人力资源三大支柱体系详解样本
人力资源三支柱的主要内容
人力资源三支柱的主要内容一、人才引进与招聘人才引进与招聘是人力资源管理的第一支柱，主要涵盖以下内容：1. 招聘策略与计划招聘策略与计划是企业引进人才的基础，它包括根据企业的战略目标和业务需求，确定所需的人才类型、数量和时间，并制定相应的招聘渠道和方法。
2. 岗位需求分析岗位需求分析是招聘的前提，通过对岗位的职责、要求和背景进行分析，明确岗位的需求条件，从而为招聘提供参考依据。
3. 招聘渠道开发招聘渠道开发是指根据企业的需求，开发和构建适合的招聘渠道，包括在线招聘平台、招聘网站、校园招聘、人才市场等，以吸引更多合适的候选人。
4. 候选人筛选与面试候选人筛选与面试是招聘过程中的核心环节，通过简历筛选、面试和考核，选择出最符合岗位要求和企业文化的候选人。
5. 薪酬与福利设计薪酬与福利设计是吸引和留住人才的重要手段，通过制定合理的薪酬政策和福利待遇，提高员工的工作积极性和满意度。
二、员工培训与发展员工培训与发展是人力资源管理的第二支柱，主要包括以下内容：1. 培训需求分析培训需求分析是确定员工培训的基础，通过对员工的工作表现和能力水平进行评估，了解其培训需求和发展方向，从而制定针对性的培训计划。
2. 培训计划与实施培训计划与实施是为员工提供相关培训课程和活动的过程，包括培训内容的确定、培训形式的选择、培训师资的选拔和培训资源的准备等。
3. 培训评估与反馈培训评估与反馈是对培训效果进行评估和总结的过程，通过培训评估可以了解培训的有效性和改进空间，为后续的培训工作提供参考。
4. 职业发展规划职业发展规划是帮助员工明确职业目标和发展方向，通过制定个人发展计划和提供相关资源和支持，实现员工的职业成长和发展。
三、绩效管理与激励绩效管理与激励是人力资源管理的第三支柱，主要包括以下内容：1. 绩效目标设定绩效目标设定是为员工设定明确的工作目标和绩效指标，以衡量员工在岗位上的表现和成果。
2. 绩效评估与考核绩效评估与考核是对员工的工作表现进行评估和考核的过程，通过绩效评估可以了解员工的工作质量和效率，为薪酬激励和晋升提供依据。
以HRBP为核心的人力资源三支柱体系架构优选全文
核心人才的长期跟踪与发掘与多种人才供应渠道保持深入合作关系运用内部人员推荐，组织里的每个人都是招聘人员掌握目标人才市场的薪酬状况
针对应聘角色，选取差异化评估工具实施培训，提升各级管理者的招聘技巧构建完整的候选人背景调查体系
具有价值产出的领导力与关键人才能力管理程序包括以下几方面
由单一机构或人员负责整体流程。
人才识别
能力发展
继任计划
职业发展
识别组织内领导力、中层核心和不可替代的员工角色识别高潜力员工识别领导力潜力识别关键人才
领导力发展计划高潜力人才培养计划跨部门、跨地域的轮岗员工潜力的认可及激励机制设计基于人员潜力的项目分配
人力资源功能实现：条线分工到稳定“三支柱”
腾讯公司
腾讯人力资源管理三支柱
针对不同事业群的员工需求，要积极主动地发挥人力资源的专业价值，同时将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务部门的价值模块中。
人力资源业务
伙伴 (HRBP)
人力资源平台部
(SSC)
人力资源专家
中心 (COE)
内部
客户
需求反馈
交付服务
评估当前的继任者计划战略人才及领导力规划继任计划过程的有效性评估人才风险评估关键技能差距评估计划
职业发展项目分配轮岗机会分配全球外派工作机会及薪酬机制设置
清晰明确的人才细分及对于不同群体的管理方式
针对未来的领导力发展活动与项目
规避企业战略实施时的人才风险
设置规范的计划，为高潜力员工配置快速发展的职位
识别人才，培养人才，建立内部人才库以满足企业发展需求
人力资源三大支柱介绍
人力资源三大支柱介绍人力资源管理是一个广泛的概念，涉及许多不同的维度和方面。
然而，在人力资源领域中，有三个重要的支柱，它们是组织的核心，对于有效管理和发展人力资源至关重要。
这三个支柱是招聘与选择、培训与发展以及绩效管理。
以下是对这三个支柱的详细介绍，让我们一一来看。
招聘与选择（Recruitment and Selection）招聘与选择是人力资源管理的第一个重要支柱。
它是组织中人力资源的起点，确保组织能够吸引、挖掘和选择具有适应性、才能和技能的员工。
招聘与选择的目标是建立一个符合组织需求和文化的员工队伍。
招聘是指吸引和选拔潜在员工的过程。
这个过程涉及到发布职位需求、广告宣传、筛选简历、面试和参观以及背景调查等环节。
通过招聘的过程，组织可以从许多候选人中筛选出最适合的人选。
选择是招聘过程的下一步，它涉及到评估和决策，以选择最具潜力的候选人。
选择过程可能包括心理测试、技能评估、面试和背景调查等评估方法。
目标是找到最符合组织需求和文化的员工，并为组织提供高绩效和良好适应性的人力资源。
培训与发展（Training and Development）培训与发展是人力资源管理的第二个重要支柱。
它涉及到对员工进行持续的培训和发展，以提高他们的技能、知识和能力，使他们能够胜任和适应组织中的不断变化的角色和职责。
