薪酬管理课件第六章 基于人的薪酬结构：能力体系
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人力资源管理之薪酬管理ppt课件
奖金、津贴等激励措施设计
01
02
03
奖金设计
根据员工绩效表现，设计 不同层级的奖金，激发员 工工作积极性。
津贴设计
针对特定岗位或特定工作 环境，设计相应的津贴， 如交通津贴、通讯津贴等。
长期激励措施
通过员工持股计划、股票 期权等长期激励措施，吸 引和留住优秀人才。
员工福利计划制定
01
02
03
04
员工满意度调查和反馈机制
• 对调查结果进行深入分析，找出员工不满意的主要 问题及原因。
员工满意度调查和反馈机制
反馈机制
输标02入题
针对员工满意度调查结果，制定具体的改进措施和计 划。
01
03
跟踪改进措施的执行情况，确保问题得到有效解决。 同时，根据员工反馈和市场变化，不断完善薪酬管理
制度和策略，提高员工满意度和留任率。
避免过度竞争，实现内部公平
合理设定考核目标 避免设定过高的考核目标导致员工之间的过度竞争，应根 据企业实际情况和员工能力水平设定合理的考核目标。
建立申诉机制 允许员工对考核结果提出异议和申诉，确保考核结果的公 正性和准确性。
关注团队协作 在考核过程中，注重团队整体绩效和个人绩效的平衡，鼓 励员工之间的协作和互助，避免过度竞争对团队协作造成 负面影响。
人力资源管理之薪酬 管理ppt课件
目录
• 薪酬管理概述 • 薪酬水平决策 • 薪酬结构设计 • 薪酬调整策略 • 绩效考核与薪酬挂钩 • 法律法规遵从与风险防范 • 总结回顾与展望未来
CHAPTER 01
薪酬管理概述
薪酬定义及构成
薪酬定义
是指员工因向所在的组织提供劳务 而获得的各种形式的酬劳。
未来发展趋势预测
薪酬管理 薪酬结构(人力资源管理课件)
间接薪酬
薪酬的构成及其 与报酬的关系如
图所示
短期可变薪酬指在一年之内兑现的 可变薪酬；
而长期可变薪酬兑现的时间一般超 过一年。
间接薪酬
03 PART
间接薪酬
间接薪酬就是给员工提供的各种福利，与 基本薪酬和可变薪酬不同，间接薪酬的支 付与员工个人的工作和绩效并没有直接的 关系，往往具有普遍性，通俗地讲就是 “人人都有份”。
间接薪酬
福利可以分为国家法定福利与企业自主福利
基本薪酬
根据薪酬等级的数量及宽窄程度，可以分为窄带薪酬体系与宽带薪酬体系。
窄带薪酬体系是指薪酬等 级数量较多，每一等级的 薪酬幅度较小的薪酬体系；
窄带薪酬体系
宽带薪酬体系
宽带薪酬体系是指薪酬等级 数量较小，每一等级的薪酬 幅度较大的薪酬体系。
可变薪酬
02 PART
可变薪酬
可变薪酬是指企业根据员工、部门或团队、企业自身 的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济收入。
• 基本养老保险 • 基本医疗保险 • 失业保险 • 工伤保险 • 生育保险 • 住房公积金
• 企业自主确定给员工提 供的福利
间接薪酬
此外，在人力资源管理中，人们经常混淆薪酬与另一个概念——报酬( reward) 报酬是指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西
间接薪酬
此外，在人力资源管理中，人们经常混淆薪酬与另一个概念——报酬( reward)
基本薪酬
基本薪酬根据其确定的基础不同，可以分为职位薪酬体系与能力薪酬体系。
职位薪酬体系是指根据对 每一职位价值的评价来确 定其基本薪酬，是以“职 位”为中心的薪酬体系；
职位薪酬体系
能力薪酬体系
能力薪酬体系则是指根据对 每一员工能力(或者技能、 胜任特征)的评价来确定其 基本薪酬，是以“人”为中 心的薪酬体系。
人力资源管理---第6章薪酬管理.ppt
基本薪酬 可变薪酬 间接薪酬
办公条件 私人秘书 荣誉头衔 特定安排 。。。
内在报酬和外在报酬
外在报酬
薪酬 往往 指财 务报 酬
工作结果获得
货币收入
实物
与内在报酬有 一定联系
财务报酬；非财务报酬
辨别一下：以下薪酬表包括了薪酬的哪几部分？存在什么问题？ 返回第六页
（二）薪酬构成 p347-348
1、直接薪酬 基本薪酬：根据员工所承担或所完成的工作本身向 员工支付的稳定报酬；或根据员工所具备的完成工作的 技能（能力）而向员工支付的稳定报酬。(职位或能力） 基本薪酬的形式：薪金；工资。 津贴：为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳 动而支付的报酬。 为什么津贴是直接薪酬? 可变薪酬：对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部 分所支付的奖励性报酬。 2、间接薪酬 劳动的间接回报，员工福利与服务性的薪酬。
比较第五页情况
薪酬体系的构成p349 直接薪酬
薪酬构成（实际生活中的情况）
间接薪酬
直接薪酬
保护项目 非工作报酬 医疗保险 假期 生命保险 节日 残疾收入 疾病 抚恤金 法律义务 社会保障
服务与津贴
休闲设施 汽车 融资计划 低价餐饮
基本薪酬 可变薪酬
工资
绩效薪酬
薪水
激励薪酬
津贴
延期支付 储蓄计划 股票购买 年金
么
⑦全年全勤奖：6000
问
全年的补贴收入合计：
题
没
3600+2000+8000+1500+2000+1800+6000=2490有0 ？
第三项：非现金福利
非现金福利主要是单位不定期充值的联华超市购物卡，餐饮卡， 牛奶票等，一年大概有6000左右。
2019薪酬管理第六章薪酬结构决策.ppt
薪酬结构的确定流程
二、薪酬结构内容及其相关概念 1、薪酬结构内容
薪酬结构反映了组织内部工作的相对价值，主 要包含以下内容： 根据工作分析和职位评价而确定的薪酬的等级数量 同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 相邻薪酬等级之间的重叠区域
10500 10000 9500 9000 8500 8000 7500 7000 6500 6000 5500 5000 4500 4000 3500 3000 2500
FV——最高薪酬等级区间中值或任意介于最高和最低薪酬区 间中值
PV——最低薪酬等级区间中值 n——未来值与现值之间等级数量 i——中值级差 求出中值级差i，根据PV与i求出其他薪酬等级中值
FV PV （ 1 i）
n
薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.1）
薪酬 等级 1 2 3 区间变动比率为10% 最低值 1280 1472 1693 最高值 1408 1619 1862
