供应链管理流程标准V

美国供应链管理协会美国供应链管理协会CSCMP CSCMP CSCMP制定

制定供应链管理流程标准

建议最低流程标准

典型最佳实践流程

1.01.0

计划1.11.1

供应链计划1.1.1

需求预测流程

·预测流程管理，分配明确的责任·利用强大的市场情报（不仅是简单的出货数据）来进行长期的操作预测·市场情报是有步骤的、可分析的和传播及时的

·预测中要考虑产品、服务、价格计划和推广的变化

·适当地运用协同规划、预测和补货

（CPFR)技术

·预测的绩效是可考量的（精确性、偏差和稳定性）

·至少每星期评估一次短期预测

·具有一个正规和结构健全的流程，从不同的来源收集市场情报

·建立一个从客户到供应商的需求管理流程，它由以下主要元素组成： ·市场评估

·产品计划和生产 ·计划调整周期

·每月预测管理（或者每周） ·推广计划 ·定价优化

·生命周期和/或季节性计划 ·短期调整或订单调整

·利用方法论使得计划一致，调解资源间的抵触，同时考量每个投入预测的精确性

·预测流程在企业中有很高的优先权，目的是获得企业运作竞争力

·针对特定用户，预计的销售额的主体得到了预测·基于预测变化、订单变化、市场情报等的迅速决策周期（每日或更短的时间）

·利用计划时界减小注入相邻的供应链流程的“噪音”·整个企业致力于并依赖于统一的预测方法·供应链成员的实时数据交换

1.1.2预测方法论

·利用简单流程修改历史需求

·基于相关职员、客户和供应商提供的月报，更新市场情报·使用适当的方法对最底层产品或零部件/原材料进行预测

·所有数据来源均经过精确性评估

·确定预测日历并严格遵守

·对特定市场、产品、客户周期等的适当的评估手段、方

法和算式

·统计分析与市场情报相结合以预测趋势·各种成熟的工具具有仿真能力（如移动平均数、平滑指数、时间序列、回归分析等等）通过与相关人员、客户和供应商的合作，持续更新市场情报

·利用合作流程（内部和外部）细化库存单位（SKU）和元件层面的预测

1.1.3销售和运营计划·销售与动作计划（S＆OP)将分离的市

场、销售动作和财务功能整合成一个整

体

·每月召开例会，研究企业绩效问题，将

企业战略与操作能力连接起来

·具有满足市场要求的功能协调手段

·由口径一致的动作预测，带动其他所有

职能部门的相应预测（财务预测与运作

预测可能有差异）

·每周例会将企业战略与详细的设施和能力的安排联系起

来，包括销售预测变化评估、进出和即时库存以及商品

供应线

·根据资源提出要求

·将新产品引入（NPI）融入计划流程

·整合产品生命周期与计划流程，并特别注意产品退市

（EOL)

