供应链管理流程标准V

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2.供应商管理制度-20141120-V3.2

供应商管理制度1、目的为加强供应商管理，提升供应链整体运作水平，打造公平公正的竞争环境，维护公司权益，特制定本制度。

2、范围本制度规定了公司供应商管理相关部门的职责、流程等，适用于集团物资类、工程类、以及其他服务类供应商的管理。

3、术语和定义3.1供应商生命周期管理（Supplier Lifecycle Management）供应商生命周期(SLM)包含五大阶段：供应商潜在、认证、试用、合格、清退阶段。

供应商生命周期四大阶段管理内容与主要对应制度采购管理核心内容与主要对应制度潜在阶段供应商开发供应商认证制度物料（服务）分类基础物料（服务）分类编码规则认证阶段供应商认证供应商物料（服务）标准确认采购申请管理规范招标制度采购商务操作规范商务条款与价格确认合作协议签订与管理招标制度合同管理规范试用阶段供应商样品确认及小批量试用供应商管理制度样品认定（定版）物料（服务）小批量试用招标制度采购商务操作规范合格阶段供应商绩效评估大批量采购执行采购申请管理规范采购商务操作规范供应商分类及应用供应商评奖供应商处罚清退阶段供应商辅导供应商辅导供应商清退清退执行供应链管理系统操作规范、采购信息保密规范、采购高压线3.2潜在阶段（Potential）供应商注册，基本资料初审通过之后的状态。

3.3认证阶段（Qualification）有认证需求之后，从供应商认证启动至认证完成的阶段。

3.3.1资质先审(Pre-qualify)指供应商认证过程中对供应商先进行综合性审核，审核通过后再进入样品及小批量等后续合作流程的认证方式。

3.3.2资质后审(Post-qualify ）指供应商认证过程中先认定样品（服务），或确认项目内容，后审核供应商资格合法性的认证方式。

3.4试用阶段 (Testing)供应商通过资质认证后必须经历的阶段，通过供应商试用、样品认定、物料（服务）小批量试用之后，方能进入合格阶段。

3.5合格阶段（Approved）供应商通过试用后进入的阶段。

供应链管理-第四章

第四章供应链的构建【第一节供应链构建的体系框架】供应链的构建包括供应链管理组织机制的建立、管理流程的设计与优化、物流网络的建立、合作伙伴选择、信息支持体系的选择等方面的内容，是一个庞大而复杂的工程，也是十分重要的管理内容。

下面对这一模型的主要部分做一简要说明。

1. 供应链管理的组织模型供应链的构建必须同时考虑本企业和合作伙伴之间的管理关系，形成合理的组织关系以支持整个供应链的业务流程。

因此，在进行供应链设计时，需要分析的内容之一就是供应链上企业的主客体关系。

根据核心企业在供应链中的作用，恰当设计出主客体的责任、义务及利益。

其次，就是完成组织设计，支持主客体关系的运作。

2. 供应链环境下生产运作与管理供应链能够取得单个企业所无法达到的效益，关键之一在于它动员和协调了整个产品设计、制造与销售过程的资源。

但是，这并不是说只要将所有企业捏合到一起，就可以达到这一目标的。

其中核心问题就是能否将所有企业的生产过程实现同步运作，最大限度地减少由于不协调而产生的停顿、等待、过量生产或者缺货等方面的问题。

因此，供应链构建的问题之一是如何构造适应供应链环境的生产计划与控制系统。

完成这一过程需要考虑的主要内容包括：基于供应链环境生产计划与控制模式，主要涉及基于供应链响应周期的起源配置优化决策模型、基于成本和提前期的供应链延迟点决策、面向同步制造的供应链流程重构模型，等等。

其次，与同步生产组织匹配的库存控制模式，如何应用诸如自动补货系统（AS/RS）、供应商管理库存（VMI）、接驳转运（Cross Docking）、虚拟仓储、提前期与安全库存管理等各种技术，实现整个供应链的生产与库存控制目标。

3. 供应链管理环境下的物流管理与同步制造相呼应的是供应链管理下的物流组织模式。

它的目标是如何寻找最佳的物流管理模式，使整个供应链上的物流运作能够准确响应各种需求（包括来自客户的需求和合作伙伴的需求等），真正体现出物流是“新的利润源泉”的本质。

供应链风险管理培训教材

法、监视单、风险核对表、风险图表、风险报告等，这里重点介绍风险核对表。
第五节供应链风险监控与反馈
（一）供应链风险核对表的构成 v 供应链风险核对表主要有两类，一类是风险核对
总表，一类是风险核对明细表。 v 从风险核对表各个部分所反映的内容上来说，风
险识别表是一种静态表，而风险核对总表、风险核对明细表以及风险调查表都是一种动态表。这四张表的基本功能及关系如表11-3和图11-3所示。
第一节供应链风险管理概述
v 因而，对供应链风险管理不同于单一企业风险管理。供应链风险管理的目的在于加强供应链成员企业对风险信息的了解、沟通。通过对潜在意外和损失的识别、衡量和分析，以最小成本、最优化组合对风险实行有效规避，实时监控，以保证供应链的安全、连续和效率。
第一节供应链风险管理概述
第五节供应链风险监控与反馈
一、供应链风险监控与反馈的目的 v 一般来说，供应链风险监控与反馈主要有2个目
的： v 一方面监视与反馈供应链的运行，及时发现风险
因素和风险事件，预测对供应链的影响，通知受到影响的相关各方，启动紧急风险处理措施，从而减少风险发生的可能和减轻风险损失，恢复供应链的正常运行状态；
第四节供应链风险处理
一、强化风险的日常管理二、改进供应链网络结构（一）发展多种供应渠道，多地域的供应渠道。（二）推行供应链组织流程重组。（三）建立高效的信息传递渠道。三、加强核心企业对风险的控制能力四、对重要供应商的经营情况进行跟踪评价
第四节供应链风险处理
五、建立完善的信息共享机制 v 虽然信息共享能够解决供应链运作中的很多问题
v Prater et al.（2001）提出了跨国供应链的评分方法，来度量风险。如表11-1所示，这只是一个例子，具体的暴露因素的选择和暴露程度的评分值由具体的被评估对象来决定。

供应链管理第1章

：物流
：需求信息流
图1 供应链结构示意图
二、供应链的结构模型
/ 3n
3n
3－最初的供应商
最－
初的供应商
层的供应商
第二层的供应商
1 2 n
1 n
1 2 3 n
第一层的供应商
1
2
3 n
1
n
核心企业
第一层用户
1
2
n
第二层用户
1 2 n
1 n
1 2 n
3－n层的顾客/最终用户
顾客最终客－户
制造流程管理
采购产品开发与商品化
反向物流(回流)
用户
消费者/ 最终用户
来源：Douglas M. Lambert, Martha Cooper and Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities”, The International Journal of Logistics
库存
·固定的生产协作单位 ·多技能员工
·依赖于相关订货计划 ·柔性的制造系统
·减少工件排队
和可靠的预测
·相似产品范围很小
·调整转换时间很短
·通过变动对供应商需求 ·经济生产批量很小
·多品种小批量生产
实现柔性
·供应商提前期很短
·每一个阶段连续改进
供应链
·快速反应 ·供应具有柔性 ·顾客化定制生产 ·与最终需求同步生产 ·受控的供应链过程 ·合作伙伴间的能力是集成的
Management 9, No.2, 199图8 4 供应链管理流程结构

用友U8+V12.0财务及供应链操作手册

用友U8＋V12。

0财务及供应链操作手册（总账报表固定资产应收/应付款管理采购销售库存存货核算）一、总账日常业务处理日常业务流程1、进入用友企业应用平台。

双击桌面上的在登录界面如设置有密码,输入密码。

没有密码就直接确定。

2、填制凭证进入系统之后打开业务导航—经典树形—财务会计———总账菜单下面的填制凭证。

如下图直接双击填制凭证，然后在弹出凭证框里点增加。

制单日期可以根据业务情况直接修改，输入附单据数数（可以不输），凭证摘要（在后面的可以选择常用摘要），选择科目直接选择（不知道可以选按F2或点击后面的），如果科目为往来科目则要输入往来单位名称，可以直接选择或在《供应商》《客户》处输入往来单位名称的任意一个名称然后再点将自动模糊过滤。

如果往来单位为新增加的单位则在选择的框中点“编辑”选中往来单位的分类然后点增加输入往来单位的编号和简称，然后点保存。

增加好之后退出返回单位列表。

确定往来单位后确定或双击单位名称。

输入借贷方金额，凭证完后如需继续作按增加自动保存，按保存也可,再按增加.3．修改凭证没有审核的凭证直接在填制凭证上面直接修改，改完之后按保存.(审核、记帐了凭证不可以修改，如需修改必须先取消记帐、取消审核）.4．作废删除凭证只有没有审核、记帐的凭证才可以删除。