据结合起来。 步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题 职位的区间中值进行调整。 步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立 薪资结构。
薪资结构设计的步骤（6.1）
顺序 1 2 3 4 5 职位名称 出纳 离退休事务主办 行政事务主办 工会财务主管 总经理秘书 点数 140 210 260 335 345 355 355 405
约为20％ 最高
6400元/月
8000元/月 薪酬变动比率约为50％
9600元/月
• 上半部分薪酬变动比率=（最高值—中间值）/中间值=20% • 下半部分薪酬变动比率=（中间值—最低值）/中间值=20% • 总体变动比率= （最高值—最低值）/最低值=50%
薪酬管理精品PPT课件
6.1.2影响薪酬体系的主要因素
《人力资源管理实用教程》 机械工业出版社 2009-01
6.1.3 薪酬管理的重要作用
1．薪酬管理对企业的重要性
第一，对企业吸纳人才竞争力的影响。 第二，对企业保有人才竞争力的影响。 第三，对企业使用人才效率的影响。
2．薪酬管理对员工的重要性
薪酬不仅为员工本人及其家庭的基本生活提供保障， 而且对于员工在企业的行为会产生很强的引导和激励 作用。
(1)工资总额的管理。 （2）企业内部各类员工薪酬水平的管理。 （3）确定企业内部的薪酬制度。 （4）奖金体系与福利体系的设计与管理。 （5）日常薪酬管理工作。
《人力资源管理实用教程》 机械工业出版社 2009-01
6.2 薪酬体系的设计与管理
6.2.1常见薪酬制度的类型 6.2.2薪酬体系设计的原则 6.2.3薪酬体系设计的内容 6.2
6.2.5某集团公司工资管理制度实例
给出了我国某集团公司正在实施中的工资 管理制度，请读者对其进行解读和评价。
《人力资源管理实用教程》 机械工业出版社 2009-01
6.3福利体系的设计与管理
6.3.1福利的主要形式 6.3.2弹性福利及其设计方法 6.3.3特殊福利政策的制定与管理
《人力资源管理实用教程》 机械工业出版社 2009-01
统
工作环境 职务、舒适的工作条件、弹性工作制、缩减周工作时数、便利的交通通讯
《人力资源管理实用教程》 机械工业出版社 2009-01
6.1.1薪酬的含义、组成与功能
3．薪酬的功能 （1）保障功能。 （2）激励功能。 （3）调节功能。 （4）凝聚力功能。
《人力资源管理实用教程》 机械工业出版社 2009-01
《人力资源管理实用教程》 机械工业出版社 2009-01
《人力资源管理实用教程》 机械工业出版社 2009-01
6.1.3 薪酬管理的重要作用
1．薪酬管理对企业的重要性
第一，对企业吸纳人才竞争力的影响。 第二，对企业保有人才竞争力的影响。 第三，对企业使用人才效率的影响。
2．薪酬管理对员工的重要性
薪酬不仅为员工本人及其家庭的基本生活提供保障， 而且对于员工在企业的行为会产生很强的引导和激励 作用。
(1)工资总额的管理。 （2）企业内部各类员工薪酬水平的管理。 （3）确定企业内部的薪酬制度。 （4）奖金体系与福利体系的设计与管理。 （5）日常薪酬管理工作。
《人力资源管理实用教程》 机械工业出版社 2009-01
6.2 薪酬体系的设计与管理
6.2.1常见薪酬制度的类型 6.2.2薪酬体系设计的原则 6.2.3薪酬体系设计的内容 6.2
6.2.5某集团公司工资管理制度实例
给出了我国某集团公司正在实施中的工资 管理制度，请读者对其进行解读和评价。
《人力资源管理实用教程》 机械工业出版社 2009-01
6.3福利体系的设计与管理
6.3.1福利的主要形式 6.3.2弹性福利及其设计方法 6.3.3特殊福利政策的制定与管理
《人力资源管理实用教程》 机械工业出版社 2009-01
统
工作环境 职务、舒适的工作条件、弹性工作制、缩减周工作时数、便利的交通通讯
《人力资源管理实用教程》 机械工业出版社 2009-01
6.1.1薪酬的含义、组成与功能
3．薪酬的功能 （1）保障功能。 （2）激励功能。 （3）调节功能。 （4）凝聚力功能。
《人力资源管理实用教程》 机械工业出版社 2009-01
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第六章薪酬福利管理PPT课件
计算薪酬总额占销售收入总额的比例 （4）各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，
做出部门的薪酬计划。 （5）将确定的薪酬计划上报企业管理层报批。 2）制定薪酬计划的方法 （1）从下而上法——先确定员工工资，最后汇总企业工资总额。 （2）从上而下法——先确定工资总额，然后分配部门、员工工资
装 750 225 1 1 112 3 3 150 2 2 75 5 5 188 1 1
烧 690 207 2 2 143 1 1 69 6 6 168 1 1 103 5 5
切 630 126 3 3 63 5 5 189 1 1 94 4 4 158 3 3
码 570 114 4 4 138 2 2 90 4 4 57 6 6 171 2 2
例如：总点值为 500，则“决策”要素的点值为：40.8%× 500＝204。然后把 204 点在“决策”要素内部分配。这意味着最 高层次的点值为 204，然后以等差的形式确定其余等级的点值。 如：用等级数 5 除 204 得公差为 40.8。于是最低等级点值为 41； 第二等级为 82；第三等级为 123；第四等级为 164；最高等级为 204。
22
6.2 员工薪酬体系
6、薪酬体系的实施和修正 薪酬体系调整从以下方面进行 1）工资定级性调整——比如新员工定级 2）物价性调整——弥补物价上涨导致购买力下降 3）工龄性调整——鼓励长期服务 4）奖励性调整——突出成绩奖励 5）效益性调整——企业效益分享 6）考核性调整——根据员工的绩效考核
23
额。
21
6.2 员工薪酬体系
5、薪酬结构设计——员工薪酬的各构成项目及各自所占比例。 需要考虑三个方面： 职位等级——职位工资（职位评估） 个人的技能和资历——技能工资（资历评估） 个人绩效——绩效工资（工作表现评估） 最后确定企业的整体薪酬水平（对企业盈利能力、支付能力、
做出部门的薪酬计划。 （5）将确定的薪酬计划上报企业管理层报批。 2）制定薪酬计划的方法 （1）从下而上法——先确定员工工资，最后汇总企业工资总额。 （2）从上而下法——先确定工资总额，然后分配部门、员工工资
装 750 225 1 1 112 3 3 150 2 2 75 5 5 188 1 1
烧 690 207 2 2 143 1 1 69 6 6 168 1 1 103 5 5
切 630 126 3 3 63 5 5 189 1 1 94 4 4 158 3 3
码 570 114 4 4 138 2 2 90 4 4 57 6 6 171 2 2