培训是指为员工提供特定技能和知识的计划和活动。
培训可以通过内部或外部的培训课程、工作坊、研讨会和培训师来进行。
目标是提高员工的工作效率和绩效，帮助他们更好地应对工作中的挑战。
发展是指为员工提供晋升和职业发展机会的计划和活动。
发展可以包括与工作相关的培训、导师制度、工作轮岗和升职路径等。
通过发展，员工可以不断学习和成长，提高他们在组织中的竞争力和职业发展前景。
绩效管理（Performance Management）绩效管理是人力资源管理的第三个重要支柱。
它是确保员工在工作中表现出色并达到工作目标的过程。
绩效管理的目标是激励员工，提高工作效能，同时也为员工提供个人成长和发展的机会。
人力资源三支柱模型实践案例
人力资源三支柱模型实践案例公司X是一家中等规模的制造业公司，拥有约500名员工。
由于公司业务的快速发展，公司面临着人才短缺的问题。
为了解决这个问题，人力资源部制定了一个综合的人力资源策略，采用了三支柱模型。
第一支柱：人力资源的供给为了增加人力资源供给，公司采取了多种方法，如积极招聘、校园招聘和引进外部人才。
公司与一些著名院校建立了紧密的合作关系，每年定期举办校园招聘活动，并向学生介绍公司的发展机会和职业发展计划。
此外，公司还与各种专业机构合作，如猎头公司和职业介绍所，以便更好地满足人才需求。
第二支柱：人力资源的开发公司意识到，只有提供适当的培训和发展机会，员工才能不断提升自己的能力和技能。
因此，公司建立了一个完善的培训和发展体系。
公司为员工提供了定期培训课程，包括技术培训、管理培训和职业发展培训。
此外，公司还鼓励员工参加外部培训和学习活动，提供相应的经济支持。
通过这些培训和发展活动，员工的能力得到了提升，同时也提高了员工的工作满意度。
第三支柱：人力资源的激励为了激励员工更好地发挥自己的才能，公司实施了多种激励机制。
公司制定了公正的薪酬体系，根据员工的绩效和贡献给予相应的薪资调整。
此外，公司还设立了一系列激励奖励制度，如年度绩效奖金、优秀员工奖和创新奖等，以鼓励员工积极工作和创新思维。
公司还建立了一种员工参与决策的机制，使员工有机会参与各种决策和项目，提高员工的参与感和归属感。
通过以上三支柱的实施，公司取得了显著的效果。
员工的满意度和忠诚度有所提高，员工流失率显著下降。
公司的业绩也得到了明显的改善，生产效率和产品质量得到了提高。
在供给方面，公司成功地吸引了一批优秀的人才加入，并建立了一支高素质的团队。
在开发方面，员工的能力和技能得到了全面提升，为公司的发展提供了源源不断的动力。
在激励方面，员工的积极性得到了极大的调动，他们更加热爱自己的工作，努力创造更大的价值。
总结起来，人力资源三支柱模型是人力资源管理的重要框架，它强调了供给、开发和激励三个方面的相互关系。
人力资源三支柱模型SSC、COE、BP(二)2024
人力资源三支柱模型SSC、COE、BP（二）引言概述：人力资源三支柱模型（SSC、COE、BP）是指由共享服务中心（Shared Service Center，SSC）、卓越中心（Center of Excellence，COE）和业务合作伙伴（Business Partner，BP）组成的一种组织架构模型。
在这个模型中，每个支柱都有独特的职责和功能，共同为组织提供全面的人力资源支持和解决方案。
正文：1. 共享服务中心（SSC）1.1 提供人力资源日常运营服务，如薪资发放、员工信息管理等。
1.2 中心化管理人力资源流程和系统，提高效率。
1.3 提供员工自助服务平台，方便员工自助查询和办理相关事务。
1.4 通过大数据分析，为组织提供人力资源决策支持。
1.5 提供标准化的人力资源政策和流程，确保公司的运营一致性。
2. 卓越中心（COE）2.1 将人力资源专业知识和技术集中在一个中心，为整个组织提供专业支持。
2.2 负责组织的人才发展和绩效管理，确保组织具备竞争力的人力资源。
2.3 进行市场研究和趋势分析，及时调整人力资源策略和实践。
2.4 提供培训和发展计划，帮助员工提升技能和职业发展。
2.5 与业务合作伙伴合作，提供定制化的人力资源解决方案。
3. 业务合作伙伴（BP）3.1 与业务领导层密切合作，理解业务需求，并提供相关人力资源支持。
3.2 参与业务决策的制定，为业务目标的实现提供人力资源战略。
3.3 负责招聘和人才管理，确保组织有合适的人才来支持业务发展。
3.4 提供员工关系管理和员工满意度调查，增进员工与组织的互动和合作。
3.5 推动变革和创新，通过人力资源策略提高业务绩效。
4. 具体案例和实践4.1 XX公司通过建立SSC，统一管理全国范围的人力资源流程和系统，在效率和成本控制方面取得显著的成效。
4.2 XX公司的COE与业务部门合作，制定了全新的绩效管理体系，提升了员工的绩效和满意度。
4.3 XX公司的BP与业务领导层紧密合作，制定了适应业务发展需求的招聘和培训计划，成功储备了一批关键岗位的人才。
人力资源三支柱模型(一)
人力资源三支柱模型（一）引言：人力资源三支柱模型是指以组织战略为导向，将员工招聘与员工发展、员工福利与员工关系以及员工绩效管理三个方面有机地结合起来，以提高组织绩效和员工满意度。
