃吉利在成功实施以自主创新为主的名牌战略之后，开始了以海外收购为主的品牌战略。
2009年4月，吉利汽车收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司，使其核心竞争力大大增强。
2010年3月28日，吉利汽车与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。
点评：吉利作为我国汽车行业海外品牌战略的先行者，如果能安全度过磨合期，在实现技术资产有效转移和与工会达成一致上有所突破，真正掌控国际著名品牌，吸收一流技术，增强自主创新能力，就可以说中国汽车产业海外并购之路获得成功。
奇瑞：建成全球最佳采购体系——访奇瑞汽车股份有限公司采购副总监 肖曙明
《汽车纵横》：在汽车行业里，采购体系对企业整体战略发展非常重要，采购管理能力是整车企业的核心能力之一。
奇瑞在采购战略方面制定了怎样的目标？肖曙明：奇瑞2013年开始做专业采购管理，计划到2019年建成国内最佳供应链和最有能力的采购体系。
这一战略目标分三个阶段实现，第一阶段是全面项目开发的供应链，建起新的采购专业管理组织；第二阶段，形成强有力和独立的供应链，建立最优最新的项目管理流程，建立专业的采购管理方法。
第三个阶段是建立最适应奇瑞的采购管理方式。
《汽车纵横》：目前供应商已经越来越全面地参与到整车厂研发、生产、销售与服务中，有机整合和系统集成供应商的能力成为主机厂关键能力之一。
奇瑞采购体系在供应商管理方面有哪些具体要求？肖曙明：供应商管理总的要求是以采购战略和品类采购策略作为输入，以供应商分类为基础，包括从准入到退出的全生命周期管理。
在供应商质量的管理原则上，按零部件全生命周期完整实施质量管理的流程，聚焦重点新项目及车型，投入足够的资源。
同时根据供应商零部件实物质量表现，逐步完善对供应商的输入过程、输出质量管理的完整性、准确性和一致性。
《汽车纵横》：刚才提到采购要以“项目采购管理为基石”，奇瑞的采购工作在这方面将如何优化？肖曙明：在限期采购方面，第一是优化定量管理，引入PMT协同及总结会议决策机制，明确定点启动的基本条件，制定通用化的原则。
为此首先立项批准，其次是产品开发分析完成，再就是制造路线的确定。
根据定点通用原则的要求，供应商选择的范围要符合资源规划，已经签订主合同、属于A级和B级供应商，边缘化的供应商和C级供应商不入选。
其他的原则还包括：基地新的项目定点应选择是本地化的供应商；子项目定点则是在满足质量成本前提下实现批量供应商优先。
再一个就是三化范围内的零部件沿用。
PMT协同及总结会议决策机制是由技术、采购和研发以及质检等部门共同决策。
第二，完善零部件开发过程与整车开发过程的匹配，促进供应商参与同步开发，平衡开发过程中的质量成本以及进度，落实零部件的PVC 和2TP审核，确保新车型如期上市 。
如何实施全球化采购战略
如何实施全球化采购战略全球化采购战略是当今企业在面对日益激烈的市场竞争和全球供应链的变化时所采取的一种重要策略。
通过有效的全球化采购战略，企业可以在全球范围内寻找最佳的供应商，并同时降低采购成本，增加灵活性和效率。
然而，实施全球化采购战略并不是一件轻松的任务，它需要良好的规划、执行和监控。
在本文中，我们将讨论如何实施全球化采购战略的关键步骤和策略。
实施全球化采购战略的第一步是进行战略规划。
企业需要对采购活动进行全面评估，并确定其采购目标和战略。
这意味着企业需要明确自己的采购需求、合适的供应商和采购策略。
企业还应该考虑到采购过程中可能遇到的风险和挑战，并采取相应的风险管理措施。
通过这样的规划，企业可以确保其全球化采购战略与其核心业务和目标相一致。
企业需要建立和发展全球供应链网络。
全球化采购战略的关键目标之一是寻找并与可靠的全球供应商建立合作关系。
为了实现这一目标，企业需要积极参与全球采购展会和供应商展示会，与潜在的供应商进行面对面的沟通，并评估其产品质量、价格和可靠性。
同时，企业还应该利用现代技术，如互联网和数据分析，寻找和筛选合适的供应商。
通过建立和发展全球供应链网络，企业可以确保其获得最佳的采购资源，满足其市场需求。
第三，企业应该建立有效的供应商管理系统。
全球化采购战略需要企业与全球供应商进行长期合作。
因此，企业应该建立一套有效的供应商评估和绩效管理体系，以确保供应商的质量和可靠性。
这意味着企业需要对供应商进行定期评估，并根据评估结果与其进行积极的沟通和改进。
企业还应该确保与供应商之间的合同和协议包含明确的质量和交付要求。
通过建立有效的供应商管理系统，企业可以降低采购风险，并提高供应链的透明度和效率。
企业应该积极发展和培训采购团队。
全球化采购战略的成功与采购团队的能力和专业知识密切相关。
因此，企业应该投资于培训和发展采购团队，以提高其采购技能和专业素养。
企业还应该鼓励采购团队与供应商进行密切的合作和沟通，以确保采购过程的顺利进行。
案例 三种“采购现象”背后的观念对碰
2．海尔现象 与大型国有企业相比，一些已经克服了体制 问题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易接受 全新的采购理念，这类型的企业中海尔走在最前沿。 海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中 购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商 队伍。 对于供应商的管理方面，海尔采用的是 SBD 模 式 , 即共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计 方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提 供今后两个月市场的产品预测 , 并将待开发产品形 成图纸，这样一来供应商真正成为了海尔的设计部 和工厂，加快开发速度。这与传统的企业与供应商 关系的不同在 : 它从供需双方简单买卖关系，成功 转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢 策略。
企业管理的战略性地位日益受到国内企业的关 注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇
的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原