例如：总点值为 500，则“决策”要素的点值为：40.8%× 500＝204。然后把 204 点在“决策”要素内部分配。这意味着最 高层次的点值为 204，然后以等差的形式确定其余等级的点值。 如：用等级数 5 除 204 得公差为 40.8。于是最低等级点值为 41； 第二等级为 82；第三等级为 123；第四等级为 164；最高等级为 204。
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6.2 员工薪酬体系
6、薪酬体系的实施和修正 薪酬体系调整从以下方面进行 1）工资定级性调整——比如新员工定级 2）物价性调整——弥补物价上涨导致购买力下降 3）工龄性调整——鼓励长期服务 4）奖励性调整——突出成绩奖励 5）效益性调整——企业效益分享 6）考核性调整——根据员工的绩效考核
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额。
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6.2 员工薪酬体系
5、薪酬结构设计——员工薪酬的各构成项目及各自所占比例。 需要考虑三个方面： 职位等级——职位工资（职位评估） 个人的技能和资历——技能工资（资历评估） 个人绩效——绩效工资（工作表现评估） 最后确定企业的整体薪酬水平（对企业盈利能力、支付能力、
《薪酬管理》课件.
提高产品复杂性，缩短产品生命周期
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
奖励在产品以及生产方 法方面的创新
以市场为基准的薪酬 弹性/宽泛性的工作描述
产品领袖 向集中的客户化和 创新性产品转移 缩短产品生命周期
偏好机敏、愿意承 担风险以及勇于创 新的人
成本领袖的经营战略与薪酬战略 成本领袖
以效率为中心
薪酬战略与公司战略的匹配
公司战略
薪酬的战略维度
稳定战略
风险分担 （浮动薪酬）
时间导向 薪资水平（短期） 低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位
成长战略
高 长期 低于市场水平 高于市场水平
薪资水平（长期）
福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位
低于市场水平
分散的 技能
创新者的经营战略与薪酬战略 创新者
但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间， 毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法 回避的，一定要意识到这一点。
上海赵先生： “1997年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确， 就是为了多学点东西。虽然一个月只有1000多块(后来变成
2000左右)，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方
薪酬管理
培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇 现代人力资源管理体系与薪酬管理
薪酬管理的重要内容及其决策
外部竞争性
薪酬管理过程 的公平性
薪酬管理达到 的四个要求
内部公平性
绩效报酬 的公平性
薪酬管理中的若干重要决策
薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本
薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位 （或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
奖励在产品以及生产方 法方面的创新
以市场为基准的薪酬 弹性/宽泛性的工作描述
产品领袖 向集中的客户化和 创新性产品转移 缩短产品生命周期
偏好机敏、愿意承 担风险以及勇于创 新的人
成本领袖的经营战略与薪酬战略 成本领袖
以效率为中心
薪酬战略与公司战略的匹配
公司战略
薪酬的战略维度
稳定战略
风险分担 （浮动薪酬）
时间导向 薪资水平（短期） 低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位
成长战略
高 长期 低于市场水平 高于市场水平
薪资水平（长期）
福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位
低于市场水平
分散的 技能
创新者的经营战略与薪酬战略 创新者
但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间， 毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法 回避的，一定要意识到这一点。
上海赵先生： “1997年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确， 就是为了多学点东西。虽然一个月只有1000多块(后来变成
2000左右)，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方
薪酬管理
培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇 现代人力资源管理体系与薪酬管理
薪酬管理的重要内容及其决策
外部竞争性
薪酬管理过程 的公平性
薪酬管理达到 的四个要求
内部公平性
绩效报酬 的公平性
薪酬管理中的若干重要决策
薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本
薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位 （或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。
薪酬管理PPT教学课件
➢一般技能薪酬制适宜于规模小、技术人才集中的 企业，如高科技企业 。
第六章 薪酬管理
三、岗位技能薪酬制度
➢ 岗位技能薪酬制将岗位和技能二者密切结合起来按照岗 位规定薪酬标准，不同的岗位有不同的薪酬标准，在同 一岗位内根据技能又划分若干等级，每个员工都在本人 岗位规定的薪酬范围内评定薪酬这既考虑到了岗位的不 同，也考虑到了技能的不同，能够更好地贯彻多劳多得 、同工同酬地原则，有益于调动员工地积极性。
津贴又被称为附加薪酬，它实际上是对特殊工作条件 的补偿性价值
