人力资源管理：员工测试和甄选
加里德斯勒人力资源管理学习读后总结
加里德斯勒人力资管理学习读后总结为中国企业的人力资管理国际化而奋斗加里·德斯勒《人力资管理》读后总结中国企业和中国人的国际化视野普遍缺乏〔像我这样在中国内地城市，然后与外界交流时机很少，就更明显〕，很大程度上是因为开放比拟晚的原因，而可以跟上时代潮流的一个方式就是始终处在潮流之中，这样就会有推波助澜的效果。
始终相信开放的环境中更易进步，像苹果ios强于android这样的例子还是太罕见的。
人力资管理是一个获取、培训、评价员工和向员工支付报酬的过程，同时也是一个关注劳资关系、安康和平安以及公平等方面问题的过程。
这个定义其实就说明了现代化的人力资管理理念。
另外一点很关键的理念是人力资管理是所有管理者的职责，而不仅仅是人力资部门的职责。
而如今人力资管理的最前卫的做法是通过合作来设计和执行公司战略的过程——战略性人力资管理。
这些是本书的一些核心的概念。
本书还有3个比拟很有特色的点需要特别提一下。
一是12版增加的“循证人力资管理”栏目，这其实就是一个科学性的态度，用数据说话来证明人力资管理的作用，这一点很重要，管理假如不是科学的，那就是凭感觉，俗称“拍脑门”；二是12版新增的“充满挑战的时代管理人力资”，主要是跟随时代的开展，出现新的各种潮流趋势〔如全球化和竞争的趋势、技术方面的开展趋势、劳动力队伍和人口构造开展趋势等〕，以及人力资管理的挑战及应对方法，其中还有随着网络、挪动智能手机开展的一些应用的介绍；三是每章后面的作业，有贯穿整本书的两个案例来对每章的内容进展应用的练习。
介绍一下作者。
加里·德斯勒，美国佛罗里达园际大学工商管理学院教授，中国人民大学劳动人事学院兼职教授，国际著名的人力资管理和组织管理专家。
长期致力于人力资管理和组织管理领域的研究，撰写的《人力资管理》一书位居同类书销量之首，被翻译成10多种语言在多个国家和地区出版。
译者刘昕，中国人民大学公共管理学院院长助理，组织与人力资研究所教授、博士生导师，中国人民大学人力资开发与管理研究中心副主任；美国薪酬管理学会在的首位签约专家；担任多家政府机构和企事业单位的人力资管理参谋。
人员甄选与面试
面试的种类：
一、 根据面试的结构划分，分为非结构化面试、结 构化面试和半结构化面试。 二、 根据面试的组织方式划分，分为一对一面试、 系列式面试、小组面试、集体面试。 三、 根据面试的目的划分，分为压力式面试、非压 力式面试。 四、 根据面试的内容划分，分为情景化面试、职位
三、面试（招聘部门经理或其上级、人力资 源部）
第一阶段：申请表和个人简历
申 请 表
• 优点: • 直接了当 • 结构完整 • 限制了不必要的内容 • 易于评估 • 缺点： • 封闭式：限制创造性 • 制定和分发费用较贵
个人简历
优点： • 开放式，有助创新 • 允许申请人强调他认为有价值的东西 • 允许申请人点缀自己 • 费用较小，容易做到 缺点： • 允许申请人略去某些东西 • 难以评估
第二阶段：能力测试
• 主要用来测试应聘者的知识和能力，以及 性格和兴趣 • 对知识和能力的测试主要包括： 1、一般知识和能力包括社会文化知识、 智商、语言理解能力、推理能力、记忆能 力等； 2、专业知识和能力包括管理知识、人际 关系能力、观察能力等。
第三阶段：面试
• 面试是一种经过组织者精心设计，在特 定场景下，以考官与学生的面对面交谈 与观察为主要手段，由表及里测评考生 的知识、能力、经验等有关素质的一种 考试活动。 • 面试是公司挑选职工的一种重要方法。 面试给公司和应聘者提供了进行双向交 流的机会，能使公司和应聘者之间相互 了解，从而双方都可更准确做出聘用与 否、受聘与否的决定。
二、面试开始阶段 • 创造轻松、和谐的气氛，让应聘者客观、 如实表现。 三、正式面试阶段 • 应注意的问题 （1）多问开放式的问题 例如：“为什么”“你是如何认识 的”“请谈谈你的看法”等； （2）面试官不要暴露出自己的观点和态度， 做到客观、平和；
人力资源管理名词解释
B报酬是指员工从企业那里得到的作为个人奉献回报的他认为有价值的各种东西。
内在报酬：通常是指员工由工作本身所得到的心理满足和心理收益，如决策的参与、工作的自主权、个人的开展、活动的多元化和挑战性的工作等。