因，就被予以了不同的诠释。下面分别以胜利油田、 海尔集团以及上海通用汽车为代表，介绍的几种“采 购现象”。
1．胜利油田现象 在采购体制改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇 相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企 业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。胜利油 田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及56个大类，12万 项物资。行业特性的客观条件给企业采购管理造成了一定的 难度，然而最让胜利油田决策者头痛的却是其他问题。 物料采购方面的难言之苦：胜利油田目前有9000多人 在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。 胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品与胜利油田 有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和 市场同类产品比较，而目价格一般要比市场价高。 面对这样的现状，目前能做到的就是逐步过渡，拿出 一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。 胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更 新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企 业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模 式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。
采购管理课程教案
一、课程的任务与教学目标本课程是为物流管理专业高职高专学生开设的必修课程，重点讲授商贸活动中采购过程的综合技术和策略技巧。
它的任务是使学生正确理解现代采购管理的相关理念，掌握采购过程中的模式选择方法、供应商选择技术、决策技术、策略技巧和管理方法，初步具备从事企业采购工作的能力，为以后从事企业管理的实践工作奠定理论基础。
学生在学完本课程后，应达到下列基本要求：1.掌握各种不同类型的采购模式，能科学地进行不同条件、不同企业的采购模式选择决策；2.掌握企业采购成本分析与控制技术，能进行简单的数量折扣分析、学习曲线分析、综合采购成本分析等；3.掌握企业供应商选择的过程和策略技巧，能自行进行供应商评价指标体系的制订；4.初步具备进行采购谈判工作的能力，了解基本的谈判程序，能运用谈判过程中的基本策略和技巧。
5.了解现代企业采购管理的基本理念，以及典型的跨国企业在采购管理中的具体动作模式，了解未来企业采购管理的发展趋势。
二、教学总体安排本课程课堂授课学时：50学时课堂授课的50学时中包括：（1）导入课程：2学时；（2）课堂讲授：40学时；（3）课堂讨论：4学时；（4）复习答疑：4学时。
三、课堂授课具体内容课程专题讲座：采购管理的重要意义项目一采购概述项目二采购方式项目三新型采购方式项目四招标采购与政府采购项目五采购基础项目六采购计划项目七供应商管理项目八采购成本分析项目九采购谈判与合同管理项目十内部采购管理导入课程：采购管理的重要意义课时安排：2学时讲座内容：1．何为采购？2．采购、物流与供应链3．采购管理的价值4．中国在国际采购中的地位5．采购与供应链的关系6．采购与物流的关系7．采购人才渐成“白金一族”案例：中铁一局钢轨采购中遇到的质量问题第１４届第十四届国际采购与供应管理联盟（ＩＦＰＳＭ）世界大会(２００５年) “经济全球化：采购聚焦中国”讨论题：1．采购管理对企业为什么很重要？2．中国在国际采购中处于怎样的地位？3．为什么说:采购是供应链管理中非常重要的一个环节?4．为什么物流成本控制与采购有关?项目一采购概述主要内容：采购的基本概念、采购的地位和作用、采购的基本程序、采购的原则、采购管理的发展趋势，传统采购管理与现代采购管理的主要区别。
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案例我国汽车行业的全球采购战略实施
目前，国际上各大汽车公司纷纷实行全球采购、全球生产、全球合作开发、全球销售的全球经营策略。
而全球采购作为其重要的经营策略，提出以更少的资金采购质量最好、技术最先进、交货期最短的零部件为“最佳采购原则”。
全球采购已经成为世界汽车巨头迅速提高竞争力的一条捷径，使企业间能够利用优势互补而获得共同发展的空间。
实行全球采购，是中国几大汽车生产企业的既定目标，但由于种种原因，一直是雷声大,雨点小。
随着市场竞争压力的日益增强，大型汽车企业已等不急“入世”后再来做这件事了，上海大众也决定实行全球采购，业内人士分析这将会很快波及到其他的大型合资企业,汽车业的原有格局从此就要打破。
据介绍，当前国际汽车业开展质量、价格大战，整车成本下降率５０％来自于采购系统的变革。
而中国的零部件企业比中国汽车生产企业更分散、更无序.每个国产车生产企业都有一个垂直分布的单一配套体系,由于缺乏竞争,使得中国市场上某些汽车零部件的价格是国际市场价格的２～３倍.在中国加入WTO后，汽车零部件的关税将降到１０%以下,国外技术含量高，质优价廉的配件可能成为国内厂家的首选目标,像印度、巴西、墨西哥、韩国等地的零部件都长期列于国外各大汽车厂商的采购名单上。
中国的汽车企业若想在与世界汽车巨头的竞争中取胜,除实行全球采购,已别无选择。
除长安汽车厂之外,中国第一汽车集团公司也组建了全新的采购部，改变过去分散采购的办法，实行集中统一采购以降低成本.因为“一汽”每年的采购费用超过２００亿元，每降低一个百分点，可以降低采购成本２亿元，就等于增加了２亿元的效益。
“一汽"的负责人表示，“一汽"将积极参与经济全球化，加强和国际知名跨国公司的合作，实现跟踪发展，成为其全球生产体系的有机部分，在此基础上实现平台共享、联合开发、全球采购。
“一汽”与德
国大众集团已有了１３年的合作历史，今后还将进一步加强合作。
而“一汽”采购部的成立将推动“一汽”采购管理与国际接轨，为逐步实现全球采购做准备.。