BCM业务连续性管理程序文件

拟制：部门：日期：
审核：部门：日期：
批准：日期：
1.目的
为了防止营运活动的中断,结合应急准备和响应控制程序,将灾难和管理缺失导致的营运中断情形降低到最低。

2.适用范围
适用于本公司。

3.定义
无
4.职责
4.1 最高管理者（总经理）:
A、危机第一责任人，负责运营策划、实施、保持和持续改进；
B、担任特别重大危机(Ⅰ级)的总指挥；
C、重大危机后接受媒体报告。

4.2 质量负责人:
A、危机第二责任人，负责各事业部运营执行；
B、较大危机(Ⅱ级)及一般性危机(Ⅲ级)的总指挥。

4.3 管理部负责人:
A、人才危机进行预测；
B、收集各部门危机信息进行分析，启动危机预警；
C、危机后人员的安抚及人力的调整；
D、危机后对外信息的发布及媒体沟通；
E、危机后调查反馈报告给最高管理者提供危机所需的后勤保障。

4.4 市场营销部负责人:
A、市场危机进行预测，收集市场信息；
B、危机后负责向客户沟通，稳定市场。

4.5 事业部负责人:
A、对本事业部存在危机信息的收集并汇报；
B、危机后本事业部人员的安抚及人力的调整。

4.6 财务部负责人:
A、财务危机进行预测；
B、危机后提供危机所需的资金保障。

4.7 采购认证部负责人:
A、供方危机进行预测；
B、危机后物料的调配。

4.8 BCM工作小组:
A、进行业务影响分析，识别关键活动及依赖，通过识别、定性或定量分析组织的业务功能的丧失、中断或损坏所造成的损失，为制定业务持续性策略提供依据；
B、进行风险评估，对那些会导致关键业务中断的一系列的风险和威胁进行识别，通过分析其影响程度和发生概率，确定风险等级，进行风险排序并采取应对方案和措施，从而将风险尽可能降到最低；
C、根据业务目标、收益成本和客户要求等因素，结合业务影响分析和风险评估，制定关键业务流程和恢复策略；
D、依据BCM方法、工具和模板，在风险评估、业务影响和策略选择的基础上,拟制突发事件应急预案（IMP）和业务连续性计划（BCP）；
E、进行BCM测试及演练，发现其中不足并加以改进；
F、进行维护和改进，不断优化发展，满足公司业务需求。

5.工作程序
5.1 识别公司可能面临营运中断的最大风险,导致的危机，其可归纳于以下几种（不限于）：
5.1.1信誉危机：指公司在长期的生产经营过程中，公众对其产品和服务的整体印象和评价。

由于没有履行合同及客户的承诺，而产生的一系列纠纷，甚至给合作伙伴造成重大损失或伤害，企业信誉下降，失去公众的信任和支持导致订单流失而造成的危机。

5.1.2战略危机：指经营决策失误造成的危机。

不能根据环境条件变化趋势正确制定经营战略，而使企业遇到困难无法经营。

5.1.3运作管理危机：管理不善而导致的危机
产品质量危机：在生产经营中忽略了产品质量问题，使不合格产品流入市场，导致巨额索赔造成流动资金周转不灵。

环境污染危机。

企业的“三废”处理不彻底，有害物质泄露，爆炸等恶性事故造成环境危害，造成停业整顿。

关系纠纷危机。

由于错误的经营思想、不正当的经营方式忽视经营道德，员工或供方服务态度恶劣，而造成关系纠纷产生的危机。

5.1.4灾难危机：无法预测和人力不可抗拒的强制力量，如地震、台风、洪水等自然灾害、战争、重大工伤事故、经济危机等造成巨大损失的危机，危机给企业带来巨额的赔偿。

5.1.5财务危机：投资决策的失误、资金周转不灵、股票市场的波动、贷款利率和汇率的调整等。

5.1.6法律危机：高层领导法律意识淡薄，在企业的生产经营中涉嫌偷税漏税、以权谋私等。

5.1.7人才危机：人才频繁流失所造成的危机。

尤其是企业核心员工离职，其岗位没有合适的人选。

5.1.8 采购危机：采购成本增加，采购供应链中断。

5.1.9 出口管理及运输危机：海关扣货、交通事故等造成巨大损失的危机给企业带来巨额的赔偿。

5.2 针对识别出来的重大风险可能造成的危机之优先顺序评价出重要风险危机决定将采取策略，处理风险策略考虑以下方面：
5.2.1避免风险：当风险影响极大且在公司发生的概率较低时，建立完善的管理流程阻隔风险产生。

5.2.2转移风险：当风险影响极大且在公司发生的概率较高时，购买保险，减少风险发生后复原的负担。

5.2.3降低风险：当风险影响较低且在公司发生的概率较高时，采取控制措施，当风险发生后可因适当的控制面将损失减少。

5.3 危机前的管理
5.3.1做好危机预防工作
A、危机产生的原因是多种多样的，不排除偶然的原因，多数危机的产生有一个变化的过程, 各部门主管做好日常的信息收集、分类管理，善于捕捉危机发生前的信息，定期识别及评价危机，建立管理制度进行预防危机产生。