福利是对工资或奖金等难以完全、准确反映的情况的 一种补充性报酬，往往不以货币形式直接支付。
第六章 薪酬管理
案例：IBM的薪酬构成.doc
第六章 薪酬管理
三、薪酬的功能
➢薪酬的功能包括对员工的吸引、保留和激励其中 最主要的是薪酬的激励功能激励功能是指充分调 动员工的工作积极性，鼓励他们发挥才能，挖掘 潜力，使他们更愿意在本企业努力工作 。
友谊 关怀 社会地位 合理的政策 便利的条件
舒适的工作环 境
第六章 薪酬管理
二、薪酬的基本形式
➢ 薪酬主要包括基本薪酬、激励薪酬、津贴和福利几种基 本形式
基本薪酬是企业按照一定的时间周期定期向员工发放 的固定报酬。
激励薪酬是根据员工、团队或企业本身的业绩而支付 的具有变动性质的经济收入。激励薪酬包括奖金、股份 或红利、利润分享、股票期权等。
➢具体见教材P221
第六章 薪酬管理
四、影响企业薪酬的主要因素 ➢外部环境因素 国家的法令法规 ：最低工资、养老保险等（广
桂发20122号
第六章 薪酬管理
当地的经济状况 劳动力市场的状况 当地的物价水平和生活费用 同地区其它企业的薪酬状况 ➢组织内部因素 企业经营战略：见p222表6-1 企业的发展阶段：见p222表6-2 企业的经营状况和财力 企业的管理哲学与企业文化
第六章 薪酬管理
三、岗位技能薪酬制度
➢ 岗位技能薪酬制将岗位和技能二者密切结合起来按照岗 位规定薪酬标准，不同的岗位有不同的薪酬标准，在同 一岗位内根据技能又划分若干等级，每个员工都在本人 岗位规定的薪酬范围内评定薪酬这既考虑到了岗位的不 同，也考虑到了技能的不同，能够更好地贯彻多劳多得 、同工同酬地原则，有益于调动员工地积极性。
津贴又被称为附加薪酬，它实际上是对特殊工作条件 的补偿性价值
福利是对工资或奖金等难以完全、准确反映的情况的 一种补充性报酬，往往不以货币形式直接支付。
第六章 薪酬管理
案例：IBM的薪酬构成.doc
第六章 薪酬管理
三、薪酬的功能
➢薪酬的功能包括对员工的吸引、保留和激励其中 最主要的是薪酬的激励功能激励功能是指充分调 动员工的工作积极性，鼓励他们发挥才能，挖掘 潜力，使他们更愿意在本企业努力工作 。
友谊 关怀 社会地位 合理的政策 便利的条件
舒适的工作环 境
第六章 薪酬管理
二、薪酬的基本形式
➢ 薪酬主要包括基本薪酬、激励薪酬、津贴和福利几种基 本形式
基本薪酬是企业按照一定的时间周期定期向员工发放 的固定报酬。
激励薪酬是根据员工、团队或企业本身的业绩而支付 的具有变动性质的经济收入。激励薪酬包括奖金、股份 或红利、利润分享、股票期权等。
➢具体见教材P221
第六章 薪酬管理
四、影响企业薪酬的主要因素 ➢外部环境因素 国家的法令法规 ：最低工资、养老保险等（广
桂发20122号
第六章 薪酬管理
当地的经济状况 劳动力市场的状况 当地的物价水平和生活费用 同地区其它企业的薪酬状况 ➢组织内部因素 企业经营战略：见p222表6-1 企业的发展阶段：见p222表6-2 企业的经营状况和财力 企业的管理哲学与企业文化
第6章 基于任职者(能力)的薪酬体系
3
二、能力薪酬的本质特征与内涵 1、能力薪酬的本质特征P69 2、能力薪酬的内涵、构成P72-73
4
1、能力薪酬的本质特征P69
能力薪酬最大的特征就在于它并不以职位的相对价值来评 定任职者的报酬，而是以人本身所具有的知识、技能及素质水平 作为薪酬支付的根本基础，即以人为能力要素作为薪酬支付的直 接对象，而无须通过职位要素进行过渡和作为中介。能力薪酬的 本质是一种从人出发的、直接以人为中心和基点的薪酬方式。能 力薪酬为员工所提供的诱因主要就在于激励他们通过不断学习来 提高任职技能和能力，而非鼓励他们去追求职位的提升；人们获 得报酬的差异主要来自人配制能力水平的差异，而非职位等级的 高下、职位价值的高低。
22
选出的核心技能及点数 技能 点数 技能 漏洞检查/修补焊接 Longeron捏造 10 最终认可检验 控制板捏造 15 焊接检查 甲壳捏造 15 火焰喷射 终端铸造焊接 20 组装检查 润饰—油漆 20 手工组装安全度 润饰—Ablative/Aubodave 20 使用机器MK13 润饰—表面准备 10 使用机器MK14 MK13组装 15 工具安装 MK14组装 15 NCL检查 完工检查 5 零件去油污 机器检查 20 组织 焊接 15 接受检查
12
基础 技能 技术员D 不同类 型员工
以技能为基础的技术员薪酬结构
24
在实践中，也有企业直接将工资水平与培训计划的课程设置联 系起来，这些被定价的课程等级，即所谓的“课程模块”，本质上 就是技能模块的变形，将技能阶梯模型中的技能类别和条目转化为 培训课程的类别和项目
薪酬标准(元)
14.5 任选课 20学分
21
基础技能 质量课程 商店地板管理 材料处理 危险性材料录像 安全研习班 上岗培训研习班
PPT薪酬管理简明讲义.ppt
薪资
Pay
薪酬
Compensation
全面薪酬
Total compensation
全面报酬
Total reward
• 基本薪资 • 职位描述 • 职位评价
构成
• 基本薪资 • 浮动薪资 • 奖金 • 高层股权
• 基本薪资和浮 动薪资
• 股权 • 奖金 • 福利
• 薪资(含股权) • 福利 • 工作体验
8.任职资格要求 具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。
9.其他有关信息 该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。
第二节 职位评价技术
职位评价的定义及其作用
定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组
织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、 技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。
Worldatwork的全面报酬体系
第二节 薪酬管理及其面临挑战
薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系
人力资源规划 招募/甄选
胜任能力 模型
使命/价值观/愿景 组织战略/经营目标
人力资源战略 组织结构设计与调整 职位分析（职位设计） 职位评价（技能评价）
部门/单位绩效目标 员工绩效目标/标准
实施职位薪资体系的前提条件
职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。 职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。 企业中是否存在相对较多的职级。 企业的薪酬水平是否足够高。
职位薪资体系设计的基本流程
组织 结构分析