本文将详细介绍人力资源三支柱模型的各个方面，并探讨其实施对组织的影响。
正文：一、员工招聘与员工发展1. 制定招聘策略：根据组织的战略目标和需求，制定符合组织要求的招聘策略。
2. 有效招聘渠道：选择合适的招聘渠道，如招聘网站、人才市场等，以确保吸引到优秀的人才。
3. 招聘流程优化：优化招聘流程，简化繁琐的面试环节，提高招聘效率。
4. 培养员工潜力：通过内部培训、岗位轮岗等方式，培养员工的潜力，提高其能力和职业发展空间。
5. 员工发展规划：与员工共同制定个人职业发展规划，并提供相应的培训和发展机会。
二、员工福利与员工关系1. 福利制度设计：制定符合员工需求和组织条件的福利制度，如薪酬福利、弹性工作制度等。
2. 团队建设：通过团队建设活动，增强员工之间的合作意识和团队凝聚力。
3. 员工认可与奖励：设立奖励机制，及时认可和奖励出色表现的员工，激发员工积极性和投入度。
4. 良好的员工关系：建立良好的员工关系，并及时妥善处理员工之间的矛盾和问题。
三、员工绩效管理1. 设定明确目标：与员工共同设定明确的绩效目标，并明确评估指标和标准。
2. 绩效评估流程：建立完善的绩效评估流程，包括指标评估、绩效考核和个别谈话等环节。
3. 提供有效反馈：及时向员工提供绩效评估结果和反馈，帮助员工认识到自己的长处和可改进之处。
4. 发展潜力评估：评估员工的发展潜力，为员工提供有针对性的发展计划和培训机会。
5. 绩效激励措施：设立激励机制，根据员工绩效给予合适的薪酬激励和晋升机会。
总结：人力资源三支柱模型通过有效招聘与员工发展、员工福利与员工关系以及员工绩效管理三个方面的有机结合，不仅能够吸引和留住优秀的人才，还能够提高员工满意度和组织绩效。
这一模型的实施可以帮助组织在人力资源管理方面取得更好的成果。
人力资源三大支柱内容
人力资源三大支柱内容本文介绍了人力资源管理领域的三大支柱，即 COE、BP、SSC，并详细阐述了它们的职能、角色和职责，以及三支柱模型的运作过程。
下面是本店铺为大家精心编写的4篇《人力资源三大支柱内容》，供大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
《人力资源三大支柱内容》篇1人力资源管理是企业经营管理中不可或缺的一部分，为了更好地管理和开发人力资源，许多公司都采用了一种被称为“人力资源三大支柱”的模型。
这个模型由 COE、BP、SSC 三个职能构成，它们共同协作，为企业提供全面的人力资源服务。
1. COE (Center of Expertise)COE 是人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，属于三支柱的政策中心。
它的主要工作是制定总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等。
COE 的设计者运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 政策、流程和方案，并持续改进其有效性。
同时，COE 也是 HR 技术的专家，为 HRBP/HRSSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。
2. BP (Business Partner)BP 是人力资源业务合作伙伴，属于中级职能，是政策执行类。
它的主要工作是发现业务运行问题，提出建议，解决问题。
作为业务伙伴，BP 的一切工作都基于客户业务的需求，有效地执行各类人力资源方案、制度与流程，是系统推进的执行者。
BP 的职责包括：战略伙伴，在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行；解决方案集成者，集在 COE 的设计，形成业务导向的解决方案；HR 流程执行者，推行 HR 流程，支持人员管理决策；变革推动者，扮演变革的催化剂角色；关系管理者，有效管理员工队伍关系。
3. SSC (Shared Service Center)SSC 是共享服务中心，属于基层，支持服务角色。
它的主要工作是日常操作事务类事物，是人力资源标准化服务提供商。
SSC 的职责包括：员工呼叫中心，支持员工和管理者发起的服务需求；HR 流程事务处理中心，支持由 COE 发起的主要流程和行政事务部分（如：发薪、招聘）；HRSSC 运营管理中心，提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。
人力资源三支柱体系
人力资源三支柱体系(COE・BP・SSC)HR职能划分#三支柱模型:COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家),SSC(Shared Service Centre共享服务中心),BP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴)。