在“填制凭证"界面有一个“作废”,先作废，然后再到“整理”，这样这张凭证才被彻底删除。

5．审核凭证双击凭证里的审核凭证菜单,需用具有审核权限而且不是制单人进入审核凭证才能审核(制单人不能审核自己做的凭证）选择月份,确定。

再确定。

直接点击“审核”或在“审核”菜单下的“成批审核”6．取消审核如上所述，在“弃审”下面有一个“成批取消审核”，只有没有记帐的凭证才可以取消审核。

7．主管签字同审核凭证操作一样只是在选择凭证菜单的时候为主管签字8．凭证记账所有审核过的凭证才可以记帐，未审核的凭证不能记账，在“总帐—-凭证——记账”然后按照提示一步一步往下按，最后提示记帐完成。

供应链中心流程架构V1

流程名称流程描述流程责任人起点
终点输入输出
管理EHS
架构编号
根据EHS标准，管理EHS相关的各个要素，解决EHS问题，不断提升EHS水平。
架构范围
EHS总监
集团EHS管理
发生EHS问题/接到EHS整改要求
EHS改善完成/EHS整改完成
下层流程流程绩效指标
架构描述
知识回顾 Knowledge Review
祝您成功！
工单下达
工单关闭工单等入库单等
下层流程流程绩效指标
管理内部制造、管理制造工程能力、管理新品导入工单关闭率、质量合格率、物料损耗率
架构描述
流程名称流程描述流程责任人起点
终点输入输出
管理逆向
架构编号
根据客户需求，对需要召回的产品、物料，组织运输、评估、处理的过程。
架构范围
物流总监
从公司发外的产品、物料
管理供应商配比
管理采购支撑
管理采购绩效
管理招投标
管理物料销售
管理品类对标
管理物料分类
2020/10/12
架构描述
流程名称流程描述流程责任人起点
终点输入输出
管理制造
架构编号
根产据资工源单，要按求照，产基品于质产量品要架求构，工完艺成，工组单织任生务。架构范围
工厂总经理
所有自制的成品、半成品生产
管理逆向
管理支撑
管理质量
销售预测策略
计划策略制定及评审
管理订单处理与跟进
定制单履行策略
销售预测制定及发布流程
制定总体产销存
管理物流发运
定制单有效性审核
管理内部制造管理制造资源管理EHS体系

项目一供应链和供应链管理

外部供应链：是指与企业相关的外部产品在生产和流通过程中，由涉及的原材料供应商、制造商、运输商和零售商，以及最终用户所组成的供需网络。
（四）按供应链存在的稳定性分
稳定的供应链：是基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链。
动态的供应链：是基于相对频繁变化、复杂的市场需求而组成的供应链。
（五）按供应链综合能力与用户需求的关系分
根据供应链综合能力与用户需求的关系分，供应链可分为平衡的供应链和倾斜的供应链。
用户需求
市场需求稳定
供应链综合能力
用户需求
生产比较均衡、成本水平基本稳定、库存维持平衡
市场需求增长
供应链综合能力
成本增加、库存增加、浪费增加
（六）按供应链的功能模式分
有效性供应链：主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品和产成品。
（四）配送
配送流程包括订单管理作业、仓储管理作业、运输管理作业和配送管理4项活动，其目的是描述销售与配送的一般作业与管理流程。
（五）回收
回收是供应链管理的瓶颈之一。
（一）库存
库存水平在很大程度上影响着整个供应链的反应能力和赢利水平。
（二）运输
企业可以选择多种运输方式与多种运输路径的组合，每种组合都有各自不同的运营特点。
供应链管理模式供应链成员间协调平衡、连续供应链总成本最低信息共享分担供应链成员间基于最终成本的合作
传统管理模式企业内部协调间断企业最低信息流通不畅企业独自承担企业内部企业内降低成本
一、供应链管理与物流管理的区别
（一）从管理性质的角度看（二）从管理内容的角度看（三）从管理手段的角度看
节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员。

