施工项目管理培训课件
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模块 6
施工项目管理
6 施工项目管理
• 学习目标：通过本模块的学习，了解施工现场管理和 施工技术管理的内容，了解进度管理、安全生产、质 量管理、合同管理、成本管理、现场管理、风险管理、 技术管理、信息管理的内容及措施，了解冬期施工、 雨期施工的措施，了解建设工程文件及土建工程施工 文件的内容。 • 施工项目目标管理，是指为实现施工项目总目标和计 划中确定的管理目标而实施的收集数据、与计划目标 对比分析、采取措施纠正偏差等的活动，包括施工项 目进度管理、施工项目质量管理、施工项目安全管理、 施工项目成本管理和施工项目的环境与现场管理等。
• 1.施工进度管理的分析 • (1)目标完成情况分析 • 1)时间目标完成情况的分析目标完成情况分析计算的指 标有： • 合同工期节约值=合同工期-实际工期 • 指令工期节约值=指令工期-实际工期 • 定额工期节约值=定额工期-实际工期 • 计划工期提前率=（计划工期-实际工期）/计划工期 • 缩短工期的经济效益=缩短一天产生的经济效益×缩短 工期天数
• • • • • •
2)资源情况分析资源情况分析计算的指标如下： 单方用工=总用工数／建筑面积 劳动力不均衡系数=最高日用工数／平均日用工数 节约工日数=计划用工工日-实际用工工日 主要材料节约量=计划材料用量-实际材料用量 主要机械台班节约量=计划主要机械台班数-实际主要机 械台班数 • 主要大型机械节约率=（各种大型机械计划费用之和-实 际费用之和）/各种大型机械计划费用之和 • 资源节约的原因可从以下几种情况进行分析：资源优化 效果好；按计划保证供应；认真制定并实施了节约措施； 协调及时得力；劳动力及机械的效率高等。
2.施工进度计划的调整方法
• • • • • • • • • 缩短某些工作的持续时间可分为三种情况： 1)超过其自由时差而未超过其总时差 ①后续工作拖延的时间无限制。 ②后续工作拖延的时间有限制。 2)超过施工项目的总时差 ①施工项目总工期允许拖延。 ②施工项目总工期不允许拖延。 ③施工项目总工期允许拖延的时间有限。 3)某些工作进度超前。
6.1.2施工进度计划的实施
• 实际上，施工进度计划的实施就是进度目标的过程管理， 是PDCA循环的D阶段。在此阶段中主要做好以下工作： • (1)编制计划编制并执行时间周期计划。时间周期计划包 括年、季、月、旬、周施工进度计划。 • (2)任务落实采用《施工任务书》将计划任务落实到班组。
• (3)过程管理主要是指坚持进度过程管理。 • (4)分包管理由分包人根据施工进度计划编制分包工程施 工进度计划并组织实施；项目经理部将分包工程施工进 度计划纳入项目进度管理范畴；项目经理部协助分包人 解决进度管理中的相关问题。
6.1 施工项目进度管理
• 6.1.1施工项目进度管理目标和施工进度计划 • 1.施工项目进度管理目标
• 2.施工进度计划 • (1)施工总进度计划施工总进度计划是对建设项目施工 或对群体工程施工时编制的施工进度计划。由于施工 的内容较多，施工期较长，故其计划项目综合性大， 较多控制性，很少作业性。 • (2)单位工程施工进度计划单位工程施工进度计划是对 单位工程、单体工程或单项工程编制的施工进度计划 的总称。由于它所包含的施工内容比较具体、明确， 施工期较短，故其作业性较强，是进度管理的直接依 据，应具有可操作性。
• 在施工项目管理过程中，常遇到的共性问题有： • (1)项目管理的责任主体项目管理的责任主体是项目经 理。 • (2)项目管理的法则项目管理应遵循PDCA循环法则以实 现目标管理的持续改进。 • (3)项目管理的基本方法项目管理采取的基本方法是 “目标管理方法”(MBO)，其本质是“以目标指导行 动”。 • (4)项目管理的实施规划项目管理措施是在项目管理实 施规划的基础上确定的，项目管理实施规划以项目管 理目标责任书中确定的目标为依据编制。
6.1.5施工进度管理的分析与总结