外在报酬：通常指员工所得到的各种货币收入和实物。
比率预测法：这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法，进行预测时，首先要计算出人均的生产效率，然后再根据企业未来的业务量预测出对人力资源的兴趣。
D档案记录法是指在企业的人力资源部，通过建立员工的个人资料档案，从中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能以及绩效等方面的信息，通过这些信息，企业的高层和人力资源部门就可以确定出符合空缺职位要求的人员。
F非正式沟通：渠道指的是正式沟通渠道以外的信息交流和传递，它不受组织监督，自由选择沟通渠道。
G工作分析：也称职务分析或岗位分析，是对组织中各岗位的设置目的、职责与权限、工作关系、工作条件等特征以及对完成此工作所需的知识和技能要求进行调查研究后，进行客观描述的过程。
工作描述：又称职务描述或工作说明，指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所作的统一格式的描述。
工作标准：又称岗位标准或任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件。
工作轮换法：它是一种在职培训的方法，是指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，扩展受训者的知识和技能，使其胜任多方面的工作，同时增加工作的挑战性和乐趣。
光环效应/晕轮效应：它是指评价者在考察被评价者的工作业绩时，特别看重被评价者的某种特性，造成以偏概全，产生评价误差。
关键事件法：是指通过对被评价者在工作中极为成功或极为失败的事件的观察和分析，来判定该员工在类似事件或在介于关键事件与非关键事件之间可能的行为和表现。
工作评价：是通过一定的方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。
具体来说，工作评价就是在工作说明书的根底上，运用科学的理论和方法，按照一定的客观标准，从工作岗位的工作环境、劳动强度、承当责任、所需资格条件等因素出发，对工作岗位进行系统的衡量、评价的过程。
名词解释人员甄选
名词解释人员甄选
人员甄选是指通过一系列的选拔程序和评估方法，选择适合特定职位的候选人。
在现代企业中，人员甄选被视为一项重要的人力资源管理活动，旨在确保企业能够招聘到具备适当技能和经验，适应企业文化，能够为企业发展做出贡献的人才。
人员甄选的过程通常包括以下几个步骤：
1. 岗位需求分析：企业首先需要明确所需职位的要求和期望，包括技能、经验、教育背景等。
这有助于确定合适的甄选标准，并制定招聘策略。
2. 招聘渠道选择：根据岗位需求，企业需要选择合适的招聘渠道，如招聘网站、校园招聘、猎头公司等，以吸引更多符合条件的候选人。
3. 简历筛选：企业通过筛选简历来初步评估候选人的背景和能力。
这可以通过筛选关键词、学历、工作经验等来进行。
4. 面试和评估：挑选出符合条件的候选人后，企业会安排面试和评估环节。
这可能包括个人面试、小组面试、行为面试等，以查看候选人的技能、能力、沟通能力等。
5. 背景调查：在最终决策之前，企业通常会进行背景调查，以核实候选人提供的信息的真实性。
6. 最终选拔和录用：通过前面的步骤，企业会选择最合适的候选人，并向其提供录用机会。
除了上述步骤，有些企业还会采用其他的甄选方法，如能力测试、心理测评等，以更全面地评估候选人的能力和适应性。
人员甄选的目的是确保企业能够招聘到最合适的人才，以提高组织的绩效和效率。
一个良好的人员甄选过程可以大大减少员工流动率和培养成本，提高组织的竞争力和可持续发展能力。
同时，它还有助于塑造积极的企业形象，吸引更多优秀的候选人加入。
人力资源管理第四章人员招募、甄选与录用
相关工作关系图
工作分析
质的決定
人力资源规划
量的決定
招募 甄选 录用