供应链管理总结

1、供应链与供应链管理供应链3个阶段：第1阶段：供应链是制造企业中的一个内部过程第2阶段：开始涉及与其他企业的联系注意了供应链完整性和所有成员操作的一致性第3阶段：更加注重围绕核心企业的网链关系产成品从生产者所有转变为用户所有,即物的所有权转移的活动,是解决所有权的更迭问题,我们称之为商流实现物的流转过程,即解决对象物从生产地转移到使用地以实现其使用价值的问题,我们称之为物流供应链特征:复杂性,动态性,面向客户需求,交叉性,多层次性,竞合性,创新性,风险性动力因素来源：推式供应链,拉式供应链制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高用户牵动的需求链：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、快速反应根据结构划分“V”型供应链：生产中间产品的企业往往客户要多于供应商,呈发散状,如石油企业“A”型供应链：为满足相对少数的客户需求和客户订单时,需要从大量的供应商手中采购大量的货物,如汽车业“T”型供应链：介于上述两模式之间,如食品、医药保健品产品生命周期各阶段供应链策略协调功能最终归结于保证进入市场的各种产品形式的组合与顾客想买的产品形式相匹配稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂的需求而组成供应链本身功能：有效性供应链以最低的成本将原材料转化成零部件,半成品,产品,以及在供应链中的运输等————有效客户回应系统反应性供应链把产品分配到满足客户需求的市场,对未预知的需求做出快速反应等————快速反应系统有效客户反应系统ECR是制造商、批发商和零售商等供应链成员各方相互协调和合作,以更好、更快的服务和更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案快速反应系统：零售商和制造商建立战略伙伴关系链容量与用户需求的关系划分平衡的供应链相对稳定的设备容量和生产能力和倾斜的供应链设备容量和生产能力超载横向一体化是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位/提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略供应链一体化特征：顾客导向性、战略性、系统性、敏捷性供应链管理的意义1 降低物流费用2 降低交易费用3 提高客户满意度,刺激消费需求4 提高物流效率5 形成企业关系能力,提高企业社会资本快速反应系统：零售商和制造商建立战略伙伴关系,有效客户反应系统ECR以更好、更快的服务和更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案2供应链分析、设计、构建、优化供应链战略确定原材料的获取和运输,产品的制造或服务的提供,以及产品配送和售后服务的方式与特点;供应链战略的内容优先指标：根据竞争战略和顾客需求分析确定交货期、价格、质量、服务水平等决策领域：采购、生产、运输、存储、销售等方面的长期决策供应链管理战略的关注重点是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势;战略性竞争任务的关注点面向未来,而不是现有的能力和市场;战略匹配：指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标;即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致;战略匹配的要点：理解顾客理解每一个目标顾客群的顾客需要理解供应链获取战略匹配供应链主要有两类功能物理功能：能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点市场中介功能：能对市场需求做出迅速反应,确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡,即反应能力与赢利水平之间进行权衡影响供应链战略匹配的因素：产品种类和顾客群数产品生命周期竞争性的变化主体企业是指在供应链管理中占主动地位,对供应链的业务起主导作用,或者是拥有决定性资源的结点企业客体企业是指在供应链中起协作者的作用,处于被动响应角色的企业主体企业就是供应链的核心企业领袖企业网络结构设计：供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量和供应链间工序连接方式三方面组成;稳定：供应链是一种相对稳定的组织结构形式,影响供应链稳定的因素一个是供应链中的企业,另一个就是供应链的组织结构集成：供应链集成包括信息集成/物资集成/管理集成协调：供应链协调包括利益协调和管理协调功能性产品:功能性产品需求稳定且可以预测,并且生命周期长;但是,稳定性会引起竞争,进而导致利润率较低;革新性产品:革新性产品具有高边际利润、不稳定需求功能性产品：提供功能性产品的公司的一个极其重要的目标是降低总成本革新性产品有四种处理需求不确定性的方法：承认不确定性,减少不确定性,避免和防止不确定性供应链成本主要包括：物料成本,劳动成本,运输成本,设备和其他变动成本,供应链总成本及成本优化物料成本函数中的nt ：第t年内的累计产量以信息为中心设计供应链时应强调的策略：强调信息技术基础设施的建设和IT系统的开发强调通过信息分析和数据仓库解决供应链中的信息共享问题3、关系策略主体的2种含义一是事物的主要方面,二是指具有主动认识与实践能力的人核心企业可以是供应商、制造商、分销商、零售商中的任何一个传统供应链管理研究中：预先固定在制造企业供应链核心企业的界定标准：信息交换中心、物流集散中心、资金结算中心、统筹规划的协调中心,同时具有影响力、吸引力、融合力产销联盟型模式:前向联盟,制造商是核心企业后向联盟,零售商是核心企业“哑铃型”企业具有“两头大、中间小”、“两头在内、中间在外”的特点即强大的产品开发能力和强大的市场开拓能力,而加工制造应该小,尽可能搞专业化协作专攻附加价值最高,没有设备的局限性,具有较好的柔性“橄榄型”企业主要是专业化的零部件生产厂家,工艺先进/技术领先/批量较大,且同时为不同的整机厂服务,不直接受产品市场销售影响核心企业之间在需要的时候会以资源的最合理有效利用为宗旨,相互转换角色,在需要的情况下,让最合适的企业在最需要的时候承担起最合适的职能,成为最需要的情况下最合适的核心企业;典型的供应链伙伴关系：战略伙伴关系是供应链管理的核心战略伙伴关系的影响因素：合作因素、供应商自身因素、客户自身因素、提高的竞争力供应链战略伙伴关系的特点：更持久的合作效果、更好的协调性、更广的合作范围、更高层次的整合、更高的相互信任程度早期的企业资源主要是指有形的资产企业资源概念扩展到无形资产人们认识到人力资源才是企业发展最重要的资源工业经济时代后期,信息又成为企业发展的一项重要资源;企业与客户之间发生的关系,不仅包括单纯的销售过程所发生的业务关系,如合同签订、定单处理、发货、收款等,而且包括在企业营销及售后服务过程中发生的各种关系;客户关系管理实施的影响因素：市场营销费用、营销活动、沟通渠道与时间、客户的期望、CRM应用软件供应链的不确定性：供应者的不确定、生产者的不确定、顾客需求的不确定4、协调管理供应链协调问题的几种表现形式：“需求变异放大”现象≈牛鞭效应曲棍球棒现象在某一个固定的周期月、季或年,前期销量很低,到期末销量会有一个突发性的增长,而且在连续的周期中,这种现象会周而复始,双重边际效益是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化,在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致,是造成“双重边际效应”的根本原因物料齐套比率差现象基于分布式的供应商供应模式相互之间缺乏联系供应契约：指通过合理设计契约,减少合作双方的机会主义行为,促进企业之间的紧密合作,提高整条供应链的绩效供应契约的参数：决策权的确定、价格、订货承诺、订货柔性、利益分配原则、退货方式、提前期、质量控制、激励方式、信息共享机制订货柔性包括价格、数量以及期权等量化指标利益分配原则主要体现为利益共享和风险共担原则提前期：有效地缩短提前期,可以降低安全库存水平,节约库存投资, 激励方式：价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励收益共享契约：θ表示零售商所保留的收益份额零售商获得∏R q的收益后,把1-θ·∏R q给制造商5、控制管理供应链失调的两种可能性；供应链不同阶段的目标发生冲突信息在不同阶段之间传递的过程中发生扭曲激励障碍：指给与供应链内不同阶段或参与者的激励会导致一系列变动性增加、总体利润下滑的情况出现1、供应链职能部门或阶段的局部优化2、销售人员激励以出售给分销商或零售商的销售量而不是对最终顾客的销售量为衡量基准信息传递障碍：1、按照订单而不是顾客需求进行预测2、信息无法共享运营障碍：发出订单和完成订单过程中1、大批量订购2、补货供给期延长3、定量配给与短缺之间的博弈定价障碍：1、批量折扣2、价格波动供应链中的成功协作的管理方法：使激励机制和目标保持一致1、协调各部门的激励机制2、协调定价,可通过批量折扣3、销售人员的激励依据由购入量变为售出量提高信息的准确度1、共享销售量数据2、联合进行预测和规划3、设计单阶段控制的补给策略供应链以信任为基础的关系包括阶段间的相互依赖性及每一阶段“构建信誉”的能力设计一种充满合作与信任的供应链关系1、估计合作的价值2、为各方确定运营角色与决策权力3、签署有效合同4、设计有效的冲突解决机制,由约束基础信任转变为流程基础信任企业绩效评价指标的特点侧重于单个企业1、数据源于财务结果,在时间上略为滞后,不能反映供应链动态运营情况2、主要评价企业职能部门工作完成情况,不能对企业业务流程进行评价3、侧重于事后分析供应链绩效评价指标的特点能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下游节点企业之间的运营关系, 供应链环节中对运作绩效的要求：制造商主要绩效：质量次要绩效：种类地区分校主要绩效：价格、种类次要绩效：送货当地分校主要绩效：送货、服务次要绩效：种类SCOR是第1个标准的供应链流程参考模型,基于SCOR模型的绩效评价：可靠度、反应能力、柔性、总成本、资产管理SCOR的框架3个级别的标准化流程细节：第1层流程：计划、采购、生产、发运、退货第2层流程：计划、实施、协调平衡记分法BSC以单一的形式将组织竞争力的各个角度的指标表现出来：财务角度指标收入的增长/收入的结构/降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,客户角度指标市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,内部效率＋客户满意＝财务成功内部业务角度流程角度创新与学习角度改进角度层次分析法层次结构：最高层：目标层中间层：评判层和指标层最底层：方案层供应链风险存在的客观性：供应链本身结构的复杂性供应链所处内外部环境的不确定性供应链全球化趋势供应链风险的特性：客观性、传递性、多样性和复杂性、此消彼涨性供应链风险管理主体的管理模式：集中管理分散管理链运作环节的分工模式、链内外部风险的分工模式、链风险层级性质的分工模式供应链风险识别是供应链风险管理首要步骤,是指对供应链所面临的及潜在的风险加以判断、归类和鉴定性质的过程供应链风险识别技术和工具：1、风险核对表核对总表、核对明细表2、故障树法利用图解的形式将大的故障分解成若干小的故障,3、供应链运作参考模型环境风险识别,供应链参与主体与协作风险识别,供应链结构风险识别,供应链流程风险识别4、数据挖掘方法风险识别工具,有的需要分析过往事件,有的需要集思广益,有的需要分析运作活动,定量分析方法的两个基本因素：风险事件发生的可能性、当风险事件确实发生所造成的后果,事件期望值=概率结果风险事件发生的可能性：当数值无限接近于1,表示是在日常当中会经常发生的普通事件当数值位于中间,也就是0.5左右,表示企业的运作活动中存在着正常的波动当数值无限接近于0,意味着这些事件几乎很少见,企业可以假定们将来不会发生风险分析的结果就是最终形成一份按照优先次序排列的风险目录,列在目录首位的是最具影响力、最为重要的风险,排在末尾的则是最不重要的风险ABC分析法A类风险：最严重的风险B类风险：中等程度风险C类风险：低程度风险失效模式与影响分析：探讨系统内每个组件各种可能发生的失效因素供应链风险控制：事先控制主动控制/前馈控制：事先采取措施防止风险事件发生事中控制被动、保护性控制：密切监督链系统的运行,风险事件发生后及时通知可能受到影响的各个方面,立即采取措施努力减少风险造成的不良影响事后控制：追求责任、分析改进、整理总结6、成本管理供应链成本管理与传统成本管理不同：1、考虑从原材料供应商到最终产品消费者的一系列作业活动成本控制2、注重企业间的合作3、精益成本管理,考虑整个供应链成本,追求整条链的成本最优4、需合作伙伴之间协调合作管理供应链管理总成本包括：物料采购成本、订单管理成本、库存持有成本、与供应链相关的财务和计划成本、供应链管理信息系统成本维持一定的顾客满意度是供应链成本管理的前提建立成本核算体系是供应链成本管理的基础总成本管理降低成本以“全局性”为目标总成本管理模式注重考虑成本的“全动因性”除考虑成本,还考虑时间、资源、可持续经营相关的因素总成本管理是以系统理论和信息技术为基础作业成本法以作业为中心作业成本法实际操作步骤：1、分析供应链流程2、识别、定义和选择主要作业3、确定作业实施过程中消耗的资源4、选择成本动因5、把作业库中的费用分配到产品上去,计算产品成本“e类”eClass：通过使用Web工具把供应商和用户纳入传统管理流程,通过电子协作网络把企业之间的信息流平顺地连在一起,目标成本法是一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法传统成本法：局限于事后成本反映作业成本法：局限于现有作业的成本监控,没有与顾客需求紧密结合目标成本法：保证供应链成员企业的产品以特定的功能、成本及质量生产,然后以特定的价格销售,获得满意的利润目标成本法的三种形式:基于价格的目标成本法基于价值的目标成本法基于作业成本管理的目标成本法7、采购管理采购管理的目标：适时适量：既要保证供应,又使成本最小保证质量：保证能够达到质量标准,在保证质量的前提下尽量采购价格低廉的物品费用最省：是物资采购始终贯穿的准绳采购管理最基本信念是与供应商建立合作伙伴关系采购管理必须共享信息;尤其是共享战略信息决策主要基础:关于可行性方案的实际信息工作说明能够清晰地说明按照合同需求提供的产品或服务内容;在采购计划编制阶段,应该在自制或外购中进行决策自制或外购中决策需要考略的因素有：成本、可用于生产的内部能力、所需的控制水平、保密性要求、可利用的供应商集中订立合同：企业内部的一个职能部门对所有采购合同的订立过程负责分散订立合同：各项目经理控制与其项目有关的合同订立过程,通用于项目化管理采购管理成功企业的管理重点在于采购计划中的采购种类:1、对具有较高价值增值能力的采购种类进行管理和控制2、规范化和标准化企业的采购流程3、在最合适的地理范围内采购合适的种类4、创造高水平的资源采购能力5、加速改进供应链网络结构中跨部门、跨功能和跨企业的整合能力6、重新排列从事务性的活动较高的价值增值活动的顺序,重新配置供应链网络资源7、优化交易流程8、应用早期供应商参与策略询价和供应商选择都是围绕合同管理这个中心建议书和报价单的区别：通常当供应商选择决策主要由价格决定的时候,使用“出价”和“报价”;当非财务因素,如技术技能或方法显得极为重要时,使用“建议书”;投标邀请书：用于寻找常规项目最适合的价格一般为最低价;变更申请可以包括对合同条款或工作说明的变更;合同收尾包括管理收尾和采购审计2个重要的过程,并采用正式书面通知供应链的采购管理与传统采购管理的异同：从为库存而采购到为订单而采购的转变从采购管理向外部资源管理转变从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变传统的竞争关系的采购策略：买方同时向若干供应商购货,通过供应商之间的竞争获得价格好处对供应商加以控制是一种短期合同关系合作性关系的采购策略：制造商对供应商给予协助建立相互信任的关系长期的信任合作供应链环境下的采购模式和传统采购模式的不同之处,在于采用订单驱动的方式;准时采购的方法：选择最佳的供应商供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙卓有成效的采购过程质量控制准时化采购成功的关键是与供应商的关系全球采购模式1、选择首先进行全球采购的物品2、收集和评价潜在供应商或中介3、评价供应商：用少量或实验性订货4、签订合同8、生产管理生产周期：从原材料投入生产起到制品完工为止所经历的日历时间订货-交货周期：用户提出一个订货需求---------向用户交货订货周期：从接到用户订单起到交货为止的时间提前期的组成：某一工作的工作时间周期,即从工作开始到工作结束的时间缩小提前期：1、增加价值和增加成本的时间构成2、消除或者减少不增加价值的活动3、缩短交货期的措施-时间压缩技术4、通过实施供应链管理-信息共享,缩短时间压缩时间的四个层次：提高作业的工作效率提高机器设备的柔性运用先进的设计技术,缩短新产品开发周提高供应链整体柔性JIT 制造模式准时制生产：按“拉”式 Pull 方式组织生产;供应链企业的计划类型：根据企业计划对象和优化空间状态,有全局供应链计划和局部供应链计划供应链企业计划的层次：根据决策空间,分为战略/战术/运作供应链计划使用跟踪机制的根本目的：保证下游企业的服务质量;跟踪机制在企业内部表现为客户的相关信息在企业生产系统中的渗透MRPII系统中首次提出了基于业务外包和资源外用的生产决策策略和算法模型QFD质量屋的四阶段：1、概念设计 2、详细设计 3、工艺设计 4、制造合作计划、预测和补给CPFR延迟制造和传统运作比较：延迟策略: 产品多样化的点尽量后延后勤延迟：为顾客定制的产品尽量接近用户类型延迟：通过标准化延迟减少多样化拉动式延迟：根据订单进行产品装配配置,拉动上游工序的加工MC大量定制生产关键：平衡好产品标准化和制造柔性化 MP大规模生产推动式的供应链运作方式以制造商为核心,各个企业之问的集成度较低牵引式供应链的驱动力产生于最终用户,整个供应链的集成度较高,库存量较低9、销售管理供应链营销模式推测型营销模式：规模经济;特点是少品种大量生产、大量仓储与配送,按市场预测进行生产,注重流通渠道的控制;有效性供应链实时型营销模式;特点是多品种少量生产、高频度少量配送,按订单生产,注重产销物流的整合、建立战略联盟,采用网络营销等手段;响应性供应链销售渠道级别：0级：生产者消费者1级：生产者零售商消费者2级：生产者批发商代理商零售商消费者3级：生产者代理商批发商或批发商代理商零售商消费者供应链营销战略：供应链营销模式的变革是从推测型实时型营销模式转换;销售战略：以高档市场为目标以价值市场为目标以时间价值为目标：中高收入者时间成本连锁经营的类型：直营连锁：连锁公司的店铺均由公司总部全资或控股开设,在总部的直接领导下统一经营;特许经营：授予被特许者使用,向特许者支付相应的费用自由连锁：连锁公司的店铺均为独立法人,各成员店可自由加入连锁体系网络连锁配送策略核心内容：互联网上看形、连锁店中看物、配送中心直销;。

