国有企业并购重组中可能存在的风险及风险控制-2019年文档

国有企业并购重组中可能存在的风险及风险控制、国有企业的作用及当前经济形势随着我国市场经济体制的不断完善、对外开放程度大大提高，一批企业经营管理制度先进、资本雄厚的国外企业不断涌入我国经济市场，且民营企业也不断壮大，种种因素加剧了我国市场经济竞争的激烈程度。

为应对激烈的市场竞争，在瞬息万变的市场经济环境下求生存，一大批国有企业纷纷通过并购与资产重组等渠道来提高自身核心竞争力，对现有资源进行整合，希望以此来巩固原有市场份额，增强企业的盈利能力，化危机为转机。

以海尔集团为例，它是我国成功并购重组的典型，从一个亏损147 万元濒临倒闭处境的小厂，通过兼并的方式循序渐进成为走向海外具有国际竞争力的世界级家电产业界巨头。

然而，重组改制存有一定的风险，并不是所有企业都能在重组改制后实现盈利增效，完成自身蜕变。

在20 世纪90 年代，亏损达2 000 多万元的渡口钢铁厂被我国攀枝花钢铁公司兼并，采取诸多措施后渡口钢铁厂的效益仍没有起色，亏损局面无法挽回，不得不全面停产以降低损失，为此攀枝花钢铁厂也受到拖累，承担了更重的经济负担。

类似攀枝花钢铁厂这种并购重组失败的案例随处可见。

些失败案例为我们敲响了企业理性并购重组的警钟。

因此，并购重组应该是国有企业经过深思熟虑后而进行的谨慎选国有企择。

业应不盲目不盲从地加入重组改制的浪潮，根据自身实际情况制订方案，规避企业并购资产重组中可能出现的风险，对国家对企业对员工负责。

二、国有企业并购重组中可能存在的风险无论是出于寻找新的利润增长点，还是调整产品结构，优化资源配置的诉求抑或是巩固原有市场份额开发更广阔的市场空间，并购重组都源自于自身发展的利益需要、是企业增强实力不二选择。

国有企业在重组改制的过程中可能面临外部因素和内部因素双重风险。

1.国家政策风险国家政策对于企业具有强制性约束力，企业行为必须在国家政策的规范下进行。

在涉及到战略资源、电力、铁路等涉及到人民生活及国家稳定的行业，国家政策的影响举足轻重。

只有在不触及国家相关政策的前提下进行市场资源的竞争、整合，才能提高企业重组改制的成功机率。

在近些年的企业发由于政展中，策的变动调整而导致企业并购失败的案例不在少数。

国有企业应多角度多方面对重组改制进行评估。

2.法律风险企业的并购重组要符合国家相关法律法规的条款要求，无论是事前评估准备还是并购协议签署履行责任都需依法进行。

规范的并购流程一方面会导致并购企业承担目标企业潜在的债务负担，使人力物力财力等多方面受到影响; 另一方面，会降低企业并购协议的法律效应，致使企业出现合同失效、法律纠纷不断的情况。

同时，应防止企业并购重组过程中出现法律漏洞让别 有用心的人加以利用，导致国有资金外流。

3. 战略风险 企业战略具有统筹全局指明企业发展方向的作用。

战略的设定，涉及到企业长期稳定的发展，只有在正确战略的引导下， 企业才能持续发展壮大。

不盲目并购、 认清并购真实动机是企业 决策者必须要考虑的问题。

战略的重要性在企业拓展新领域时更 为突显。

由于要在新涉及的行业站稳脚跟， 因此企业必须投入大 量的人力财力资源，如果所制定的战略不能使企业利润得到增 长，将对企业造成巨大的损失，甚至使企业面临倒闭的风险。

4. 资金风险 企业在并购重组的过程中，无论是交易前期的筹划工作、评估工作，交易过程中的交易价格以及并购后企业进行重组后续生产的投资都是一笔不小的开支， 都需要企业拥有雄厚的资金支可能遇到的资金风险。

5. 管理风险 企业并购是一种通过资产形态的转化而实现产权转让并以控制目标企业为目的的经济行为 [1] 。

在企业并购重组完成后， 由于缺乏战略眼光对重组后整合工作认识不足而致使企业并购持。

因此，企业必须对自身财务状况、目标企业的财务状况以及 投资可能投入的资金进行预算评估，防止在后续并购重组后出现 资金链断裂， 资金难以为继的情况，充分考虑到企业并购重组后重组成效不明显，难以达到预期成果的案例极为普遍。