第四章 人员招募、甄选与录用 一：人员招募的概念及其意义： 人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要 求，把具有一定技巧能力和其他特性的申请人吸引 到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织） 的人力资源需求的过程。 人员招募是企业人力资 源管理活动的一个重要组成部分。 人员招募的意义在于：为企业补充新鲜血，使企业保 持良性循环的重要工作，它还使得社会广泛深入地 了解企业、扩大企业的知名度，同时促进劳动力的 合理流动，提高社会劳动力的合理配置。
第二节 人员甄选
工作分析
质的決定
人力资源规划
量的四章 人员招募、甄选与录用
人员甄选是指用人单位在招募工作完成之后，根据用人条件和 用人标准，选用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛 选的过程。 人员甄选的意义：1）实现人与事的科学结合 2）形成人员队伍 的合理结构，实现共事人的宇航局切配合 3）保证人员个体 素质优良，使人力资源管理活动顺利进行。 员工甄选就是为了确保企业发展所需的高质量人力资源而进行 的一项重要工作。 因为人与人之间的差别，使得有必要对人员的体力、技巧、 能力以及个性特征与工作要求之间的适应性关系进行评估。 心理学家约翰•霍兰德——“人格-工作适应性理论”把人格分 为六种基本类型。（现实、研究、社会、企业、传统和艺术 型） 结论是：员工对工作的满意度和离职的倾向性，取决于个 体的个性和职业环境的匹配程度。
第四章 人员招募、甄选与录用 2）测试甄选 （测试的内容和方式有：1、能力测试；2、人格、 个性与兴趣测试；3、成就测试） 能力测试包括一般智力测试和特殊认识能力测试。 特殊认知能力，也称特殊心理能力。 人格、个性与兴趣测试常用的“大五”模型来进行 人格测试，大五是：外倾性、随和性、责任性、情 绪稳定性、经验的开放性。 成就测试是对一个所学的知识和技能的一个基本的 检测。
(完整版)关于人力资源管理的内容应该包括哪些方面
关于人力资源管理的内容应该包括哪些方面，不同的国家有不同的看法，从企业管理的角度来考虑，目前我国主要把它分为以下几个方面：1．组织设计和职务分析。
组织设计是指对企业内的组织结构进行设计，具体的说是把组织内的责任和任务、权利以及利益等进行有效组合和协调的活动。
组织设计是人力资源管理的重要职能。
组织是实现组织目标的载体，只有通过把人、财、物等资源要素通过组织这一形式有效地结合起来，企业才能创造财富和实现经济效益。
职务分析是人力资源管理最基本的环节。
职务分析又称工作分析，是指对某特定的职务作出的明确规定，并确定完成这一职务需要有什么样的行为过程。
任何人要想做好人力资源管理工作，就必须了解各种职务的特点以及能够胜任各种职务的人员的特点，否则管理工作就无从下手。
2．制定人力资源战略规划。
人力资源战略规划是指企业随着市场环境的发展变化，为确保达到自己的经营目标，根据企业内现有的人力资源状况，对企业未来的人力资源需求和供给进行预测，制定出相应的人力资源战略规划，确保企业未来人力资源需求的一系列活动。
良好的人力资源战略规划可以帮助企业减少不必要的损失，可以降低企业经营风险，保障企业平稳有效的经营环境。
3．员工的招聘、甄选和录用。
员工的招聘、甄选和录用是企业人力资源管理的基本环节，也是企业人力资源管理中一个非常重要的环节。
人员的招聘就是寻找并吸引合适的、有巨大发展潜力的工作候选人来从事企业内的工作。
员工的甄选就是通过一定的测试手段，对工作候选人的综合能力进行测试，根据岗位需求确定候选人。
4．员工的教育培训。
员工的教育主要是通过企业内部培训和社会培训等方式，提高员工思想、技能、文化素质等的过程。
对现代企业来说，员工的教育培训和再发展是企业发展中一个不可忽略的环节，员工的教育培训也是企业营造核心竞争力的关键因素。
5．绩效考评。
绩效考评是绩效管理的必要环节，绩效考评通常包含两个方面的意义：一是指企业对员工在某一时期内的工作成绩、效果进行一定数量和质量的分析，并做出评价，又称“考绩”。
人力资源管理员工甄选
一、甄选的概念、作用与程序
2、甄选的作用
② 弥补甄选决策失误的代价可能极高。
③ 甄选决策失误可能会对员工本人造成伤