B、建立起危机防范预警机制，制定危机管理的应急预案，在出现危机征兆时，尽快确认危机的类型，为有效的危机控制做前期工作。

C、树立全员的危机意识, 对员工进行危机教育，定期开展危机管理培训。

5.3.2建立危机预警机制
根据危机可能造成的危害程度、发展情况和紧迫性等因素，由低到高划分为一般性危机(Ⅲ级)、较大危机(Ⅱ级)、特别重大危机(Ⅰ级)、并依次采用黄色、橙色和红色来加以表示。

■预警——黄橙红警示三级威胁
■黄色等级(Ⅲ级一般性危机)：预计将要发生一般性(Ⅲ级)以上危机事件，事件已经临近，事态有可能会扩大。

■橙色等级(Ⅱ级较大危机)：预计将要发生较大(Ⅱ级)以上危机事件，事件即将发生，事态正在逐步扩大。

■红色等级(Ⅰ级特别重大危机)：预计将要发生特别重大(Ⅰ级)以上危机事件，事件会随时发生，事态正在不断蔓延。

5.3.3建立危机分级管理机制
■分级——危机分三级处置
■一般性危机(Ⅲ级)：指突然发生，事态比较简单，仅对较小范围内产生威胁或损失，只需要调度个别部门的力量和资源能够处置的事件。

■较大危机(Ⅱ级)：指突然发生，事态较为复杂，对一定区域或部门财产和安全造成威胁、已经或可能造成较大人员伤亡、较大财产损失或生态环境破坏，需要调度公司部分力量和资源进行处置的事件。

■特别重大危机(Ⅰ级)：是指突然发生，事态非常复杂，已经或可能造成特别重大人员伤亡、特别重大财产损失或重大生态环境破坏，需要调度公司全部力量和资源,或需求助政府各方面资源和力量进行处置的事件。

■一般性危机(Ⅲ级)、较大危机(Ⅱ级)：由公司质量负责人负责启动应急预案,协同BCM工作小组成员负责处理.由质量负责人在2小时负责向最高管理者报告,及4小时内向媒体发布消息。

■重大危机(Ⅰ级)：由最高管理者负责启动应急预案,协同各BCM工作小组成员负责处理,最高管理者赶赴现场组建应急指挥部,协调可能调动的一切资源和力量进行处理，在4小时内向媒体发布消息。

5.4 危机中管理
5.4.1确认危机
当危机预警发布后, 一般性危机(Ⅲ级)由部门主管进行信息收集、分析和处理, 确定问题性质，2小时内向公司质量负责人报告；较大危机(Ⅱ级)由部门最高主管进行信息收集、分析及处理,确定问题性质，2小时内向最高管理者报告; 特别重大危机(Ⅰ级)由质量负责人进行信息收集、分析和确定问题性质，由最高管理者进行决策。

5.4.2 危机控制与解决
(A)取舍原则
a.判断危机的主要影响利益方；
b.始终把对人的影响放在首位；
c.评估三标准：事情的严重性、紧迫性、未来的发展趋势。

(B)决策与执行
a.启用危机管理机构；
b.决定主要人物的介入程度；
c.保证组织内其他部门正常运转。

(C)沟通媒体
a.第一时间口径一致真实披露信息,争取媒体的理解。

5.5 危机后的管理
5.5.1对危机产生的原因进行系统的调查，避免可预防危机的再次爆发；
5.5.1.1对预警系统进行评价，分析为何预警系统没能对危机的爆发做出反应，并进行改进；
5.5.1.2对企业的危机管理工作进行评价，详细列举危机管理过程中出现的问题和成功的经验；
5.5.1.3针对上述问题提出解决方案，利用本次危机处理过程的经验和教训来改进本部门的工作。

5.5.2 恢复
5.5.2.1有形损害的恢复
在物资上，危机过后，对设施进行重建，设备进行更新，以保证在极短的时间内恢复到危机来临之前的状态。

在人员上，应对危机过程中发生的人员伤亡，组织好医疗工作和对死者家属的抚恤工作，并充分满足职工家属的愿望。

在客户订单上，调配分公司资源尽量不影响客户订单交货期,流程详见《业务连续性计划》。

5.5.2.2无形损害的恢复（关于企业形象的恢复）
把公众利益放在第一位。

善待被害者。

争取新闻界的理解和合作。

5.5.2.3发展恢复力
所谓恢复力，是指危机爆发之后，企业恢复到危机之前的正常状态的能力。

从非正常状态回到正常状态的能力越强，所需要花费的时间和资源也就越少。

发展组织和员工的恢复力，以消除可能存在的危机影响，并且使危机事件影响企业组织和员工后能得到尽快恢复。

6.附件
附件1:BCM工作小组任命文件
附件2:业务连续性计划
7.相关文件
7.1 《应急准备和响应控制程序》
8.相关表格
无。