职位分析
技能薪资体系的设计流程
成立设 计小组
薪酬管理PPT-图文
焊接工 焊接工 焊接工 焊接工 ——
碾磨工 剪刀工 电工 机械工 焊接工 ——
接待员 剪刀工 电工 机械工 焊接工 碾磨工 ——
比较得分：剪刀工3分；电工4分；机械工2分；焊接工5分；碾磨工1分；接待员0分 最终结果：焊接工、电工、剪刀工、机械工、碾磨工、接待员
36
（二）分类法
分类法是指按照一定标准将各种职位放 入事先设定的不同职位等级类别之中的 工作评价法，中国企业习惯成之为套级 法。
23
三大价值导向
个
岗
贡
人
位
献
价
价
价
值
值
值
24
个人价值
个人价值，也称为固有价值，即员工本 身所具有的价值，主要包括学历、专业 、职称、工龄、素质等方面，它不随服 务对象、岗位变化而发生太大的变化。
承认一个人的固有价值即肯定这个人在 过去所取得的成就，并相信这种成就将 会对未来的工作产生积极的影响。
9
薪酬的功能
公司角度：
吸引人才，特别是吸引重要的关键人才； 降低员工流动率，特别是关键人才流动；
降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。
员工角度：
短期激励：满足自身的生存需要； 长期激励：满足自身的发展需要。
10
二、薪酬管理的含义与作用
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规 划的指导下，针对员工所提供的服务， 综合考虑内外部各种因素的影响后，确 定自身的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结 构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬 控制的整个过程。
16
（三）员工个人因素
职务的高低 技术和训练水平 工作的时间性 工作环境（危险性、舒适性） 年龄与工龄 员工的绩效表现
17
企业薪酬管理的问题
薪酬管理6 薪酬结构设计精品PPT课件
2020/10/15
1.最高薪酬和最低薪酬的确定
• 最高：劳动力市场状况、公司经营状况 • 最低：有关法律规定、劳动力市场状况
2020/10/15
2.薪酬等级数目设计
• 分层式薪酬等级类型：薪酬等级比较多，按职位 行政等级的升高而升高，呈金字塔形排列，员工 薪酬水平的提高是随着职位级别向上发展而提高 的
• 以职位为导向的薪酬结构：是基于职位的内容或价值确定组织薪酬结构。 员工的薪酬主要依据其所承担的职位的重要程度、任职要求的高低以及 劳动环境对员工的影响等确定。无法反映在同一职务（或岗位）上工作 的员工因技术、能力和责任心不同而产生的贡献差别。适用于责权利比 较清楚的企业。职位工资、职务工资
• 以能力为导向的薪酬结构：是基于员工所具备的工作能力与潜力来确定。 有利于激励员工提高技术和能力，但不足在于忽略了工作绩效及能力的 实际发挥程度等因素，事先建立一套有效的能力评估标准也比较困难， 企业薪酬成本比较高，适用范围比较窄。适用于技术复杂程度高、劳动 熟练程度差别大的企业，或者是处于艰难期，急需提高企业核心竞争力 的企业。职能工资、能力资格工资、技术等级工资
资格、企业文化等各种综合因素 • 在实际应用中，不同的薪酬等级的变动比率却并不一定要一
致。可以根据不同的情况来分别确定不同薪酬等级的薪酬变 动比率。 • 通常情况下，薪酬变动比率取决于特定职位所需的技能水平 高低等综合因素。所需技能比较低的职位所在的薪酬等级变 动比率要小一些，反之，则高一些。 • 通常薪酬变动比率保持的在20％～50％之间，上下部分的薪 酬变动比率在10％～25％之间。随着宽带薪酬的引入，上下 部做2020分法/10/1的。5 比率保持在30％～50％之间左右也已经成为很常见的
• 宽泛式薪酬等级类型：薪酬等级比较少，呈平行 状，员工薪酬水平既可以因为职位级别上升而上 升，也可以因为横向工作调整而发展。
1.最高薪酬和最低薪酬的确定
• 最高：劳动力市场状况、公司经营状况 • 最低：有关法律规定、劳动力市场状况
2020/10/15
2.薪酬等级数目设计
• 分层式薪酬等级类型：薪酬等级比较多，按职位 行政等级的升高而升高，呈金字塔形排列，员工 薪酬水平的提高是随着职位级别向上发展而提高 的
• 以职位为导向的薪酬结构：是基于职位的内容或价值确定组织薪酬结构。 员工的薪酬主要依据其所承担的职位的重要程度、任职要求的高低以及 劳动环境对员工的影响等确定。无法反映在同一职务（或岗位）上工作 的员工因技术、能力和责任心不同而产生的贡献差别。适用于责权利比 较清楚的企业。职位工资、职务工资
• 以能力为导向的薪酬结构：是基于员工所具备的工作能力与潜力来确定。 有利于激励员工提高技术和能力，但不足在于忽略了工作绩效及能力的 实际发挥程度等因素，事先建立一套有效的能力评估标准也比较困难， 企业薪酬成本比较高，适用范围比较窄。适用于技术复杂程度高、劳动 熟练程度差别大的企业，或者是处于艰难期，急需提高企业核心竞争力 的企业。职能工资、能力资格工资、技术等级工资
资格、企业文化等各种综合因素 • 在实际应用中，不同的薪酬等级的变动比率却并不一定要一
致。可以根据不同的情况来分别确定不同薪酬等级的薪酬变 动比率。 • 通常情况下，薪酬变动比率取决于特定职位所需的技能水平 高低等综合因素。所需技能比较低的职位所在的薪酬等级变 动比率要小一些，反之，则高一些。 • 通常薪酬变动比率保持的在20％～50％之间，上下部分的薪 酬变动比率在10％～25％之间。随着宽带薪酬的引入，上下 部做2020分法/10/1的。5 比率保持在30％～50％之间左右也已经成为很常见的
• 宽泛式薪酬等级类型：薪酬等级比较少，呈平行 状，员工薪酬水平既可以因为职位级别上升而上 升，也可以因为横向工作调整而发展。
人力资源管理专题之薪酬管理PPT课件( 84页)
内在因素 组织的薪酬政策（领先、跟踪、落后策略） 工作价值 员工的相对价值 组织的支付能力
(四)薪酬设计的原则
1.战略导向原则 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的 角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业 发展战略的要求。
2.经济性原则 企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和 支付能力。
确定薪酬组成要素 任职资格、劳动强度、工作责任、工作条件 确定各要素的比例
薪酬结构设计
工 资
SH SA 平均市场工资线 SL
25％ 25％
10
11 12 13
工资等级
薪酬的分级与定薪