害。
一、甄选的概念、作用与程序
3、甄选的程序
审查求职申请表或求职简历
甄选测试
面试
初步雇用决策 雇用候选人背景核查
体检
发出雇用通知书
二、甄选的影响因素与参照因素
1、甄选的外部和内部影响因素
一项甄选测试的信度如果不好，那么，其效
度一定较差。相反，如果一项测试的效度较
（）
好，则其信度一定也比较高。
Thanks for listening
（1）内部影响因素
①组织规模 ②组织的复杂程度 ③技术更新的速度 ④它对于从组织内部雇用职位空缺填补者所持 的态度。
二、甄选的影响因素与参照因素
1、甄选的外部和内部影响因素
（2）外部影响因素
①当地劳动力市场的规模、构成以及便利性
②政府对于企业的甄选和雇用决策会施加一些
限制
二、甄选的影响因素与参照因素
所得到的分数的一致性程度。
（2）效 度
从法律角度和组织需要的角度来说，测试所产生的结果 都必须具有较好的效度。所谓效度，即一种测试的有效性， 它反映了一种测试工具对于它所要测量的内容或特质进行准 确测量的程度。
三、甄选方法的评价标准
任何一种甄选方法都应当达到的最基本 要求是具有较好的信度和效度，其中，信度 是效度的必要条件（但不是充分条件）。即
1、甄选的基本概念及其内涵
在甄选过程中，组织需要解决的是如何
挑选出最合适的高质量求职者，然后将他们 正确地配置到合适的岗位上这样一个问题。源自一、甄选的概念、作用与程序
2、甄选的作用 人员甄选工作对于一个组织来说是非常重要的， 其主要原因包括：
人力资源管理概论第五章 员工招募甄选与录用
二、 录用决策应注意的问题
1. 尽量使用全面衡量的方法。 2. 减少做出录用决策的人员。 3. 不能求全责备。
途径
四、员工招聘的流程
工作分析 供需分析
招聘需求
招聘计划
发布信息
招聘宣讲
招募
应聘者
简历筛选
选拔测试
面试
甄选
背景调查
体检
录用决策
录用通知
签订合同
录用
招聘评估
评估
五、招募的歧视
年龄35岁以下 研究生以上学历 具有本地户口 男士优先 河南人免谈 聘销售经理要O型或B型血 ……
第二节：员工招募
员工甄选也叫选拔，是指通过运用一定的工具和 手段来对已经招募到的求职者进行鉴别和考察， 区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们 的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的 、恰当的职位空缺填补者。
一、甄选的概念、原那么及重要性
二、甄选标准
〔一〕以工作说明书为甄选标准 1. 正式教育 2. 经验和过去的业绩 3. 身体特征 〔二〕以素质模型为甄选标准
面试
1. 面试的原那么—STAR原那么 2. 面试的内容 3.面试的作用 4. 面试的一般类型 5.面试的过程
面试的一般类型
面试的过程
〔1〕预备阶段 〔2〕引入阶段 〔3〕正题阶段 〔4〕变换阶段 〔5〕结束阶段
四、招聘效果评估
四、招聘效果评估
第四节：员工录用
一、录用程序
三、甄选方法
〔一〕筛选求职申请表和简历 〔二〕选拔测试 〔三〕面试
选测试
1. 知识测试 2. 能力测试 3. 个性测试 4. 职业兴趣测试 5. 智力测试 6. 情商测试 7. 工作样本测试 8. 评价中心
《人力资源管理》(第三版)人员甄选
Chap4 招聘甄选
人力资源管理
1）无领导小组讨论（Leadless
Group Discussion） Discussion）
是指由一组求职者（ 是指由一组求职者（5～7人）组成一个临时工作小组，讨论给定的 组成一个临时工作小组， 问题， 问题，并给做出决策 其目的在于考察求职者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出， 其目的在于考察求职者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为 自发的领导者
人力资源管理
面试（2）
4) 以行为为基础的面试（Behavior Based Interview） 以行为为基础的面试（ Interview）