Dave Ulrich 1996年提出此概念,大概01、02年引入中国。
@Small_bean滴窝讲,无论就是HR三支柱还就是“跨界”&“混搭”,目的都就是“Alignment”& “Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致;“Segmentation”精准定位创造价值。
杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该就是第二号人物”,但在中国,99%的企业都做不到。
原因很简单,人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快,但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部就是“秘书”,有人说人力资源就是“警察”,在中国,真正认为人力资源部就是“业务伙伴”的,真就是凤毛麟角。
研究证明,人力资源部可以成为业务驱动力,关键就是HR自身要转型。
1、重新定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力,首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
为此,人力资源部需要重新定位,从职能导向转向业务导向。
目前中国企业的人力资源部的运作模式就是按功能块划分(例如薪酬、培训等)的——每个职能块同时负责政策制定,政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。
在这种模式下,公司越长越大,HR却高高在上,离业务越来越远;中基层业务主管与员工需要HR支持,却很难获取;HR往往只对上不对下,政策缺乏业务所需的针对性与灵活性,业务主管更多感受到的不就是价值而就是管控; HR大量时间聚焦在事务性工作上,不能对业务主管进行有针对性的辅导,不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
HR要提升效率与效能,就要像业务单元一样运作。
人力资源管理三支柱体系
人力资源管理三支柱体系人力资源管理三支柱体系，听起来挺高大上的吧？其实它就像一根撑起企业大厦的柱子，稳稳当当的，少了哪一根都不行。
我们先说说这三根柱子。
第一根，咱们得聊聊“人员管理”。
想象一下，企业就像个大家庭，里面有各种各样的人。
每个人的性格、能力都不一样，管理起来可不是件简单的事。
就像一锅煮杂烩，火候、调料都得掌握好。
每个岗位的人才选对了，企业的整体气氛就能轻松愉快。
听说有的人把“招聘”当成了捕猎，没错，找对人就是猎手的绝活。
每次面试就像是相亲，一不小心就可能“擦出火花”或者“闹得不欢而散”，可得慎重。
第二根柱子是“绩效管理”。
这可是一门大学问呀！在企业里，大家都想干得漂亮，拿到好处。
可是，光有热情没成果，那可不行。
就像打篮球，虽然你投篮投得很努力，但最终能不能进球才是关键。
为了把事情搞得清清楚楚，企业得给每个人设定目标。
每个人都有自己的“分数”，这就得看谁是“超级明星”，谁是“菜鸟”了。
绩效评估不光是看结果，更要关注过程。
说白了，努力和结果都得兼顾，这样才能让每个人都在自己的岗位上发光发热，像是春天的花儿，争奇斗艳。
最后一根柱子，那就是“人才发展”。
这听起来是不是有点老生常谈？可别小看这件事。
企业想要长远发展，得不断培养人才，像精雕细琢的工艺品。
就像种树，先得有种子，再浇水、施肥，才能长成参天大树。
人才的发展不能止步于入职培训，得像做饭一样，火候掌握得当。
定期的培训、技能提升，才是保证团队始终保持活力的秘诀。
大家都知道，竞争激烈，若不跟上节奏，就可能被市场淘汰。
人才就是金矿，越挖越有，企业得花心思去呵护。
再说说这三根柱子之间的关系，别小看它们的互动。
就像是舞蹈，三支柱各自有各自的步伐，但得合拍，才能跳出优美的舞蹈。
如果其中一根柱子出问题，整体就会摇摇欲坠。
招聘不当，导致绩效下滑，人才发展跟不上，企业就容易陷入困境。
大家都知道，团结就是力量，只有三根柱子共同发力，企业才能在竞争中立于不败之地。
人力资源“三支柱”模型详解
一、三支柱到底是什么？三支柱是全球知名人力资源管理咨询专家戴维·尤里奇教授提出的人力资源理论，由COE、BP、SSC三个职能构成的人力资源体系。
COE：人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，职能高，属于三支柱的政策中心，工作内容主要是制定总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等；BP：人力资源业务合作伙伴，中级职能，属政策执行类，主要工作内容是以HR专业角度去发现业务运行问题，提出建议，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者；SSC：共享服务中心，基础职能岗位，工作内容主要是日常操作事务类事物，是标准化的服务提供者。