供应链管理(第7版)(工商管理经典译丛)课后答案

供应链管理(第7版)(工商管理经典译丛)课后答案第一章1、供应链：生产及流通过程中，设计将产品或服务提供给最终用户的上游和下游企业所形成的网链结构2、供应链特征：复杂性动态性交叉性面向客户需求3、供应链类型：1）稳定SC的和动态的SC2）平衡SC的和倾斜的SC3）有效性SC和反应性 SC4、使用环节法分析供应链流程：1）顾客订购环节（顾客抵达，顾客订单递交，顾客订货接收，顾客订单完成）2）补充库存环节（零售订货的发起，零售订单的递交，零售订单的完成，零售订货的接收）3）生产环节（订单到达，生产安排，生产和运输，订货5、接收）4）原料获取环节5、推拉法分析供应链流程：依据相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：推动流程和拉动流程。

对顾客订单的反应启动拉动流程；对顾客订购预期的反应启动推动流程。

在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；而在推动流程执行过程中，需求是未知的，因此必须进行预测。

由于拉动流程是对顾客需求的反应，因而也可以被视为反应性流程；相应地，推动流程可以被视为推测性流程。

供应链上的推／拉边界将推动流程和拉动流程区别开来。

在戴尔公司，个人计算机组装线的起点就是推／拉边界。

个人计算机组装前的所有流程是推动流程，而所有组装过程中和此后的所有流程均是对顾客需求的反应，因而是拉动流程。

6、供应链管理（SCM）：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流，并进行组织、协调与控制。

7、SCM内涵：1）信息管理2）客户管理3）库存管理4）关系管理5）风险管理8、SCM特点：（一）与传统管理方法相比较的特点：1）以客户为中心2）跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险3）集成化管理4）供应链管理是对物流的一体化管理（二）与物流管理相比较的特点：1）供应链管理的互动特性2）供应链管理成为物流的高级形态3）供应链管理决策的发展4）供应链管理的协商机制5）供应链管理强调组织外部一体化6）供应链管理对共同价值的依赖性7）供应链管理是“外源”整合组织8）供应链管理是一个动态的响应系统9、SCM的目标：1）总成本最低化2）客户服务最优化3）总库存成本最小化4）总周期最短化5）物流质量最优化第二章1、建树价值链的九种价值活动分为哪两类，分别包含哪些内容：服务一）基本活动：内部物流生产作业外部物流市场和销售服务二）辅助活动：采购技术开发人力资源管理企业基础设施2、价值分析的主要内容：1)识别价值活动2)确定活动类型每种基本和辅助活动由三种类型：直接活动简介活动质量保证3、核心竞争力形成过程：1)锁定目标。

16949质量管理体系标准v6.3

16949质量管理体系标准v6.3一、背景介绍1.1 16949质量管理体系标准v6.3的发布16949质量管理体系标准v6.3是国际上一项非常知名的质量管理体系标准，是在ISO9001质量管理体系标准的基础上对汽车行业进行了特定的补充和要求。

该标准的发布标志着汽车行业对产品质量和安全的要求进一步提高，对企业的生产制造和管理提出了更高的要求和挑战。

1.2 16949质量管理体系标准v6.3的背景汽车行业是一个技术含量极高、市场需求极大的行业，对产品的质量和安全性要求非常严格。

为了提高汽车行业整体的质量水平、降低产品的质量风险、提升企业的竞争力，国际汽车制造商和供应商联合会（IATF）联合ISO组织对原有的ISO/TS16949:2009标准进行了全面修订，发布了新的16949质量管理体系标准v6.3。

该标准在新增的内容和要求上更加细化和严格，涵盖了汽车行业全产业链，包括汽车制造商、零部件制造商、材料供应商等，要求企业在产品设计、生产制造、供应链管理等方面达到更高的水准。

二、标准内容2.1 标准的主要内容16949质量管理体系标准v6.3主要包括了9个章节，分别是范围、引用标准、术语和定义、质量管理体系、管理责任、资源管理、产品实现、产品评价、改进。

其中，质量管理体系和管理责任是该标准的核心内容，对企业的质量管理体系和领导管理责任提出了更高的要求和规范。

2.2 标准的新增内容和要求与之前的标准相比，16949质量管理体系标准v6.3在以下几个方面有了明显的新增内容和要求：（1）风险管理：新增了对产品和流程风险的管理要求，企业需要建立和完善风险评估和控制机制；（2）知识管理：强调了对员工知识和技能的管理和培训，要求企业建立健全的知识管理体系；（3）一致性评价：新增了对产品一致性评价的要求，要求企业保证产品质量的稳定性和一致性；（4）变更管理：明确了产品变更和流程变更的管理要求，要求企业建立变更管理制度，确保变更的合理性和可追溯性。