针对求职者过去工作中所发生的事件进行询问 比如“请你说出你最为得意的一个研发项目内容” 比如“请你说出你最为得意的一个研发项目内容”、“在 这一项目中你在管理方面遇到的最大的困难是什么， 这一项目中你在管理方面遇到的最大的困难是什么，你是 如何处理的” 如何处理的”
Chap4 招聘甄选
人力资源管理
4）角色扮演（Role
Playing） Playing）
是一种比较复杂的测评方法，它要求多个应试者共同参 是一种比较复杂的测评方法， 加一个管理性质的活动，每个人扮演一定的角色， 加一个管理性质的活动，每个人扮演一定的角色，模拟 实际工作中的一系列活动 这种管理游戏能够有效的考察应试者的实际工作能力、 这种管理游戏能够有效的考察应试者的实际工作能力、 团队合作能力、创造性、组织协调能力等等，并且效度 团队合作能力、创造性、组织协调能力等等， 较高
Chap4 招聘甄选
人力资源管理
管理评价中心技术
（Management Assessment Center） Center）
1) 无领导小组讨论（LGD — Leadless Group Discussion） Discussion） 无领导小组讨论（ 2) 公文处理（In-basket Activity） 公文处理（InActivity） 3) 演讲（Presentation） 演讲（Presentation） 4) 角色扮演（Role playing） 角色扮演（ playing）
员工甄选
要求：既没有录用不符合要求的人员 ，又没有遗漏符合要求的人员
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二、员工甄选原则
因事择人，知事识人
任人唯贤，知人善用
公平竞争，择优录取
严爱相济，指导帮助
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三、员工甄选系统的标准
（1）员工甄选的程序应该标准化 （2）员工甄选的程序以有效的顺序排列 （3）员工甄选的程序要能提供明确的决策点 （4）员工甄选的程序应该保证充分提供可以确定应聘者 是否胜任空缺职位的信息 （5）员工甄选的程序应防止了解应聘者背景情况时出现 意外的重复 （6）员工甄选的程序应能突出应聘者背景情况中重要的 方面 （7）员工甄选的程序应防止提供企业和工作信息的程序
首先评价应聘者的工作申请表和简历 ，然后进行选拔测试和面试，接下来 审核应聘者材料的真实性，再接着就 要进行体检，应聘者被录用后还要经 过一个试用期的考察，最后才能做出 正式录用的决策。
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人力资源管理概论
员工甄选 人管11-4 王众
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一、员工甄选的含义
员工甄选，是指通过运用一定的工具 和手段对已经招募到的求职者进行鉴 别和考察，区分他们的人格特点和知 识技能水平，预测他们的未来工作绩 效，从而最终挑选出企业所需要的、 恰当的职位空缺填补者。
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理解要点
（1）员工甄选包括两方面工作，一是评价应聘者的知识 、能力和个性；二是预测应聘者未来在企业中的绩效。 （2）员工甄选要以空缺职位所需要的任职资格条件为依 据进行。 （3)员工甄选是由人力资源部门和直线部门共同完成的， 最终的录用决策应当有直线部门做出。
人力资源管理甄选员工的重要性
人力资源管理甄选员工的重要性人力资源管理是一项关键的管理工作，它涉及到招聘、培训、薪酬、绩效管理等一系列与员工相关的事务。
在这个过程中，甄选员工是人力资源管理的重要环节之一。
下面将从员工素质和组织发展两个角度探讨甄选员工的重要性。
首先，员工素质是组织成功的基石。
组织的绩效和竞争力取决于员工的素质和能力。
甄选员工的过程就是为了找到最适合组织的人才。
在甄选过程中，可以通过面试、测试和参考背景调查等方式来评估候选人的知识、技能、经验以及性格特点等。
只有选择适当的人才，组织才能发挥他们的潜力和创造力，从而更好地实现目标和使命。