简单来说，三支柱是基于HR六大模块，并将每个模块以制定战略——执行——基础事务的纵向工作方式进行划分。
那么在三支柱体系下，每个模块的工作流程如何操作呢？二、三支柱的实操流程建议1、招聘COE：根据企业每年的战略目标，制定年度的招聘计划；整合招聘渠道；选择适合本企业的招聘方法；设计并优化招聘流程；监督招聘过程等；BP：与所在的业务部门经理确认招聘需求；拟定具体的岗位职责和任职要求、薪资待遇；协同用人部门经理面试、确认最终录用人员；协助新录用人员准备报到事宜；SSC：根据BP送达的招聘信息，选择合适的渠道发布招聘信息；收集、初步筛选简历并将简历发送给用人部门经理、安排面试等。
2、入职管理流程COE：制定员工信息管理的标准操作流程；BP：组织人才测评；传递用人部门审批意见；监督员工信息管理流程等；SSC：协助新员工准确录入自己的基本信息；及时更新员工薪资、信息数据等。
3、培训COE：针对企业培训需求，选择合适的培训机构和资源，以保证最佳的培训效果；针对各业务部门的不同培训需求，有针对性地设计培训课程；BP：与所在部门经理沟通确定培训需求；根据所在部门业务情况和发展目标，分析培训需求，并提出可行的培训课程建议；SSC：及时跟踪和反馈培训效果；整理和发布免费的在线学习和培训公开课等。
解构人力资源三支柱
力资源部门真正变成产品经
简单的行政执行的 人力资源管理
第二波：人力资源管理实践强 调HR六大模块的运作及有机结
合
理，能够顺应业务发展的要 求，开发出满足业务的好的 人力资源产品。
第一波：人事管理 强调HR的行政事务性工作
时间
1.人力资源转型与价值创造
对于人力资源如何放眼业务、深入业务，尤里奇提出了四象限模型，指出通过转变角色和分 工，人力资源也可以创造价值
HR SSC
维护基础架构和流程的接口
作为标准服务提 供者
•
与HR BP/COE相互协调，推广新的制 度方案 优化运营
交付解决方案，确保业务结果的达成 • 推行HR流程循环
推行HR流程，以支持管理决策
• 帮助BP和COE从行政 事务性工作中解脱出来
从全球和跨区域运作的角度优化和监 控现有的流程
运用业务知识，在业务线推行HR政策和制 • 确保服务交付全球一致
InfrastructureProcess Optimization &
ContributionMotivated &
Efficiency
Competent Personnel
Day-To-Day/Operational Focus
Contents
内容目录
1.人力资源转型与价值创造 2.初识人力资源三支柱 3.解构人力资源三支柱 4.对实施HRBP的思考
Contents
内容目录
1.人力资源转型与价值创造 2.初识人力资源三支柱 3.解构人力资源三支柱 4.对实施HRBP的思考
3.解构人力资源三支柱
结合咨询实践和最佳实践案例，我们认为在人力资源三支柱推进实施过程中，需要对以下问 题进行明确
人力资源三大支柱详解
人力资源三大支柱详解
人力资源的三大支柱是招聘与选拔、培训与发展、绩效管理。
以下对每个支柱进行详解：
1. 招聘与选拔：这是人力资源管理的首要任务，通过招聘与选拔的工作，组织可以从外部引入具备合适技能与素质的员工。
招聘的过程包括制定招聘需求、发布招聘广告、筛选简历、面试和选拔等环节。
选拔的过程涉及到根据岗位要求进行笔试、面试、背景调查以及体检等环节。
通过招聘和选拔的工作，使组织能够选择到符合岗位要求、具有潜力和适应能力的人才。
2. 培训与发展：这是人力资源管理的核心工作之一，目的是提高员工的技能、知识和能力，以适应组织发展的需要。
培训包括新员工入职培训、岗位培训、技能培训、职业发展培训等各个层面。
发展则是指通过培训和其他方式，提高员工的职业素质和发展潜力，为其提供晋升和成长的机会。
通过培训与发展的工作，可以提高员工的工作效率、士气和组织忠诚度，同时也能为组织输送具备高素质的管理人才。
3. 绩效管理：这是人力资源管理的另一个重要环节，目的是确保员工的工作表现与组织目标保持一致。
绩效管理包括设定绩效目标、制定绩效评价标准、进行绩效评估和反馈、制定奖惩机制等。
通过绩效管理的工作，可以激励员工提高工作表现，发现和解决绩效问题，并为员工提供个人发展和晋升的机会。
同时，绩效管理也可以为组织提供有效的人力资源决策依据，以确保组织整体绩效的提升。
以上三大支柱构成了完整的人力资源管理体系，通过招聘与选拔、培训与发展、绩效管理的有机结合，可以为组织提供人力资源支持，促进员工与组织的共同发展。
人力资源管理三支柱架构
人力资源管理三支柱架构
人力资源管理三支柱架构指的是人力资源管理的几个核心要素或方面。
这三个支柱是：人力资源规划、员工招聘与选择、员工培训与发展。
1. 人力资源规划：人力资源规划是指根据组织的战略目标和发展需求，确定所需人力资源数量、结构和能力，并制定相应的措施和计划。
人力资源规划需要对人力资源进行全面的分析和评估，包括现有人力资源的数量、结构、能力以及未来的需求变化趋势等。
通过人力资源规划，可以确保组织有足够的合适员工来满足组织的发展需求，并提前做好人力资源的储备。