供应链管理

21实际全球市场竞争的主要特点：产品生命周期越来越短；对订单响应周期的要求越来越高；产品品种数飞速膨胀；对产品和服务的要求越来越高。

供应链：围绕核心企业；通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

供应链的特征：复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性。

供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。

供应链管理注重总成本（从原材料到最终产品的费用总和）与用户服务水平之间的关系，为此要把供应链各项职能活动有机地结合在一起，从而最大限度的发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。

供应链管理的三个基本组成部分：供应链的网链结构（工厂的选址与优化；物流中心的选址与优化；供应链网络结构的设计与优化）；供应链的业务流程（客户关系管理；客户服务管理；需求管理；订单配送管理；制造流程管理；供应商关系管理；产品开发与商业化；回收物流管理）；管理元素（运作的计划与控制；工作结构设计；组织结构；产品流的形成结构；信息流及其平台结构；权利和领导结构；供应链的风险分担和利益共享；文化与态度）供应链计划在整个供应链系统中处于中心位置，它的主要功能有：1.定义供应量；2.规划供应链；制定主生产计划。

供应链管理的关键要素：供应链计划；供应链信息流；客户服务管理；库存管理；运输管理；设施选址决策；合作关系管理；供应链企业的组织结构；供应链绩效评价与激励机制；供应链管理中的风险防范机制；供应链管理的主要目的是保证供应链中物流和信息流的有效流动。

主体企业对供应链运作的影响：1.组织结构调整中心；2.信息交换中心；3.物流集散的“调度中心”；响应周期的控制中心；5.文化中心；6.系统构建。

管理关联企业计划协同-产销协同流程图 V1.0

流程目的：通过管理关联企业的计划协同，达到整个事业部产销协调一致，保障低成本快速交付，增加公司盈利和客户满意度。
驱动流程
开始 5.1.2 管理产销协同计划 5.1.4 管理采购计划结束
下属企业商务专员上游企业物料计划专员
10 发布销售预测订单或者预测至少包含 N+3个月的需求
11 下达采购或委外订单
下属企业计划员
20 制定供应匹配状况
40 组织产销协同会议
50 推动产销协同瓶颈问题解决
60 制定主生产计划
100 将产销匹配状况告知销售或上游企业 101 落实和监控主计划的执行
110 参与事业部生产运营分析会，回顾分析上月运行状况
120 进行落实和改进
计划与预测主任
30 审核供应匹配状况
51 关注和推动瓶颈问题解决
是否解决 N 52 协调本公司资源，解决瓶颈问题
Y
7系统负责人
是否解决 N 53 协调事业部资源，解决瓶颈问题
Y
80 审核确认主生产计划
供应链总监
是否解决 N 54 审批解决瓶颈问题的资源
Y
90 批准主生产计划
流程名称：5.1.6管理关联企业计划协同主责部门：供应链管理部
领导班子
流程负责人：生产计划与预测主任
流程版本：V1.0
制作日期：2017年7月10日

C公司VMI模式导入的案例研究

和分析策略和商业模式，统筹运作模式，并设置促进相关配套措施，而监督审查项目进度和结果复核。为了适应Ｉ（供应商管理库存）这个项目而进行一个小的组织机构变革：ＶＩＭ推动小组。设立这个新的职能部门，包括Ｉ、采购、物流Ｔ（出口及仓库），财务等有关部门资深员工和重要进
客之间的关系，最大的贡献在于加强供应商和下游顾客之间的相互信赖。对于下游顾客而言，实施ＶＩ员工培训
Ｉ
ｉ应商合作伙伴，及物料择供
ｉ
所有权归属与存货水平约
可以提高存货管理的效率及存货周转率，但因为必须将公司内部的信息或未来的销售策略提供给供应商，因此可能会提高其营运风险。从供应商的角度而言，导入ＶＩ，供应商可以提供更好的渠道让顾客来购Ｍ后买产品，进而提高销售量，增加收入。除此之外，还
立项：组建多功能工作小组
许多企业实施供应链管理的条件下，传统库存控制方法的弊病明显：各节点企业为了应付需求的突发性变化和保护自己的利益，往往扩大库存水平以备不时之需，由此增加了供应链的总体库存成本，结果供应链的运作成本增加，降低了整体竞争优势。
一
、
概述
目前，制造型企业在全球市场的日益激烈的竞争
可以通过准确的预测系统提高供应商存货预测的准确度，重新检讨营运成本，降低其存货管理成本。
下，为了提高自身的竞争力，不断的寻找各种措施提高企业对市场需求的响应速度，于是业内企业纷纷纵向联合，建立了供应链管理体系。企业间建立起长期的合作伙伴关系，信息和知识共享，合作关系充分发

U8供应链操作手册

一、基础资料存货档案：方法1、手工输入，操作步骤如下：1、登录，输入用户名与密码，选择要登录的帐套，点击登录：2、【基础设置】--【基础档案】--【存货】---【存货档案】，选择要增加的存货分类，然后点【增加】3、弹出存货增加卡片，在基本页签，输入存货的基本信息，存货属性根据具体存货的类别来区分4、在【自定义】页签，输入一些常用的存货信息，在【自由项】页签勾选【供应商】自由项5、输入完后，保存生效。

方法2、通过EXCEL表导入：1、在提供的EXCEL表模版里，录入资料，在【sheet1】页签，蓝色的是必填项，规格型号有的必须输入，针对存货属性，1表示选中，0或者空白表示不选中注：针对一些特殊符号，需要在英文的全角模式下录入方能导，所有字段必须是文本型2、在【自定义页签】：材质（自定义项1）、尺寸（自定义项2）、脚距（自定义项3）、脚长（自定义项4）、脚型（自定义项5）、要求（自定义项6）、备注（自定义项7）、颜色（自定义项8）、印字（9）3、在【自由项】页签：1表示选中，0或者空白表示不选4、【开始】--【所有程序】--【用友U8V10.1】--【U8实施与维护工具】，输入用户名密码，选择要导入的帐套5、点击【导入设置】，选中【存货】--【存货档案】，双击后面的连接，选中要导入的的EXCEL文件，导入选项选中【追加】6、设置完，点击【数据导入】，导入完后可以查看日志二、操作流程1、销售管理：销售报价单销售订单发货单销售发票注：红色区域一般为销售部门操作，销售发票有财务部门操作A、登录软件，【业务工作】--【供应链】--【销售管理】B、销售报价单的录入：【销售管理】--【销售报价】--【销售报价单】，点击【增加】：按要求录入报价单内容：表体的含税单价与无税单价的换算关系为：含税单价*（1-税率）=无税单价，税率在表头录入，自动带到整张单的表体税率里去销售报价单需部门主管审核后方能生效，流转到销售订单操作C、销售订单录入：【销售管理】--【销售订货】--【销售订单】，点击【增加】：弹出过滤界面，通过客户或者其他条件过滤出需要的报价单来生成销售订单双击选中，显示Y时表示选中，点击确定，生成销售订单完善销售订单信息：（备注及发货日期等字段），保存生效，并有主管审核D、发货单：【销售管理】--【销售报价】--【销售订货】，点击【增加】：当仓库足够货物给客户发货的时候，通过销售订单生成发货单点击增加，弹出过滤界面，通过客户编码或者其他条件，过滤出要发货的订单，选择要发货的订单记录，点击【确定】生成发货单，录入要发货的仓库以及供应商，发货数量可以修改，一张订单可以分多次发货，录入完，点击【保存】，并审核，系统自动生成【销售出库单】传到库存管理模块，由仓库人员去确认发货，并审核销售出库单。

T6-企业管理软件V6.1发版说明

T6-企业管理软件V6.1发版说明一、产品概述T6-企业管理软件以“规范流程提升效益”为核心理念，面向中小型企业，实现了主要业务过程的全面管理，突出了对关键流程的控制，体现了事前计划、事中控制、事后分析的系统管理思想，是普遍适应中国企业管理基础和业务特征以及企业快速增长需求的ERP全面解决方案。

T6-企业管理软件适应中国快速发展企业的管理需求T6-企业管理软件, 以中小企业应用为主，是适应中国处于快速发展企业的管理软件。

T6产品，历经多年的积累和发展，拥有大量的客户基础，在总结客户的应用经验、吸取国内外先进管理理念、逐步融合先进企业管理实践的基础上，全面提供了具有普遍适应性的ERP软件。