·比较计划与目标和预算，（但不必完全吻合）

1.1.4财务绩效计划·市场要求（如市场占有率）要经过财务

可行性分析

·在所有职能部门范围内，管理层明白财

务的要求和承诺

·任何外包制造/仓储合同要满足高峰期

需求

·理解支持设计、建造、走向市场所必需

的缓冲要求

·利用预测计算所有直接和间接成本详细的计划

·在财务预算和S＆OP之间保持一致

·财务小组包括在跨功能小组之中“签署”预测的商业要

求

·根据供应链执行因素和预期期望评估全部风险

1.1.5市场预测·结合潜在新客户的需要，进行结构化的

市场调查

·市场调查研究包括规划的新产品（包括

竞争者的产品）

·进行预测时，考虑下游伙伴的市场情报

·市场预测技术包含市场趋势、周期性市场分析、全球市

场的供应链能力数据等

·实施产品族和产品生命周期计划技术

·在整个渠道中应用分析和利润管理技术

·运用经济/计量经济模型评估市场走向

·企业通过一些渠道向重要的伙伴提供最新的信息，让它

们知道市场的趋势和变化

1.1.6再订购执行·对于简单计划系统的再订购，有适当的

控制技术进行有效支持

·MRP系统要求是最短提前期、客户订单

和预测计划期

·由客户补货的“拉动”信号代替“推动”技术

·预测的客户订单由实际客户订单“消费”，差额的部分

进行补货程序，并使补货周期最短

·基于支持客户再订购点的供应商管理库存（VMI）水平

·基于共同认可的最小/最大再订货点发出拉动式补货信

号

·采用警示系统，在库存水平接近再订购点的通知供应商

·整合促销管理与补货策略，确定消费量是由于促销产生

还是它是正常购买周期的一部分

·根据表现调整再订购点

1.1.7回收计划·根据先前产品的知识和客户的动向制订

回收计划

·考虑产品生命周期（PLC)和支持（维

修）要求

·清晰地记录和监控流程

·需求计划系统预测回收和可再使用元件的产出

·与回收外包服务供应商制订协作计划

·充分满足计划回收的速度

·利用缺陷分析修正计划设想

1.2

1.2 供给

供给//需求协同

1.2.1控制技术·利用定期评估的准确控制技术

（MTS,MTOT等）反映需求模式和可供

能力的变化

·合理化、优化交付、提前期和库存

·贯穿供应链，采用协同的“拉动”式控制技术，使成本

和生产提前期最小

·在供应链成员之间实时交换供应链信息

·根据数量和变化率的ABC分类，交产品按层次分类和管

理

·通过合作服务协议，供应商分担平衡供应和需求的责任

1.2.2需求管理（制

造）

·采用主动的需求管理，平衡高水准的客

户服务和高效率生产，并使库存成本最

小

·采用柔性制造，迅速进行调整，满足需

求方的极端要求

·根据达成一致的计划或上下幅度走出协

议范围时与供应商协商需求计划

·通过影响需求，建立限制需求快速变化的可按驱动手段

·与渠道伙伴和客户一起采用记录或其他技术清除无效产

品

·根据产品的数量和变化率，对产品进行分类和管理

·在可能条件下（按订单建造/装配）按照实际需求进行

生产，延迟装配

·供应商可以在线看到对他们的组件需求、他们自己的组

件库存水平和现有工厂积压组件的情况

1.2.3需求管理（分

销）

·采用主动的需求管理，平衡高水准的客

户服务和库存效率

·利用第三方物流或者其他外包仓库空间

应付周期性高峰期储存需求

·采用主动的需求管理，平衡客户服务水平和存储效率，

并使库存成本最小

·供应商可以在线看到他们的产品的需求和库存情况

·根据产品的数量和变化率，对产品进行分类和管理

·根据实际需求生产最后的装配（套件、延迟）

1.2.4需求沟通·根据实际需求对冲和调整需求预测，并

用于驱动操作

·根据实际需求的变动情况，每星期或每

天更新生产/分配计划表和人员

·通过所有供应链元素的沟通，使需求实时要视

·事件管理和警示通知发出供应/需示不平衡的信号

·将由促销和价格变化影响的需求变化与制造过程沟通，

留出充分的生产周期以应对变化

·使用适当的方法，使销售点数据与连接供应链的上游沟

通，用充分的“过滤器”避免误导误导供应链和提供重

复的信息

1.3

1.3 库存管理

1.3.1库存计划 ·根据计划和缓冲分析技术设定库存水

平，并针对预测经常进行评估

·库存水平基于客户服务要求确定（如采

用ABC分类管理和设定设定统计安全库

存，而不是名义上的每周供应）

·按照预测经常评估库存水平

·考量服务水平，如有需要调整库存水平

以进行补充

·设定库存水平时，考虑断货的成本和影

响

·库存周转按照每月评估和调整来跟踪

·按照SKU经常性地评估过期库存

·所有库存决策的制定利用了相关成本和

连带风险的全部知识

·库存缓冲管理成为在供应链中集成优化库存的一部分

·目标库存水平根据客户和产品的帕累托分析调整

·为采取适当行动，把全部库存100%分类（活动的/可用

的/过多的/过时的

·基于提前期、可供性、供给与需求的变化等因素，按适

当的水平计划库存——SKU水平、配件水平、原材料水

平等

·以货币（销售额和利润）和库存单位考量库存的绩效

·根据产品生命周期和ABC生产量，每月/每周评估和调

整库存目标/天数

·在零件号层面定期评估过多和过时的库存

·引入处置和后市场技术，处理陈旧、过时的和受损的库

存货物