• 1.施工进度管理的分析 • 施工进度管理分析是对施工进度管理进行评价的前提， 是提高管理水平的关键环节。因为它对实现管理循环 和信息反馈起重要作用，所以施工进度管理的分析比 其他阶段的工作显得更为重要。 • 施工进度管理分析阶段的主要工作内容是：各项目标 的完成情况分析；施工进度管理中的问题及原因分析； 施工进度管理中的经验分析；提高施工进度管理工作 水平的措施。
• 在施工项目管理过程中，常遇到的共性问题有： • (5)项目管理的系统性进度、质量、安全、成本四项目 标是各自独立的，却有着对立统一的关系。 • (6)项目管理保证措施项目管理要以执行法律、法规、 标准、规范、制度等作保证。 • (7)项目总包人的责任实行总分包的项目，项目管理由 总包人全面负责，分包人进行分包任务的管理并向总 包人负责。对分包人发生的问题，总包人和分包人共 同对发包人承担连带责任。 • (8)项目管理的组织协调实施施工项目管理应执行《建 设工程项目管理规范》(GB／T 50326—2006)的规定， 并按其中“项目沟通管理”一章的规定搞好组织协调。
• 1.分析进度偏差对后续工作及总工期的影响
2.施工进度计划的调整方法
• 施工进度计划的调整方法可分为两种，一种是改变 某些工作的逻辑关系，另一种是缩短某些工作的持 续时间。 • (1)改变某些工作间的逻辑关系。当进度偏差影响 总工期时，可以改变有关工作的逻辑关系，如将依 次作业改为平行作业、搭接作业、流水作业等。 • (2)缩短某些工作的持续时间。当工作的逻辑关系 不能改变时，可以采用增加资源投入、提高劳动效 率等措施。压缩关键线路上和超过施工进度计划工 期的非关键线路上的工作，施工持续时间也可以被 压缩。
6.1.3施工进度的检查
• 施工进度检查伴随在施工进度计划执行的过程中。计 划检查是计划执行信息的主要来源，是施工进度调整 和分析的依wk.baidu.com，是进度管理的关键步骤。 • 1.利用横道图检查施工进度
• 2.利用网络计划检查进度
• 3.利用“香蕉”曲线进行检查
6.1.4施工进度计划的调整
• 施工进度计划调整的依据是施工进度计划的检 查结果。 • 调整的内容包括：施工内容，工程量，起止时 间，持续时间，工作关系和资源供应。 • 调整施工进度计划应采用科学方法，如网络计 划计算机调整方法，并应将编制调整后的施工 进度计划付诸实施。
施工项目管理
6 施工项目管理
• 学习目标：通过本模块的学习，了解施工现场管理和 施工技术管理的内容，了解进度管理、安全生产、质 量管理、合同管理、成本管理、现场管理、风险管理、 技术管理、信息管理的内容及措施，了解冬期施工、 雨期施工的措施，了解建设工程文件及土建工程施工 文件的内容。 • 施工项目目标管理，是指为实现施工项目总目标和计 划中确定的管理目标而实施的收集数据、与计划目标 对比分析、采取措施纠正偏差等的活动，包括施工项 目进度管理、施工项目质量管理、施工项目安全管理、 施工项目成本管理和施工项目的环境与现场管理等。
• 1.施工进度管理的分析 • (1)目标完成情况分析 • 1)时间目标完成情况的分析目标完成情况分析计算的指 标有： • 合同工期节约值=合同工期-实际工期 • 指令工期节约值=指令工期-实际工期 • 定额工期节约值=定额工期-实际工期 • 计划工期提前率=（计划工期-实际工期）/计划工期 • 缩短工期的经济效益=缩短一天产生的经济效益×缩短 工期天数
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2)资源情况分析资源情况分析计算的指标如下： 单方用工=总用工数／建筑面积 劳动力不均衡系数=最高日用工数／平均日用工数 节约工日数=计划用工工日-实际用工工日 主要材料节约量=计划材料用量-实际材料用量 主要机械台班节约量=计划主要机械台班数-实际主要机 械台班数 • 主要大型机械节约率=（各种大型机械计划费用之和-实 际费用之和）/各种大型机械计划费用之和 • 资源节约的原因可从以下几种情况进行分析：资源优化 效果好；按计划保证供应；认真制定并实施了节约措施； 协调及时得力；劳动力及机械的效率高等。
2.施工进度计划的调整方法
• • • • • • • • • 缩短某些工作的持续时间可分为三种情况： 1)超过其自由时差而未超过其总时差 ①后续工作拖延的时间无限制。 ②后续工作拖延的时间有限制。 2)超过施工项目的总时差 ①施工项目总工期允许拖延。 ②施工项目总工期不允许拖延。 ③施工项目总工期允许拖延的时间有限。 3)某些工作进度超前。