T6-企业管理软件，其特点可被归纳为：夯实精细管理的基础，支持规范业务的运行。

T6-企业管理软件，在深刻理解企业成长发展过程的基础上（如表1所示），构筑了成熟、高效的产品体系，形成了快速交付实施、低成本部署的业务模式。

表1 企业成长发展历程与管理需求特点概括T6-企业管理软件，以财务管理为企业的目标核心，以业务管理为企业的行为核心，突破了平行思考的串行的价值链结构，提出了基于立体价值链结构的产品体系部署原理，适应了中国企业在初期成长和发展壮大阶段对于企业管理需求的不同特点。

T6-企业管理软件产品功能结构—企业管理关键应用部署T6-企业管理软件，是中国首创的中小企业管理模型化解决方案，它突破了传统ERP软件实施周期长、实施成本高等应用的桎梏。

通过“角色驱动、流程导航”的产品设计思想，面向核心业务流程的应用与集成，真正关注和解决了中国小企业信息化的难题，开创了中国管理软件的新思路。

角色驱动、合理分配根据不同行业和管理领域的需求，预置了关键角色。

角色的合理分配与权限控制，使业务流程更加合理，为企业带来角色新体验的同时，更提高了企业的运作效率。

核心业务、集成应用T6按不同的业务需求灵活组合应用方案，连接企业内部的核心业务流程，使之成为一个统一的整体。

供应链管理教案

教案2016 - 2017 学年第二学期系、教研室管理系课程名称供应链管理专业、年级物流管理2016级主讲教师王辉福建农林大学东方学院教案编写说明教案又称课时授课计划,是任课教师的教学实施方案。

任课教师应遵循专业教学计划制订的培养目标，以教学大纲为依据，在熟悉教材、了解学生的基础上，结合教学实践经验，提前编写设计好每门课程每个章、节或主题的全部教学活动。

教案可以按每章设计编写。

教案编写说明如下：1、编号：按施教的顺序（每章的顺序）标明序号。

2、教学课型表示所授课程的类型，请在理论课、实验课、习题课、实践课及其它栏内选择打“√”。

3、教学课题：指与该课程相联系的研究方向，是体现大学教育特色的一个依据。

4、题目：标明章、节或主题。

5、课时分配：要注明本章的总课时，并具体注明其中每节的授课课时。

6、教学目的：要能体现大纲和本章节两个层次的教学目的。

7、教学内容：是授课的核心。

将授课的内容按逻辑层次，有序设计编排，必要时标以“*”、“#”“？”符号分别表示重点、难点或疑点。

8、教学方式、手段、媒价：教学方式、手段既教学方法，如讲授、讨论、示教、指导等；教学媒介指教科书、板书、多媒体、模型、标本、挂图、音像等教学工具。

9、板书设计：可根据课程性质、内容，自行设计。

10、讨论、思考题和作业：提出若干问题以供讨论，或作为课后复习时思考，亦可要求学生作为作业来完成，以供考核之用。

11、参考书目：列出参考书籍、有关资料，并具体标明，参考书目的哪个章节和页码。

12、日期的填写系指本章授课的起讫时间。

13、教学后记：指心得与体会，可课后填写入本表格。

14、教案必须严格按本表格格式填写清楚，若出现哪个模块不够填写，可在该模块下进行延伸。

备注：1、每位教师做完每门课程的教案后，即在每学期当门课程考试前两周，必须把该教案的电子版本上交到各系（部），系（部）将每学期结束前三周进行汇总，同时上交至教务处师资科存档。