其次，甄选员工对于组织的长期发展也具有重要意义。
一个好的员工能够为组织带来价值，而招聘不合适的员工可能会导致不良后果。
不合适的员工可能无法适应组织文化，对团队合作造成负面影响，甚至可能在工作中出现失误和犯错。
这样的情况会耗费组织宝贵的时间和资源，同时还有可能对组织声誉造成负面影响。
因此，通过甄选员工，可以将风险降到最低，为组织的发展打下坚实的基础。
除此之外，甄选员工还有助于提高组织的绩效和效率。
合适的员工能够快速适应工作环境，迅速融入团队，并且能够高效地完成工作任务。
一个有竞争力的团队关键在于每个成员的能力和配合程度。
如果员工之间的配合度高，团队的效率和绩效会得到提升。
而甄选员工的过程，可以选择那些适应能力强、善于合作并且愿意承担责任的人才。
这样的员工能够更好地与他人相互配合，提高团队合作的效果，从而为组织的绩效和效率做出贡献。
此外，甄选员工也有助于提高员工的满意度和员工关系。
一个有关心和尊重员工的组织能够吸引和保留优秀的人才。
通过甄选员工，可以确保员工与组织的目标和价值观相符合，提高员工对组织的认同感和归属感。
同时，甄选过程中对候选人的沟通和关心也会建立起良好的人际关系，给员工带来良好的工作体验和满意度。
这种良好的员工关系有助于提高团队的凝聚力和密切程度，为组织的协作和发展创造有利条件。
人力资源管理第四章-招聘与甄选-2、甄选(笔试、面试)
➢小组面试（多对一）——从多种角度对应聘者进 行考察, 提高面试结果的准确性, 克服个人偏见, 但 往往给应聘者较大压力, 提问思路不一致, 当面试官 交替提问时, 容易打乱思路。
➢集体面试（多对多）——效率较高, 主考官在面 试前要对应聘者有大致的了解, 在面试时应善于观 察、善于控制局面
➢ 4）依据面试的组织形式不同划分
➢ 压力面试——以敌意的或具有攻击性的问题来观 察应试者的反应, 了解应聘者承受压力、情绪调整、 应变、解决紧急问题的能力, 两种方式——找茬和 追问到底；
➢ BD面试（行为描述面试）——针对应聘者过去发 生的事情进行询问, 通过了解应聘者在做这些事情 时的方法, 判断应聘者的行为方式、思维方式和能 力素质, 并对其描述的真实性进行验证。面试官会 考察事件细节, 所以不要自以为聪明地“准备例子”, 一定要是真实发生的。
• 2）逻辑推理: 根据已有的信息发现和理解事物之 间的关系，做出分析和判断的能力，例: 市场总监 对本组织与竞争对手的营销方案进行分析判断
• 3）数量关系: 对事物之间的数量关系做出分析、 理解和判断的能力，对数字的敏感性，例: 会计对 组织收入、支出、成本等计算
• 4）知觉速度: 对各种视觉符号（数字、子母、文 字等）快速而准确的觉察、比较、转换、加工的 能力，例: 校对员对文字的校对
• 8）手指灵活性: 用手指完成精细动作的能力，例: 生产线上的工人焊接精密的电路板
• 个性特征: 个体具有的独特的、稳定的对待现实的 态度和习惯化的行为方式，是一个人区别于其他 人的稳定的心理特征，是在先天、后天因素的交 互作用下形成的。
第四章 员工招聘与甄选
第五节 招聘评估
一、招聘结果的评估 （一）成本效益评估 1、招聘成本 招聘总成本即是人力资源的获取成本，它由两个部 分组成：一部分是直接成本，另一部分是间接费用。 招聘单位成本是招聘总成本与录用人数的比。 2、成本效用评估 总成本效用＝录用人数／招聘总成本 招聘成本效用＝应聘人数／招聘期间的费用
选拔成本效用＝被选中人数／选拔期间的费用 人员录用效用＝正式录用的人数／录用期间的费用 3、招聘收益－成本比。 招聘效益－成本比＝所有新员工为组织创造的总 价值／招聘总成本 （二）录用人员数量评估 录用比＝录用人数／应聘人数*100％ 招聘完成比＝录用人数／计划招聘人数*100％ 应聘比＝应聘人数／计划招聘人数*100％ 录用比越小，则说明录用者的素质可能越高；当 招聘完成比大于100％时，则说明在数量上全面完成 招聘任务；应聘比比例越大，则说明招聘信息发布 的效果越好。 （三）录用人员质量评估
缺点
如果已有内 定人选， 则面试所 有应征者 就会浪费 很多时间， 同时还可 能导致内 部的不公 平情绪