2. 员工招聘与选择：员工招聘与选择是指根据组织的人力资源需求，通过招聘和选择程序吸引和筛选出合适的候选人。
这包括确定招聘的渠道和方式、制定招聘标准和要求、参与面试和评估等。
优秀的员工招聘和选择过程可以帮助组织选择到具备所需能力和适应组织文化的员工，提高员工的工作质量和效率，减少员工的离职率和换岗率。
3. 员工培训与发展：员工培训与发展是指通过各种培训和发展计划，提高员工的技能、知识和能力，以适应组织的变化和发展需求。
这包括制定培训计划、设计培训课程、组织培训活动、评估培训成效等。
员工培训与发展可以帮助员工不断提升自己的职业素养和能力，更好地适应工作要求和发展机会，同时也对组织的发展和竞争力起到积极的推动作用。
这三个支柱相互联系和支持，共同构成了人力资源管理的重要方面，对于组织的人力资源战略和实践起着关键的作用。
人力资源三支柱模型详细介绍
人力资源三支柱模型详细介绍人力资源三支柱模型，也被称为人力资源三维模型，是指将人力资源管理划分为人力资源供给、人力资源激励和人力资源绩效三个方面进行管理的模型。
该模型提供了一种全面、系统的方法来处理人力资源的关键问题，以实现组织目标的达成。
以下是对人力资源三支柱模型的详细介绍。
一、人力资源供给人力资源供给是指人员的数量、质量、流动性和适应性。
在这个方面，人力资源部门的任务是根据组织的需求，确定合适的员工数量，并确保员工的素质与组织的要求相匹配。
人力资源部门需要进行招聘、筛选、录用、培训和发展等各种活动来保证组织的人力资源供给。
1.人力资源规划：人力资源规划是在组织目标的基础上分析和预测人力资源需求和供给的过程。
通过人力资源规划，组织可以合理地安排员工的数量和结构，以适应变化的环境。
2.招聘与筛选：招聘是指通过各种渠道吸引有能力和适应力的人才加入组织。
筛选则是根据组织的要求，对应聘者的能力、经验、素质等进行评估和筛选，选出最适合的人员。
3.培训与发展：培训是指为员工提供必要的技能和知识，以适应组织的需求。
发展则是为员工提供更多的机会和资源，提高其自身的职业素质和竞争力。
二、人力资源激励人力资源激励是指通过薪酬、福利、晋升、激励机制等手段激励员工的工作动力和创造力，以提高员工的工作效率和工作满意度。
在这个方面，人力资源部门需要制定合理的激励政策，确保员工能够得到公平的待遇和激励。
1.薪酬管理：薪酬管理是指制定和实施员工薪酬的政策和制度。
通过建立公正的薪酬制度，可以激励员工的工作动力和积极性。
2.福利管理：福利管理是指为员工提供各种福利措施，以改善其工作和生活条件，提高其工作满意度。
常见的福利包括医疗保险、养老金、带薪休假等。
3.职业发展与晋升：职业发展与晋升是为员工提供发展机会和晋升途径，以激励员工的积极性和创造力。
三、人力资源绩效人力资源绩效是指员工的工作表现和组织目标的实现情况。
在这个方面，人力资源部门需要制定绩效管理制度，对员工的工作表现进行评估，并提供有效的反馈和奖惩措施。
人力资源三大支柱详解
人力资源三大支柱详解（原创版）目录1.人力资源管理的重要性2.人力资源管理的三大支柱a.招聘b.培训c.绩效评估3.HR 三支柱模型的理论支持与企业实践a.HRBPb.SSCc.COE4.HR 三支柱模型对企业的影响正文人力资源管理是企业运营中不可或缺的一部分，它关乎企业的核心竞争力和未来发展。
在人力资源管理中，有三大支柱是非常重要的，它们分别是招聘、培训和绩效评估。
招聘是人力资源管理的基础，它是为企业注入新鲜血液的过程。
一个优秀的招聘流程可以吸引到有能力、有潜力的人才，为企业的发展打下坚实的基础。
在招聘过程中，企业需要明确招聘需求、制定招聘计划、筛选简历、组织面试等工作，以确保招聘到合适的人才。
培训是提高员工能力和素质的重要手段，也是员工个人发展的重要途径。
企业通过培训可以提高员工的工作效率、增强团队凝聚力、提高员工满意度等。
培训的形式有很多，如内部培训、外部培训、在线培训等，企业需要根据实际情况选择合适的培训方式。
绩效评估是对员工工作表现的量化评价，它是企业衡量员工绩效的重要依据。
通过绩效评估，企业可以了解员工的工作状况、发现问题、提供反馈、制定改进措施等。
绩效评估可以激励员工提高工作效率、提高工作质量，从而提高企业的整体竞争力。
除了上述三大支柱外，HR 三支柱模型也是人力资源管理中非常重要的理论。
它包括 HRBP（人力资源业务伙伴）、SSC（共享服务中心）和 COE （卓越中心）。
HRBP 是企业中的人力资源顾问，他们更贴近业务，了解业务需求，能提供更基于业务导向的人力资源解决方案。
SSC 是负责处理企业内部人力资源事务的部门，如薪酬、福利、招聘等。
COE 则是制定企业人力资源战略、政策、流程、体系、方案等的部门，它类似于专家、顾问的角色。
HR 三支柱模型的理论支持与企业实践相结合，可以提高公共部门人力资源管理工作的效率，推动管理工作的有序开展。
同时，它也为我国公共部门人力资源管理的改革创新提供了参考范式。
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人力资源管理三支柱