这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的 薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成 若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。 通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体 的薪资范围，保证职工个人的公平性。
人力资源管理专题之
薪酬管理
一、薪酬管理概述 二、薪酬体系设计 三、激励性薪酬计划 四、年薪制 五、员工福利 六、薪酬管理趋势
一、薪酬管理概述
薪酬的含义与构成 薪酬的作用 影响薪酬的因素 薪酬设计的原则
（一）薪酬的含义和构成
１、薪酬 薪酬是企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物．薪酬有 广义和狭义之分，广义的薪酬包括内在薪酬和外在薪酬。狭义 的薪酬指得是外在薪酬，狭义薪酬又有直接薪酬和间接薪酬之 分．直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴和股权，间接薪酬即 福利。
岗位档次 岗位名称 职位数量 工资标准
第 6 档 经理助理 2
1000 元
主厨
薪酬调查的实施步骤
选择调查方式 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。 若无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机 构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称 面谈法）。
(四)薪酬设计的原则
1.战略导向原则 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的 角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业 发展战略的要求。
2.经济性原则 企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和 支付能力。
确定薪酬组成要素 任职资格、劳动强度、工作责任、工作条件 确定各要素的比例
薪酬结构设计
工 资
SH SA 平均市场工资线 SL
25％ 25％
10
11 12 13
工资等级
薪酬的分级与定薪
这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的 薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成 若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。 通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体 的薪资范围，保证职工个人的公平性。
人力资源管理专题之
薪酬管理
一、薪酬管理概述 二、薪酬体系设计 三、激励性薪酬计划 四、年薪制 五、员工福利 六、薪酬管理趋势
一、薪酬管理概述
薪酬的含义与构成 薪酬的作用 影响薪酬的因素 薪酬设计的原则
（一）薪酬的含义和构成
１、薪酬 薪酬是企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物．薪酬有 广义和狭义之分，广义的薪酬包括内在薪酬和外在薪酬。狭义 的薪酬指得是外在薪酬，狭义薪酬又有直接薪酬和间接薪酬之 分．直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴和股权，间接薪酬即 福利。
岗位档次 岗位名称 职位数量 工资标准
第 6 档 经理助理 2
1000 元
主厨
薪酬调查的实施步骤
选择调查方式 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。 若无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机 构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称 面谈法）。
基于能力的薪酬管理体系(ppt 92页)
1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握， 根据经验和常识迅速发现问题的实质；
2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复 杂事物之间的联系；
3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有 效的解决问题的方法。
思维能力行为描述
0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知 识对当前所面临的问题作出正确的判断。
• 技能薪酬(skill-based pay)主要针对蓝领 工人；
• 能力薪酬(competency-based pay)主要依据 员工的能力或胜任力支付的薪酬。
• 技能工资所激励的技术包括：
– 广度或横向技术（horizontal knowledge)， 一个工作族内或一个技术层次的技术。
– 垂直或纵向技术(vertical skill)，相关技能 扩展，多以项目合作的形式，例如一件产品从 开发、设计、制造到最终推向市场。
（五）技能薪资体系的优点和缺 点
传递关注自身发展和不断提高技能的信息
弥补岗位薪酬的缺陷
有助于高度参与型 管理风格的形成。
在员工配置方面为组织 提供了更大的灵活性。
优点
有助于较高技能水平的员工 更全面地理解组织
有利于鼓励优秀专业人才安于 本职工作，而不是去谋求报酬 高却不擅长的管理职位。
技能薪酬的内在局限
•明确和区分价值贡献 •回报和奖励价值创造者
价值创造解决的是如何把蛋糕做大的问题
价值评价解决的是蛋糕的切法问题
？
？
1
2
价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题
公司价值分配的目的 分配给社会
公司价值 分配的目的
分配给公司成员
分配给公司的 未来（作为发
2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复 杂事物之间的联系；
3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有 效的解决问题的方法。
思维能力行为描述
0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知 识对当前所面临的问题作出正确的判断。