工作 公告
招聘方 法
作用 ①了解员工在教 育、培 训、经 验、技能、绩 效等方面的动态 信息 ②帮助用人部门 寻找合适的人员 补充缺位 ③识别具备特殊 能力的员工，引 导、发挥其 创 造性技能，推动 企业不断发展
案例1：张先生10年前来到A公司时，只 是一个销售员；5年前晋升为所在销售部 门的经理；3年前被提升为主管销售的副 总裁；现在被董事会聘任为企业的总裁。 问题：A公司的这种内部晋升的方式优点 有哪些？
第三节 员工招聘与甄选的基本程序
一、员工招聘与甄选的程序 员工招聘与甄选工作的完成需经过五个 阶段：
（三）面试需遵守的法则 利用正规的工作分析决定工作的要求。 注意应征者拥有与工作相关的知识、技术、能力和有 关特性。 利用工作分析所收集到的资料，制定面谈的问题。 在轻松的环境下进行面谈。 根据每个应征者的工作知识、技术和能力，评估应征 者的工作绩效。 （四） 影响面试有效性的因素 1、 面试结构 2、聘用压力 3、工作资料 4、对比效果 5、预早决定
中级经济师人力资源管理第六章 人员甄选----基础训练题
中级经济师人力资源管理第六章人员甄选----基础训练题分类：财会经济中级经济师主题：2022年中级经济师（人力资源管理+经济基础知识）考试题库科目：人力资源管理类型：章节练习一、单选题1、关于员工甄选中工作样本测试的说法，错误的是（）。
A.它所考察的内容与实际工作内容具有较高相似度B.它的开发成本较高C.它的效度比较高D.它的普遍适用性很高【参考答案】：D【试题解析】：本题考查工作样本测试。
由于工作样本测试是专门针对特定职位设计的，因此它的普遍适用性很低，只能针对不同的职位来开发不同的测试。
2、编制好一套人格测试问卷之后，由被测试者本人根据自己的实际情况或感受来回答问卷中的全部问题，以此来衡量一个人的人格，这种人格测量方法是（）。
A.评价量表法B.自陈量表法C.投射法D.行为事件访谈法【参考答案】：B【试题解析】：本题考查心理测试。
自陈量表法，即编制好一套人格测试问卷之后，由被测试者本人根据自己的实际情况或感受来回答问卷中的全部问题，以此来衡量一个人的人格。
3、（2017）某公司在新员工甄选过程中采用了人格测试，要求求职者基于自身感受实事求是地填答一套包括是非题、选择题的书面问卷。
这种人格测试的方法属于（）。
A.投射法B.自陈量表法C.评价量表法D.标杆法【参考答案】：B【试题解析】：甄选的主要方法。
自陈量表法指的是编制好一套人格测试问卷之后，由被测试者本人根据自己的实际情况或感受来回答问卷中的全部问题，以此来衡量一个人的人格。
4、一项测试对于某种不可观察的.比较抽象的构想或特质进行测量的程度称为（）。
A.内部一致性信度B.内容效度C.效标效度D.构想效度【参考答案】：D【试题解析】：本题考查构想效度。
构想效度也称结构效度，是指一项测试对于某种不可观察的.比较抽象的构想或特质进行测量的程度。
5、（）组织根据某种特定的先后顺序，安排组织中的若干人员对同一位被面试者进行多轮面试，最后再将所有面试考官独立得出的面试结果加以汇总，从而最终得出面试结论。
人力资源甄选的方法
人力资源甄选的方法
人力资源甄选的方法有多种。
以下是其中的几种常见方法：
1. 面试：面试是最常见的甄选方法之一。
面试可以是个人面试，一对一的交谈，也可以是小组面试，多人参与的讨论。
面试可以通过提问，观察应聘者的表现和回答，来评估其能力、经验、沟通能力等。
2. 考试：考试是一种常用的甄选方法，可以测试应聘者的专业知识、技能、逻辑思维等。
常见的考试包括笔试、技能测试等。
3. 组织观察：观察应聘者在组织内的表现，包括他们的工作态度、合作能力、领导能力等。
观察可以通过应聘者的工作经历或者模拟的工作场景来进行。
4. 背景调查：通过调查应聘者的教育背景、工作经验、人脉关系等，来了解其是否适合岗位和组织的需求。
5. 测验和评估：使用各种心理测验和评估工具，来评估应聘者的个人特质和适应性。
这些工具可以包括性格测试、情商测试、领导能力评估等。
6. 参观和考察：有些组织或者岗位可能会邀请应聘者进行参观或者考察，以了解其实际工作能力和适应能力。