交教案的方式为直接把电子版教案用U盘拷贝或通过邮箱发到各系（部）教学秘书处。

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美国供应链管理协会美国供应链管理协会CSCMP CSCMP CSCMP制定制定供应链管理流程标准建议最低流程标准典型最佳实践流程1.01.0计划1.11.1供应链计划1.1.1需求预测流程·预测流程管理，分配明确的责任·利用强大的市场情报（不仅是简单的出货数据）来进行长期的操作预测·市场情报是有步骤的、可分析的和传播及时的·预测中要考虑产品、服务、价格计划和推广的变化·适当地运用协同规划、预测和补货（CPFR)技术·预测的绩效是可考量的（精确性、偏差和稳定性）·至少每星期评估一次短期预测·具有一个正规和结构健全的流程，从不同的来源收集市场情报·建立一个从客户到供应商的需求管理流程，它由以下主要元素组成： ·市场评估·产品计划和生产 ·计划调整周期·每月预测管理（或者每周） ·推广计划 ·定价优化·生命周期和/或季节性计划 ·短期调整或订单调整·利用方法论使得计划一致，调解资源间的抵触，同时考量每个投入预测的精确性·预测流程在企业中有很高的优先权，目的是获得企业运作竞争力·针对特定用户，预计的销售额的主体得到了预测·基于预测变化、订单变化、市场情报等的迅速决策周期（每日或更短的时间）·利用计划时界减小注入相邻的供应链流程的“噪音”·整个企业致力于并依赖于统一的预测方法·供应链成员的实时数据交换1.1.2预测方法论·利用简单流程修改历史需求·基于相关职员、客户和供应商提供的月报，更新市场情报·使用适当的方法对最底层产品或零部件/原材料进行预测·所有数据来源均经过精确性评估·确定预测日历并严格遵守·对特定市场、产品、客户周期等的适当的评估手段、方法和算式·统计分析与市场情报相结合以预测趋势·各种成熟的工具具有仿真能力（如移动平均数、平滑指数、时间序列、回归分析等等）通过与相关人员、客户和供应商的合作，持续更新市场情报·利用合作流程（内部和外部）细化库存单位（SKU）和元件层面的预测1.1.3销售和运营计划·销售与动作计划（S＆OP)将分离的市场、销售动作和财务功能整合成一个整体·每月召开例会，研究企业绩效问题，将企业战略与操作能力连接起来·具有满足市场要求的功能协调手段·由口径一致的动作预测，带动其他所有职能部门的相应预测（财务预测与运作预测可能有差异）·每周例会将企业战略与详细的设施和能力的安排联系起来，包括销售预测变化评估、进出和即时库存以及商品供应线·根据资源提出要求·将新产品引入（NPI）融入计划流程·整合产品生命周期与计划流程，并特别注意产品退市（EOL)·比较计划与目标和预算，（但不必完全吻合）1.1.4财务绩效计划·市场要求（如市场占有率）要经过财务可行性分析·在所有职能部门范围内，管理层明白财务的要求和承诺·任何外包制造/仓储合同要满足高峰期需求·理解支持设计、建造、走向市场所必需的缓冲要求·利用预测计算所有直接和间接成本详细的计划·在财务预算和S＆OP之间保持一致·财务小组包括在跨功能小组之中“签署”预测的商业要求·根据供应链执行因素和预期期望评估全部风险1.1.5市场预测·结合潜在新客户的需要，进行结构化的市场调查·市场调查研究包括规划的新产品（包括竞争者的产品）·进行预测时，考虑下游伙伴的市场情报·市场预测技术包含市场趋势、周期性市场分析、全球市场的供应链能力数据等·实施产品族和产品生命周期计划技术·在整个渠道中应用分析和利润管理技术·运用经济/计量经济模型评估市场走向·企业通过一些渠道向重要的伙伴提供最新的信息，让它们知道市场的趋势和变化1.1.6再订购执行·对于简单计划系统的再订购，有适当的控制技术进行有效支持·MRP系统要求是最短提前期、客户订单和预测计划期·由客户补货的“拉动”信号代替“推动”技术·预测的客户订单由实际客户订单“消费”，差额的部分进行补货程序，并使补货周期最短·基于支持客户再订购点的供应商管理库存（VMI）水平·基于共同认可的最小/最大再订货点发出拉动式补货信号·采用警示系统，在库存水平接近再订购点的通知供应商·整合促销管理与补货策略，确定消费量是由于促销产生还是它是正常购买周期的一部分·根据表现调整再订购点1.1.7回收计划·根据先前产品的知识和客户的动向制订回收计划·考虑产品生命周期（PLC)和支持（维修）要求·清晰地记录和监控流程·需求计划系统预测回收和可再使用元件的产出·与回收外包服务供应商制订协作计划·充分满足计划回收的速度·利用缺陷分析修正计划设想1.21.2 供给供给//需求协同1.2.1控制技术·利用定期评估的准确控制技术（MTS,MTOT等）反映需求模式和可供能力的变化·合理化、优化交付、提前期和库存·贯穿供应链，采用协同的“拉动”式控制技术，使成本和生产提前期最小·在供应链成员之间实时交换供应链信息·根据数量和变化率的ABC分类，交产品按层次分类和管理·通过合作服务协议，供应商分担平衡供应和需求的责任1.2.2需求管理（制造）·采用主动的需求管理，平衡高水准的客户服务和高效率生产，并使库存成本最小·采用柔性制造，迅速进行调整，满足需求方的极端要求·根据达成一致的计划或上下幅度走出协议范围时与供应商协商需求计划·通过影响需求，建立限制需求快速变化的可按驱动手段·与渠道伙伴和客户一起采用记录或其他技术清除无效产品·根据产品的数量和变化率，对产品进行分类和管理·在可能条件下（按订单建造/装配）按照实际需求进行生产，延迟装配·供应商可以在线看到对他们的组件需求、他们自己的组件库存水平和现有工厂积压组件的情况1.2.3需求管理（分销）·采用主动的需求管理，平衡高水准的客户服务和库存效率·利用第三方物流或者其他外包仓库空间应付周期性高峰期储存需求·采用主动的需求管理，平衡客户服务水平和存储效率，并使库存成本最小·供应商可以在线看到他们的产品的需求和库存情况·根据产品的数量和变化率，对产品进行分类和管理·根据实际需求生产最后的装配（套件、延迟）1.2.4需求沟通·根据实际需求对冲和调整需求预测，并用于驱动操作·根据实际需求的变动情况，每星期或每天更新生产/分配计划表和人员·通过所有供应链元素的沟通，使需求实时要视·事件管理和警示通知发出供应/需示不平衡的信号·将由促销和价格变化影响的需求变化与制造过程沟通，留出充分的生产周期以应对变化·使用适当的方法，使销售点数据与连接供应链的上游沟通，用充分的“过滤器”避免误导误导供应链和提供重复的信息1.31.3 库存管理1.3.1库存计划 ·根据计划和缓冲分析技术设定库存水平，并针对预测经常进行评估·库存水平基于客户服务要求确定（如采用ABC分类管理和设定设定统计安全库存，而不是名义上的每周供应）·按照预测经常评估库存水平·考量服务水平，如有需要调整库存水平以进行补充·设定库存水平时，考虑断货的成本和影响·库存周转按照每月评估和调整来跟踪·按照SKU经常性地评估过期库存·所有库存决策的制定利用了相关成本和连带风险的全部知识·库存缓冲管理成为在供应链中集成优化库存的一部分·目标库存水平根据客户和产品的帕累托分析调整·为采取适当行动，把全部库存100%分类（活动的/可用的/过多的/过时的·基于提前期、可供性、供给与需求的变化等因素，按适当的水平计划库存——SKU水平、配件水平、原材料水平等·以货币（销售额和利润）和库存单位考量库存的绩效·根据产品生命周期和ABC生产量，每月/每周评估和调整库存目标/天数·在零件号层面定期评估过多和过时的库存·引入处置和后市场技术，处理陈旧、过时的和受损的库存货物1.3.2库存精确度·记录系统明确库存位置·以最小参数循环盘点：·“A”SKU(高量）每周盘点·“B”SKU(中量）每月盘点·“C”SKU(低量）每季度盘点·分拣错误导致的每日盘点·完全运行循环盘点，为防错工作组提供信息，消除年度实物盘存的需要·系统根据SKU的数量的帕累托分析决定循环盘点的频率·所有SKU的盘点都使用ASQL抽样标准·通过矫正产生库存错误的缺陷过程，维持六西格玛库存精确性·采用无线数据采集（RFDC）技术，实时更新库存量和位置，管理仓储2.02.0 采购2.12.1 战略采购2.1.1成本分析·质量和价格作为成本的关键指标考虑，但也会考虑其他指标，如提前期变化性、确定的供给来源等·价格分析包括物流成本，包括存货持有成本·通过供应链总体成本分析，优化所有相关流程的总成本·在所有降低成本的措施中，完整地分析供应商的总成本影响，包括单位成本、数量折扣点、提前期、提前期变化等·考虑供应商提供服务的成本影响，例如寄售、供应商管理库存等·比较依产出量调节的单位成本分析与基于价格的成本分析·分析并考虑供应商的财务状况和稳定性2.1.2采购策略·与供应商共同进行成本分解，识别降低成本的机会·价格合理增加仅仅发生适当的成本部分（材料、劳动力、物流等）·与供应商共享流程和应用系统，以利用他们的专长·联合改进措施，以系统化降低成本·与供应商的联合服务协议，定义“弹性”水平或者在规定的提前期和达成一致条件下的上游资源可得性·在可能的情况下，采用竞拍形式获得间接材料和采购商品项·在产品/服务的开发阶段，采用自动寻源法和计划模型评估其他供应来源·利用市场情报和供应商关链性评估，确定创造最大竞争力的有效战略2.1.3采购合同管理·从总采购成本出发与长期合作的供应商签约·合同要求通过“持续改进”方法，在合作期间不断降低成本·签订长期协议，允许年度或跨年度合同/采购订单，以降低总的订购成本·基于总体采购成本与战略伙伴供应商签约，并分享流程改进的收益·针对不同品类，采用标准化合同，确保一致性·绩效标准包括供需双方的关键业绩指标·年度或者跨年度的采购协议，形成“计划采购订单”，使供应商可以共担风险，也要对供应商提供“采购主计划”的透明度·在合同协商中采用具有标识和交换能力的电子文档2.1.4供应商选择标准与程序·在RFI/RFP流程之前定义选择标准·采用和强化供应商认证程序·选择程序考虑建立长期伙伴关系以确保低成本供应·在专业领域中进行供应商能力分析·在RFI/RFP过程中，与潜在供应商共享选择标准，并认识到这将成为供应商认证和今后绩效管理的基础·选择程序考虑现在和将来的企业在各个组织层面的竞争优势·基于买方特定的价值标准，对参与投标的供应商进行资质评审，例如质量、安全、财务稳定性等·跨功能的团队介入供应商认证过程2.1.5供应商整合·强化部件/品项的单一来源，受供应商能力限制的除外·识别并量化部件/品项的备用采购来源·对任何指定的SKU/部件/品项，采用单一来源；另外的SKU/部件/品项，建立类似能力采购来源·识别、量化、审核SKU/部件/品项的备用采购源·在制定供应商整合措施时，考虑地理因素·采用风险评估和规避措施分析，对可能的供应链中断实施管理2.1.6自制——外购·采用产品销售成本（COGS）方法，对自制零部件与外购这些零部件总成本进行年度评估·分析时考虑自制与外购的边际贡献率分析·采用ABC和边际成本分析法，对自制零部件和外购零部件总成本、成本和供应的长期稳定性等时行年度评估·自制——外购决策对内部产能的利用率和固定管理费用的影响，也要考虑进来2.1.7团购·对高价值或者战略性资料制定了集团采购协议·多部门/组织汇总采购商品，获得杠杆效应·对非战略性的用品采用外包·在实用的情况下，利用竞拍、交换和交易市场·对所有原材料/直接原料、零部件和MRO供给进行良好协同采购，最大限度地利用协同效应，均衡供应商绩效·企业内部门或业务单元间相互协作，获得最大的杠杆效应，优化业绩·采用跨功能团队，包括内部/外部的关键客户，以确保认可流程的结果·采用“竞合”策略、交换、交易市场、协同网络等，增强规模经济和协同作用的杠杆效应2.22.2 