• 技能薪酬(skill-based pay)主要针对蓝领 工人；
• 能力薪酬(competency-based pay)主要依据 员工的能力或胜任力支付的薪酬。
• 技能工资所激励的技术包括：
– 广度或横向技术（horizontal knowledge)， 一个工作族内或一个技术层次的技术。
– 垂直或纵向技术(vertical skill)，相关技能 扩展，多以项目合作的形式，例如一件产品从 开发、设计、制造到最终推向市场。
（五）技能薪资体系的优点和缺 点
传递关注自身发展和不断提高技能的信息
弥补岗位薪酬的缺陷
有助于高度参与型 管理风格的形成。
在员工配置方面为组织 提供了更大的灵活性。
优点
有助于较高技能水平的员工 更全面地理解组织
有利于鼓励优秀专业人才安于 本职工作，而不是去谋求报酬 高却不擅长的管理职位。
技能薪酬的内在局限
•明确和区分价值贡献 •回报和奖励价值创造者
价值创造解决的是如何把蛋糕做大的问题
价值评价解决的是蛋糕的切法问题
？
？
1
2
价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题
公司价值分配的目的 分配给社会
公司价值 分配的目的
分配给公司成员
分配给公司的 未来（作为发
第六章薪酬管理
位于美国西雅图的华盛顿大学准备修建一 座体育馆。消息传出后由于教授们反对， 校方取消了这项计划。原因是校方选定的 位置在校园华盛顿湖畔，体育馆一旦建成， 恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到 的美丽湖光。
为什么校方又会如此尊重教授们的意见呢？
第六章薪酬管理
原来与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大 学教授工资一般要低20%左右。很多教授们之 所以愿意接受华盛顿大学较低的工资，而不到 其他大学去，就是因为留恋西雅图的湖光山色： 西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小 的湖泊星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最 高雪山之一的雷尼尔山峰。
薪酬概述 薪酬管理的内容 企业薪酬制度设计 职位分析 薪酬调查 职位定价 薪酬结构的修改
第六章薪酬管理
第一节 薪酬概述
一、全面薪酬 二、薪酬的概念 三、薪酬的内容体系 四、薪酬的形态体系 五、薪酬体系的基本模式 六、薪酬管理中的核心决策 七、薪酬的功能 八、与薪酬相关的几个概念
第六章薪酬管理
第六章薪酬管理
（二）技能／能力薪酬体系
技能薪酬体系是指组织根据员工所掌握 的与工作有关的技能、能力以及知识的 广度和深度支付薪酬的一项基本薪酬制 度。
它的特点是员工所获得的薪酬是与知识、 技能或能力联系在一起的，而不是与职 位联系在一起的。
第六章薪酬管理
（三）绩效薪酬体系
绩效薪酬体系是在正确评定业绩的基础 上确保公司真正按业绩支付报酬。
该方式对员工来说是无风险的且具有长期性激 励的意义，它拥有足够的动力使员工更多地谋 求企业的长远利益。
第六章薪酬管理
（五）其他薪酬
在薪酬构成的内容中，通常还包括以附加 报酬或福利的形式支付给劳动者的报酬。
包括免费或折价的工作餐、优惠的住房、 医疗咨询、医疗保险、带薪休假等。这些 项目中，有的以货币形式支付，有的则以 实物支付。
为什么校方又会如此尊重教授们的意见呢？
第六章薪酬管理
原来与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大 学教授工资一般要低20%左右。很多教授们之 所以愿意接受华盛顿大学较低的工资，而不到 其他大学去，就是因为留恋西雅图的湖光山色： 西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小 的湖泊星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最 高雪山之一的雷尼尔山峰。
薪酬概述 薪酬管理的内容 企业薪酬制度设计 职位分析 薪酬调查 职位定价 薪酬结构的修改
第六章薪酬管理
第一节 薪酬概述
一、全面薪酬 二、薪酬的概念 三、薪酬的内容体系 四、薪酬的形态体系 五、薪酬体系的基本模式 六、薪酬管理中的核心决策 七、薪酬的功能 八、与薪酬相关的几个概念
第六章薪酬管理
第六章薪酬管理
（二）技能／能力薪酬体系
技能薪酬体系是指组织根据员工所掌握 的与工作有关的技能、能力以及知识的 广度和深度支付薪酬的一项基本薪酬制 度。
它的特点是员工所获得的薪酬是与知识、 技能或能力联系在一起的，而不是与职 位联系在一起的。
第六章薪酬管理
（三）绩效薪酬体系
绩效薪酬体系是在正确评定业绩的基础 上确保公司真正按业绩支付报酬。
该方式对员工来说是无风险的且具有长期性激 励的意义，它拥有足够的动力使员工更多地谋 求企业的长远利益。
第六章薪酬管理
（五）其他薪酬
在薪酬构成的内容中，通常还包括以附加 报酬或福利的形式支付给劳动者的报酬。
包括免费或折价的工作餐、优惠的住房、 医疗咨询、医疗保险、带薪休假等。这些 项目中，有的以货币形式支付，有的则以 实物支付。
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核心：辨别杰出者和胜任者在知识技能、性格、态度、内驱力等方面 的差异，并将发现的数据整合、量化，从而形成可以用以对照判断素 质及相应层次的可操作的体系，包括胜任力因子及定义、评价等级及 相应的行为描述。
案例：某央企的能力素质模型
求是咨询公司应某央企的要求，帮助该集团公司构建了总部客服人 员的能力素质模型。
人格特征： ►权变因素，个体差异之上存在共性 自我定位： 1、什么事情是我不能或者不擅长做的 2、我做什么事情是最有优势的 动机： ►我做什么事情最有成就感
能力薪酬体系是建立在比技能范围更广的知识、技能、自我认知、人格 特征、动机等综合因素基础上的薪酬体系。在薪酬设计中，能力是指能 够预测优秀绩效的特定能力组合
一个人的胜任能力是由知识、技能、自我认知、人格特征 和动机五大要素构成的
知识：个人在某一领域所掌握的各种信息（显性） 技能：通过重复学习获得的在某一活动中的熟练程度（显性） 自我认知：一个人所获得的关于自己的身份、人格以及个人价值
的概念，是一种内在的自我（隐性） 人格特征：一个人行动中的某些相对稳定的特点以及以某种既定
职能专家
个性特征
•公司价值观 •值得信赖 •判断力 •勇气与自信
变革管理
•质量管理 •倡导变革 •流程、效率导向 •组织精简
价值创造
万科通用资质模型：形象设计方案（1）
超越
专业
Be better