6.1.2施工进度计划的实施
• 实际上，施工进度计划的实施就是进度目标的过程管理， 是PDCA循环的D阶段。在此阶段中主要做好以下工作： • (1)编制计划编制并执行时间周期计划。时间周期计划包 括年、季、月、旬、周施工进度计划。 • (2)任务落实采用《施工任务书》将计划任务落实到班组。
• (3)过程管理主要是指坚持进度过程管理。 • (4)分包管理由分包人根据施工进度计划编制分包工程施 工进度计划并组织实施；项目经理部将分包工程施工进 度计划纳入项目进度管理范畴；项目经理部协助分包人 解决进度管理中的相关问题。
6.1 施工项目进度管理
• 6.1.1施工项目进度管理目标和施工进度计划 • 1.施工项目进度管理目标
• 2.施工进度计划 • (1)施工总进度计划施工总进度计划是对建设项目施工 或对群体工程施工时编制的施工进度计划。由于施工 的内容较多，施工期较长，故其计划项目综合性大， 较多控制性，很少作业性。 • (2)单位工程施工进度计划单位工程施工进度计划是对 单位工程、单体工程或单项工程编制的施工进度计划 的总称。由于它所包含的施工内容比较具体、明确， 施工期较短，故其作业性较强，是进度管理的直接依 据，应具有可操作性。
• 在施工项目管理过程中，常遇到的共性问题有： • (1)项目管理的责任主体项目管理的责任主体是项目经 理。 • (2)项目管理的法则项目管理应遵循PDCA循环法则以实 现目标管理的持续改进。 • (3)项目管理的基本方法项目管理采取的基本方法是 “目标管理方法”(MBO)，其本质是“以目标指导行 动”。 • (4)项目管理的实施规划项目管理措施是在项目管理实 施规划的基础上确定的，项目管理实施规划以项目管 理目标责任书中确定的目标为依据编制。
6.1.5施工进度管理的分析与总结
• 1.施工进度管理的分析 • 施工进度管理分析是对施工进度管理进行评价的前提， 是提高管理水平的关键环节。因为它对实现管理循环 和信息反馈起重要作用，所以施工进度管理的分析比 其他阶段的工作显得更为重要。 • 施工进度管理分析阶段的主要工作内容是：各项目标 的完成情况分析；施工进度管理中的问题及原因分析； 施工进度管理中的经验分析；提高施工进度管理工作 水平的措施。
• 在施工项目管理过程中，常遇到的共性问题有： • (5)项目管理的系统性进度、质量、安全、成本四项目 标是各自独立的，却有着对立统一的关系。 • (6)项目管理保证措施项目管理要以执行法律、法规、 标准、规范、制度等作保证。 • (7)项目总包人的责任实行总分包的项目，项目管理由 总包人全面负责，分包人进行分包任务的管理并向总 包人负责。对分包人发生的问题，总包人和分包人共 同对发包人承担连带责任。 • (8)项目管理的组织协调实施施工项目管理应执行《建 设工程项目管理规范》(GB／T 50326—2006)的规定， 并按其中“项目沟通管理”一章的规定搞好组织协调。
• 1.分析进度偏差对后续工作及总工期的影响
2.施工进度计划的调整方法
• 施工进度计划的调整方法可分为两种，一种是改变 某些工作的逻辑关系，另一种是缩短某些工作的持 续时间。 • (1)改变某些工作间的逻辑关系。当进度偏差影响 总工期时，可以改变有关工作的逻辑关系，如将依 次作业改为平行作业、搭接作业、流水作业等。 • (2)缩短某些工作的持续时间。当工作的逻辑关系 不能改变时，可以采用增加资源投入、提高劳动效 率等措施。压缩关键线路上和超过施工进度计划工 期的非关键线路上的工作，施工持续时间也可以被 压缩。
6.1.3施工进度的检查
• 施工进度检查伴随在施工进度计划执行的过程中。计 划检查是计划执行信息的主要来源，是施工进度调整 和分析的依wk.baidu.com，是进度管理的关键步骤。 • 1.利用横道图检查施工进度
• 2.利用网络计划检查进度
• 3.利用“香蕉”曲线进行检查
6.1.4施工进度计划的调整
• 施工进度计划调整的依据是施工进度计划的检 查结果。 • 调整的内容包括：施工内容，工程量，起止时 间，持续时间，工作关系和资源供应。 • 调整施工进度计划应采用科学方法，如网络计 划计算机调整方法，并应将编制调整后的施工 进度计划付诸实施。