供应商管理2.2.1供应商战术·采用公布的绩效目标评估供应商·采购供应商标杆，消除多余流程，利用机会·供应商评级与服务水平协议挂钩，包括可供性、质量和其他准则·将供应商变成供应链/价值链中起到关键作用的角色·与供应商签订供应商管理库存协议，给供应商透明度，使供应商在对双方都是最低成本的水平上管理库存（补货）·供应商管理库存协议包括预测/需求数据的共享·适当采用供应商持有库存（SOI）的寄售协议，在减少资产占用和循环周期的同时，增加关键品项的可供性2.2.2供应商参与·通过联合改进方案，提高高级别供应商的绩效水平·高级别供应商主动介入，包括新产品的合作开发·认可供应商的专长，并给予适当的回报·所有关键供应商共同对顾客满意负责·供应商主动介入，包括新产品的开发和供应链流程支持·与供应商关系的有效性可用于对产品创新的贡献·现场供应商代表完全参与到供应链的相关活动中，如战略规划、沟通会议和定期绩效评估2.2.3供应商评价·定期举行会议（例如季度业务检讨），采用共同确定的成本和服务标准进行评价·所有参与方理解并遵守报告要求·建立、跟踪并沟通绩效指标·基于总购置成本和总服务水平，供应商自我评价·季度检讨例会，关注双方潜在的改善机会·实时更新、共同检查绩效指标/计分卡·对绩效指标采用统一定义·采用非线性加权的平衡计分卡度量关键绩效指标2.2.4供应商绩效·延迟交付或者不完全交付和/或缺陷交货包括在建立的指标中·产品管理部与供应商共同寻找缺陷产生的根源，制定解决问题的方案·签署有效的供应商质量质保措施·绩效指标包括质量、成本、时间和服务·产品管理部在现场与供应商共同寻找缺陷根源并改进，确保零缺陷·无缺陷产成品/部件的完好、准时交货率达到99.9%·供应商评级与绩效挂钩·将发票抵扣原因代码作为流程改进的数据源之一·与重要供应商增进效益共享的机会（通过持续改进共享成本节约效果）·在最低产量承诺内尽可能共享超越最好目标的利益2.2.5供应商合作关系·采用“双赢”哲学，积极维持合作关系·按战略价值区分与供应商的合作关系·聘请质量和流程专家解决出现的问题·多层次接触，定期访问供应商的公司或工厂·供应商专家常驻现场提供服务·建立确定的互访程序和结构化改进计划，包括举办促进积极交流的正式论坛·按照供应商的重要程度进行管理·战略联盟由CEO和CFO级别的高层管理者参与，指导合作关系2.2.6工作说明书·以主要客户（不是全部）采用工作说明书（SOW）·通常采用本地化的工作范围说明·在整个组织内部沟通达成一致的基础上，采用标准程序和标准化的工作说明书·编制全球化的标准工作说明书框架，包括全球指导团队、核心绩效指标，本地负责建立各自的内容和动作标准2.2.7供应商审计·由供应商谈判和审批程序之外的第三者审计供应商绩效·审计发现的问题通常在发生的时候得到重视并予以处理·要求对关键供应商进行全面认证，并进入持续审计和评估程序·采用客观的第三方审计，发挥其审计能力，改进整个评估流程·构建好的流程，程序化地明确审计结构、程序和工具的有效性2.32.3 采购2.3.1重复购买（直接和间接材料）·总括购买订单涵括期间的需求·根据期间需求生成的总括订单，使用通知到货·清楚了解供应商生产的能力，在提前期和购买系统的数量约束中反映出来·日常采购通过业务系统（如看板等）自动产生，使补货率与消耗率同步·系统自动生成采购订单，省略采购申请的审查·稽催被认为是非增值功能——开发新流程替代稽催需求·与供应商共享生产计划、MRP和维护计划，提高补货准确度·MRO、非（BOM）物料供应商名录和标准价格向进行重复购买的采购员开放2.3.2分散采购授权·明确程序，允许由个人、采购员或管理层基于成本授权采购·授权以正式的业务规则为基础·系统设定授权参数（业务规则）·采用采购卡（P-卡）控制分散的采购·根据预告设定的员工级别，系统自动授权2.3.3采购功效·跨功能团队参与采购来源决策，与采购员谈判合同·采购员负责供应来源的再评估以及采购订单管理·采购员专注于战略采购，参与产品及工艺的设计和变更·在产品创新、新产品开发和服务设计中采购的参与角色非常重要·总生产率表示为总可变成本、总固定成本和总成本的百分比2.3.4支付系统·根据总括订单集中开具月结发票·依收货支付，对高交易量供应商采用自助开票系统·适当使用自助开票系统、价格稳定、反冲、在线支付和电子资金转账等手段·支付以使用点的消费额为基础2.42.4 进向物料管理2.4.1信息交换、电子商务·主要通过定制界面自动进行·行业标准化的交换格式·通过互联网全部自动进行信息交换·采用基于XML的标准和系统·采用条码和RFID兼容的系统、数据格式和标签技术2.4.2同步计划·根据预定时间按计划送达越库设施·在使用之前，在每个工班结束时直接送到生产线·对于没有按订单制造的物品，直接送货到库存点·对于按库存生产的产品，当班物料直接送到生产线·运送单元按照使用的顺序排序，以便先使用物料先从托盘或拖车取出2.4.3批量、提前期·按照存储空间和运输效率优化批量和通知到货·基于相互制约和能力，优化公司与供应商之间的库存、空间、运输和包装2.4.4整体交付协同·供应商按合同规定的时间、批量、包装、销售条款、恰当的运输方式和配合的承动运商送货·供应商送货到使用点，与生产协同，使库存和搬运工作最小化·供应商物流与公司流程匹配，使双方的供应链成本最小化·按照目标客户拆解进向货物，控制进向线路决策3.03.0 制造3.13.1 产品工艺3.1.1产品工艺·具有正式的产品工艺·具有正式的新品引入（NPI）·对新品引入的反馈至少是有效的·具有合适的流程改变竞争者产品和服务的地位，并把最佳实践设计引入新产品/服务·客户和供应商实时参与产品工程·产品工艺在线合作流程和工具是可获得和可使用的·由“产品工艺”导致的节约/改进程度具有考核标准·人力因素设计考虑使用在不同情景——家庭、办公室、工作区域等·具有合理的为产品设计及时提供反馈信息的反馈流程，以实现成本节约，包括：制造、检验和部件采购等各个环节·事先告诉合格伙伴新品研制趋势，参加每季度召开的技术研讨会，暴露产品问题，以达到设计最优化和资源利用最大化3.1.2新品开发·新品开发团队已经开始形成跨部门的开发团队·公司大部分部门有人参与，但是客户和供应商还没有成为团队的一部分·多数工程人员熟悉精准理论，成本和进度是关键的流程指标·新品开发流程由成员来自各部门的整合产品团队（IPT）驱动，不管这些成员是全职还是兼职的·客户关键供应商在整合产品团队中有代表·新品开发十分注重满足客户需求、目标定价和快速批量生产·在新品开发团队内，精益产品开发方法被充分按受和整合，主动减少浪费的思路始终贯穿整个产品工程3.1.3制造/组装设计（DFM/A)·客户和供应商参与某些设计——部分通用的平台·与部分供应商建立伙伴关系·组装和制造只在产品设计之后投入·使用并行工程技术·采用自动系统支持制造/组装设计（DFM/A)(比如，计算机自动认别合格的通用部件，给产品评分以简化组装职能等），确保最大限度地减少设计和装配中的多余和无效劳动·老式的、在产的产品已重新设计以简化制造和组装3.1.4时间和成本·驱动力是生产绩效，有效的结果是减少开发时间和总成本·很少关注制造或支持系统的次流程和成本·低成本的开发和首先进入市场是产品开发流程的关键驱动因素·开发的焦点是节约和改进最后效益·经常地为达到和超过目标制定明确的激励措施3.23.2 伙伴关系和合作3.2.1客户伙伴关系·具有一个积极的客户满意度计划——一些相关成员能意识到自己在客户满意过程中的角色·公司大约每年对客户进行一次满意度调查·向客户咨询相关新产品/服务或者对当前产品/服务的要求·产品概念包括客户特殊的包装要求·第一项审查应包括客户表扬·具有一个积极的、战略性的客户满意度计划，所有成员都意识到他们在客户满意过程中的角色·公司每年至少有四次客户满意度问卷调查·充分的合作伙伴式的产品设计和流程包括供应商、内部团队和客户代表·有现成的评估方法能够评估现在产品工程的成败状况·客户参与到售后战略中，包括包装材料的再次物质循环、回收/再利用等过程·公司和客户共同加入行业标准制定组织3.2.2供应商伙伴关系·存在和关键供应商的长期合作关系·把应用某些供应商的专长用于设计或提炼产品/服务·书面协议最少，以风险、指定交付、质量预期，和防止双方的存货短·在短期和长期项目要求/预测中有协作·关键供应商在新产/服务设计中扮演关键角色·供应商专长充分运用于设计或提炼产品/服务·为了识别产品的组成，在设计中，次级供应商也被包括在内，无论他们供应的物品是正在产品中使用的、即将可能使用的，还是容易获得的，甚至是跨平台的通用件·持续优化关键供应商，并有适当后备·供应商对质量保证和指标承担最大限度的责任3.2.3最终用户伙伴关系·最终用户定期参与项目·存在反馈环节，形成一个包括客户需求在内的闭环流程·关注用户群，以了解/评估新的产品和现有产品·在流程设计中，充分整合最终用户·客户满意最后产品/服务设计3.2.4渠道伙伴关系·渠道伙伴已经定期参与项目·存在反馈环节以关闭客户要求缺口·考虑不的包装、分销方法和其他独特要求，以产不同渠道策略·把渠道伙伴，包括运输商和分销商，充分整合整个流程·具有有效措施确保渠道伙伴成功参与·包装和产品差异设计使渠道伙伴在使用和安装产品时有灵活性·运输和分销伙伴参与运输层面的包装决策3.2.5团队工程·各个部门作为一个跨职能团队进行合作，充分沟通，以设计和引入新产品/服务·完全灵活的、联合定位于跨职能的设计或交付团队，与供应商、客户和渠道伙伴有紧密合作·实施制造能力实践设计·团队使用改善方法（Kaizen)以促进流程持续改进3.33.3 产品或服务定制3.3.1产品/服务品牌·客户感觉公司有充分能力实现卓越·有卓越的引领市场的品牌，并且有客观的客户数据支持3.3.2产品/服务管理·提供的产品/服务和范围得到好的控制·使用结构性流程更新产品/服务范围·以准确的关于市场和成本的信息为基础拟定和管理合同·联合制定和沟通适用性标准·具有结构化、书面化的流程，以控制和修订产品/服务退出流程·质量管理体系获得认证·具有专门的团队定期评估和矫正管理范围·正式的产品生命周期管理流程（PLM)与自动产品设计活动并存。