一、人力资源共享中心(SSC),将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理;
二、人力资源业务合作伙伴(HRPB),是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁;
三、人力资源专家(COE),为各业务单元提供人力资源的专业咨询;
1、人力资源共享中心
员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行外理。
2、人力资源业务合作伙伴
HRBP利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好地解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
3、人力资源专家
包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助HRBP解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，
并从专业角度协助企业制定和完善HR方面的各项管理规定，指导HRSSC开展服务活动。
人力资源三支柱介绍
人力资源三支柱介绍人力资源三支柱是指人力资源管理中的三个重要方面，包括招聘选拔、培训发展和绩效考核。
这三个方面共同构成了一个完整的人力资源管理体系，为企业提供了高效、有能力的员工队伍。
首先是招聘选拔。
在企业运营过程中，人力资源部门需要负责对合适的人才进行招聘和筛选。
招聘选拔的过程是对人才需求的准确定位，并通过合适的渠道发布招聘信息，接收并筛选候选人的简历。
招聘选拔的目标是找到合适的员工，确保他们在岗位上能够发挥最大的作用。
其次是培训发展。
培训发展旨在提升员工的技能、知识和能力，使他们能够适应工作需要，并为企业的发展做出更大的贡献。
培训发展包括新员工的入职培训、岗位培训、技能培训和领导力培养等方面。
通过培训发展，员工能够不断提高自己，在工作中更加自信和有能力。
最后是绩效考核。
绩效考核是对员工工作表现的评估和反馈。
它可以帮助企业了解员工的工作状态，发现问题并及时进行改进。
绩效考核根据事先制定的标准和指标，对员工的工作成绩进行评价，并据此制定奖惩措施。
通过绩效考核，企业可以激励员工努力工作，形成竞争力，同时也能够及时发现并解决员工的问题。
这三个方面相互关联、相互促进，在人力资源管理中起着至关重要的作用。
招聘选拔是企业引进合适人才的第一步，培训发展则是确保员工具备所需能力的重要手段，而绩效考核则能够促使员工不断提高，并激励其为企业发展贡献更多。
对于企业来说，建立健全的人力资源管理体系，重视招聘选拔、培训发展和绩效考核的整体实施，能够提高员工工作热情和积极性，提升企业竞争力。
此外，企业还应该根据自身特点和发展需求，制定相应的人力资源管理策略，并不断优化和调整。
综上所述，人力资源三支柱在企业管理中占据着重要的地位。
只有通过科学有效的招聘选拔、培训发展和绩效考核，企业才能形成优秀的员工队伍，提升企业综合竞争力。
因此，企业应该高度重视人力资源管理，在实践中不断探索创新，为企业持续发展提供强大支持。
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一篇文章读懂人力资源三大支柱体系
杰克·韦尔奇曾说过”人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”, 但在中国, 99%的企业都做不到。
原因很简单, 人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快, 但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是”秘书”, 有人说人力资源是”警察”, 在中国, 真正认为人力资源部是”业务伙伴”的, 真是凤毛麟角。
研究证明, 人力资源部能够成为业务驱动力, 关键是HR自身要转型。
一、重新定位人力资源部门
人力资源部成为业务的驱动力, 首先要把”人力资本”当成一项业务来经营。
为此, 人力资源部需要重新定位, 从职能导向转向业务导向。
当前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分( 例如薪酬、培训等) 的——每个职能块同时负责政策制定, 政策执行以及事务性支持( 例如发薪、入职手续) 。
在这种模式下, 公司越长越大, HR却高高在上, 离业务越来越远; 中基层业务主管和员工需要HR支持, 却很难获取; HR往往只对上不对下, 政策缺乏业务所需的针对性和灵活性, 业务主管更多感受到的不是价值而是管控; HR大量时间聚焦在事务性工作上, 不能对业务主管进行有针对性的辅导, 不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
HR要提升效率和效能, 就要像业务单元一样运作。
在这个业