7. 参与项目或者演示：有些组织可能会要求应聘者参与某个项目或者进行某个演示，以考察其技能和能力。
以上是一些常见的人力资源甄选方法，具体的使用方法和组合方式，可以根据岗位的要求和组织的需求来确定。
同时，要注意遵守相关的法律法规和道德规范，在甄选过程中保障公平、公正和透明。
人力资源管理-职位分析与人员甄选
6、与人接触：
7、所予监督：
填表人
以上所田均属正确
所属部门
所属部门
上一级主管
（签名盖章） 直接主管
（签名盖章） （签名盖章）
第一部分：职位分析
例二：封闭型问卷： 沟通： 一、口头沟通： 1、口头沟通所占比例： A、没有 B、10% C、30% D、50% E、70% F、90% 2、口头沟通的复杂程度： A、没有 B、极简单（只与普通工人交流） C、较简单（与受过中等教育的人交流） D、中等（具备保险推销员的口头语言能力） E、较复杂，如律师出庭用到的语言 F、极复杂，例如物理学家或数学家所使用的语言
绩效结果半年 内至少有一个 优秀
五级工程师
第一部分：职位分析
行为标准结构
XX专业行为标准
行为模块1 行为模块2
……
行为模块n
行为要项1 行为要项2 行为要项3
行为标准项1 行为标准项2 行为标准项3
第一部分：职位分析
管理类行为标准不同级的各模块
级别 5级
4级
3级
行为模块1 行为模块2 行为模块3
第一部分：职位分析
管理类4级标准第一行为模块示例：
第一单元 目标的制订与监控 1.1、制定合理的目标与计划 行为标准： ① 根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同 确
定本部门中短期工作目标及优先顺序。 ② 根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的
继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改 进。 ③ 计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时 间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。
行为模块4
方针管理 组织与文 资源建设 促成决策
员工的招聘和甄选体系及员工关系管理
选，招聘是先获得足够数量的应聘者，而甄 进行相应的测验。（3）进行第二次筛选；安 公平性，内部招聘的方式多种多样．主要
选是在这些应聘者中挑选合格的人才，甄 排第二次筛选出来的人员与用人单位的 包括熟人介绍、档案法、自荐、部门举荐等。
选要求通过笔试、面试、心理测试、评价等 主管或高级管理人员进行谈话。（4）最终确 外部招聘可以刺激内部员工更加努力地
一定的招聘费用。
其进行整理和提炼，选出适合企业及岗位 向测试和职业兴趣测试，测试的主要目的
3.应聘者提出申请。（1）身份证原件及 发展的有效资料，删除有碍企业和岗位发 是为人员的配置提供科学的依据。人力资
向于采用内部招聘的方法填补空缺职位， 体包括的环节如下：（1） 审查应聘申请表。 招聘可激励企业内部员工发挥潜能，提高
在企业内部没有合适入选再考虑从企业 （2）按应聘者的基本信息初步筛选出都分 他们的工作热情，降低人力资源招聘成本。
外部进行外部招聘。招聘的同时需要甄 应聘者；与初步筛选出的人员进行面谈，并 而在内部选拔的过程中，必须保障选拔的
位的相关信息，吸引和鼓励优秀的人员参 解应聘者的基本特点和内在潜能，判断他
甄选评估是测评人才的一种重要的、
加应聘。在发布招聘信息时，有以下注意 能否胜任应聘的岗位，并及时地预测组织 综合性的方法。应聘者通过笔试、面试以及
事项：（1）招聘对象的层次性，用人单位需 中潜在的人员过剩或人力不足。人力资源 心理测试后，招聘者通过对这些应聘者的
技术协作信息
管理科学
企业人员的招聘分为内部招聘和外部招聘，甄选要求通过笔试、面试、心理测试、评价等各种手段详细了解应聘 者的素质，对应聘者进行考核。在选拔到了合格的员工后就进行人力资源配置活动，把符合企业发展要求的员工安排 到各自适用的岗位上。本文主要研究了企业员工招聘的程序、招聘体系、人员的甄选、人员的配置、招聘效果的评估等 问题。