并购企业需要加快对目标企业管理工作的接管，使目标企业在产业模式、管理模式、企业文化等方面及时融入并购企业。

否则，会导致者不能协调发展，阻碍并购企业发展势头，甚至出现并购企业利润下滑的局面。

6.文化风险双方的共同目标以及价值观都是由文化协同来决定的[2] 。

企业文化的形成受到地域，企业规模，行业特点，领导者的个人信仰等多种因素的影响，不同企业所具有的企业文化必然存有差异。

并购企业应提防因文化冲突导致企业之间无法沟通信任，工对企业的忠诚度下降，甚至发生企业离职潮，加大并购企业整合难度的情况。

三、国有企业并购重组过程中的风险控制国有企业在并购重组中不能回避的问题之一就是如何有效规避并购重组中可能遇到的风险。

国有企业必须从多角度、多领域对可能存在的风险进行控制管理，这将大大提高国有企业并购重组的成功率。

1.政策风险控制在我国经济发展的不同时期，我国政府都会根据国内外经济形势、 国家长期发展目标等方面综合分析， 调整当前形势下的 业并购重组改革无法影响到国家层面的政策制定， 但是国有企业 也不应忽略国家政策的重要性。

一方面， 国有企业应及时了解最 新的国家政策， 增强对国家政策的把握并在国家政策的规定范围内进行并购重组工作 ; 另一方面，国有企业应紧随国家政策，利 用国家政策的导向作用， 参与到国家所支持鼓励的行业中， 国家提高准入门槛甚至是限制的行业，应及时避开雷区。

2. 法律风险控制 法律因素关系国有企业并购重组的成败，国有企业应对并购过程中可能存在的法律风险提高警惕、 密切关注。

国有企业应 对被收购企业的情况进行全面了解， 尤其是涉及到有无外债， 应 收账款能否追回等具体情况， 防止在未经调查前轻易的签订合约 协议。

同时，国有企业应聘请法律事务所的专业律师，为企业并 购建言献策。

一则，专业律师对于相关的政策法律非常熟悉，可 以防止企业重组并购中触及法律 ; 再则，专业律师有着丰富的经 验积累， 可以指导国有企业人员如何与地方各部门单位协调， 使 国有企业并购重组的手续齐全，有效推进企业并购重组进程。

3. 战略风险控制 并购重组行为要基于正确的战略，不能盲目并购，自身能力要和并购重组行为相匹配， 要实现核心优势互补、 产业链协同[3] 。

被并购的企业必须符合并购企业长期发展的需要，并与并 购企业的发展战略相一致才具有被并购的价值。

例如目标企业是 否有被收购的价值， 企业之间的资源是否存在互补性， 并购完成 后对于自身的利润增长、 行业影响力、 技术研发水平、 市场份额、 产品生产能力等方面有何影响。

只有在合理经济工作重心， 依据实际情况发布经济政策。

虽然单独的国有企 对于可行的战略方案引导下，企业并购才会减少阻碍，顺利进行。

4.资金风险控制企业在并购的过程中需要大量的资金支持，充分计算初始并购成本以及启动运营成本，有利于企业将资金风险控制在可操控的范围内。

一旦确定目标企业，就应派企业并购工作相关员工及时了解目标企业的资产负债情况，尽快对其资产总额、负债总额、实际亏盈状况进行分析，同时，制作出相对应的现金流量表、损益表等分析材料。

由于并购活动的复杂性以及围绕并购活动的各种费用的存在，仅仅由并购双方独立完成并购并不是最有效的，有时甚至是不能[4] 。

因此需要借助专业中介机构的力量，如评估公司，会计事务所等多种中介机构对其资产进行评估。

5.管理风险控制很多案例表明，许多企业在并购协议签署后放松了对被并购企业的管理，忽略了企业并购后管理风险的存在，导致并购效果不佳，企业盈利能力低下甚至亏损。

国有企业需要了解目标企业原有的经营管理模式，根据自身需要及市场需求进行优化，对于不合理的机构设置、奖励机制应及时协调，提高经营效率。

同时，在为使企业多元化经营而并购与自身不相关行业的企业时，则更应了解目标企业的管理办法，避免仅根据自身经验而忽视实际情况来进行的管理改革。

6.文化风险控制企业文化冲突是国有企业在并购重组后可能出现的难题。

缩小新旧企业的文化差异并不断使两种文化进行融合，是并购企业与目标企业都要面对的课题。

一方面，国有企业应及时与目标企业员工进行沟通了解目标企业的企业文化; 另一方面可以调派国有企业文化中心的管理人员对目标企业传达企业文化，利用培训、拓展等方式输入企业管理模式，提高企业文化的认同度。

企业并购并不是协议签订就大事告成，而是双方企业不断博弈的复杂过程。

无论是并购前期的准备工作、并购中谈判评估工作还是后期整合资源的工作都将关系到企业并购的成功与否。

防范于未然，事先制定严密的风险控制方案，人为进行干预预防可以有效的提高并购重组的成功率。

四、结论国有企业是国家经济平稳运行的保障，国有企业的并购重组不仅仅是企业行为，还关系到国家资金、国家资源。

并购重组之路并不平坦，潜在的风险会随时影响并购重组工作的进程，甚至对企业的生存造成巨大的威胁，更有并购重组失败后拖垮原有并购企业的案例。

因此，了解潜在的风险，设置干预方案是控制并购重组风险的可行措施。

并且，只有在各个环节严密把关、降低风险，才能最大程度实现国有企业并购重组的目标，壮大企业实力。