务单元里, 有人负责客户管理、有人负责专业技术, 有人负责服务交付, 这就出现了人力资源转型的需要。
二、人力资源部从混合模式向三支柱转型
人力资源转型, 简单来讲就是将HR的角色一分为三。
实践证明, 这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能, 这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式, 见下图:
像业务部门一样运作, 人力资源部首先要回答的是我的客户是谁, 需求是什么? 从上图来看, 人力资源部门经过满足内部客户( 业务部门) 的需求, 从而间接实现外部客户需求的满足。
借用营销的客户细分理论, HR能够把自己目标客户分成三类:
1. 高层管理人员: 她们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持;
2. 中层管理人员: 她们的需求主要围绕在人员管理所需的
咨询、辅导及工具、数据支持;
3. 员工: 她们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问, 并提供便捷的服务, 例如劳动合同, 入职手续、薪资发放等。
其中第1类客户的需求高度定制化, 第3类客户的需求高度标准化, 第2类客户介于二者之间。
HR的运作模式要服务于客户需求的满足。
同服务外部客户一样, 最难满足的是定制化需求, 为此HR BP( Business Partner) 角色应运而生。
这一角色定位于业务的合作伙伴, 针对内部客户需求, 提供咨询服务和解决方案。
她们是确保HR贴近业务需求的关键。
可是, 提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。
寻找一群样样精通的人才是不现实的。
在这种情况下, 就出现了专业细分的需要, 这就是HR COE( center of expertise) 。
HR COE的角色定位于领域专家, 借助本事域精深的专业技能和对领先实践的掌握, 负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案, 并为HR BP提供技术支持。
如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略性、咨询性的工作, 她们就必须从事务性的工作中解脱出来。
同时, HR的第三类客户——员工, 其需求往往是相对同质的, 存在标准化、规模化的可能。
因此, 这就出现了HR SSC(shared service center)。
HR SSC是HR标准服务的提供者, 她们负责解答管理者和员工的问询, 帮助BP和COE从事务性工作解脱出来, 并对客户的满意度和卓越运营负责。
三、人力资源转型的价值
总而言之, HR向三支柱转型的价值在于:
1) 提升HR效能:
HR BP: 贴近业务配备HR资源, 一方面提供统一的服务界面, 提供端到端的解决方案; 另一方面”将指导员配到连队”, 为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障;
HR COE: 建立HR专业能力, 提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性, 并为HR BP服务业务提供技术支持;
2) 提升HR效率:
HR SSC: 提供标准化、流程化的服务, 使主管和HR从操作性事务中释放出来, 提升HR整体服务效率;
四、 HR BP: 业务的合作伙伴, 确保HR业务导向
1. HRBP的角色和职责
战略伙伴: 在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行
解决方案集成者: 集成COE的设计, 形成业务导向的解决方案
HR流程执行者: 推行HR流程, 支持人员管理决策
变革推动者: 扮演变革的催化剂角色
关系管理者: 有效管理员工队伍关系
HR BP往往贴近业务进行配置, 经过”指导员配到连队”, 确保管理人员得到有效支持。
业界往往根据BP/全职员工服务率配置BP; 不同的组织HR对业务的支持程度和业务的复杂度不同, BP服务率存在差异,
详见下表。
2. 在中国实施HR BP的关键成功因素
一项针对已经推行了HR BP的公司的全球调研发现, 有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的, 原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。
HR BP的关键成功因素是什么? 笔者认为有如下几点:
( 1) 选拔和使能优秀的HR BP:
如前所说, HR BP既需理解业务, 又要掌握通用的人力资源知识。
在业界实践中, 选拔和使能BP有两种路径: 一是从HR群体中选拔有全面HR知识, 具备咨询技能和影响力的人才, 并经过在岗实践提升业务敏锐度; 另一种是从业务主管中选择有成功人员管理经验的人才,。