Be good
前瞻思维
内在动力
学习成长
职业E 品牌认同
提出的背景
胜任能力的应用起源于21世纪50年代初美国国务院选拔外交官。 美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表
面上很优秀（显性）的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。 麦克莱兰(McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效
地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士 应用了奠定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。 通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识 别能够真正区分工作业绩的个人条件（显性+隐性）
❖ 能够产生优秀绩效的能力组合是不同的 ❖ 不同的战略导向 ❖ 不同的组织文化 ❖ 不同的行业
能力模型的类型
核心能力模型
这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织 的使命、愿景和价值观保持高度一致。（如果组织希望向全体员工强调 自己的核心价值，这种核心能力模型最合适）
职能能力模型
能力薪酬认为，对于现代企业而言，他们需要掌握的不再是传统的、单 纯的知识和技术，更重要的是那些无法显性化的能力—团队协同工作的 能力、实现特定目标的能力、理解并满足客户需要的能力等
第二节 能力模型
能力模型（Competency Model）是指某一特定的职位角色所应具备 的核心素质要素的总和，即针对该职位表现优异要求结合起来的素质 特征结构。
能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效——个人、群体 、管理层次、特定职位以及整个组织——有一种预测作用。
胜任能力概念由哈佛大学心理学家麦克莱兰 (McClelland)在1973年提 出。
人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面 的因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调从第一手 材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征
第三阶段为建立培训课程体系：根据客服人员的能力素质模型，构 建具有针对性的培训课程体系。
其中，构建客服人员能力素质模型的主要步骤及内容如下：
12
首先，明确客服人员岗位职责
13
其次，分析企业能力素质库
14
再次，结合客服工作的能力素质要求，构建客服人员能力 素质模型
15
能力模型的类型
❖ 很多企业在建立自己的能力模型时，往往会列出一长串清单：成就 导向、质量意识、主动性、人际理解力、影响力、团队与合作、信息 搜索、分析性思考、自我控制……
薪酬管理课件第六章 基于人的薪酬结构：能力体系
第六章 基于人的薪酬结构：能力体系
能力薪酬体系的采用情况
700家美国公司
未明确采用 已经采用
300家欧洲公司
未明确采用
已经采用
计划采用的企业
计划采用
案例： 万科集团员工资质模型
4
第一节 相关概念
能力（Competency）：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的 、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能 、能力、行为等。
这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位， 这种能力模型所针对的通常是一个组织中有很多人从事的那一类职业。（ 如保险公司的营销人员）
通用电气公司人力资源管理人员的能力模型
业务伙伴
对业务的了解
•商业敏锐性 •客户导向 •外部关系管理
专业化能力
•招聘甄选 •激励预报酬 •危机处理 •学习与沟通 •员工关系管理
是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市场营销、信息技术、生 产制造等——建立起来的能力模型，适用于同一职能领域的所有员工。 （职能能力模型具有较强的针对性）
能力模型的类型
角色能力模型
这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如技 师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。
职位能力模型
该集团公司是基于业务重组后，希望通过构建客服人员能力素质模 型，完善客服人员的培训体系，不断提升客服人员的能力和水平。根据 这个需求，求是咨询设计了本次咨询服务的项目进程为：
第一阶段为调研诊断：分析企业客户服务管理状况，对客户服务人 员的岗位职责体系、薪酬体系、绩效管理等方面进行系统诊断；
第二阶段为构建能力素质模型：基于企业的能力素质库和客服人员 的岗位职责，结合客服工作的能力素质要求，构建企业客服人员的能力 素质模型；
方式行事的总体性性格倾向（隐性） 动机：推动个人行为选择的那些关于成就、归属或者权力的思想
（隐性）
知识和技能是胜任能力中所表面的因素，可以有效的衡量，比较容 易通过教育和培训来改变,但并不是决定个人能力最重要的因素
冰山模型
知识 技能
人格特质 自我定位
动机
知识&技能： ►最表层的因素，不是决定性的
案例：某央企的能力素质模型
求是咨询公司应某央企的要求，帮助该集团公司构建了总部客服人 员的能力素质模型。
人格特征： ►权变因素，个体差异之上存在共性 自我定位： 1、什么事情是我不能或者不擅长做的 2、我做什么事情是最有优势的 动机： ►我做什么事情最有成就感
能力薪酬体系是建立在比技能范围更广的知识、技能、自我认知、人格 特征、动机等综合因素基础上的薪酬体系。在薪酬设计中，能力是指能 够预测优秀绩效的特定能力组合
一个人的胜任能力是由知识、技能、自我认知、人格特征 和动机五大要素构成的
知识：个人在某一领域所掌握的各种信息（显性） 技能：通过重复学习获得的在某一活动中的熟练程度（显性） 自我认知：一个人所获得的关于自己的身份、人格以及个人价值
的概念，是一种内在的自我（隐性） 人格特征：一个人行动中的某些相对稳定的特点以及以某种既定
职能专家
个性特征
•公司价值观 •值得信赖 •判断力 •勇气与自信
变革管理
•质量管理 •倡导变革 •流程、效率导向 •组织精简
价值创造
万科通用资质模型：形象设计方案（1）
超越
专业
Be better
Be good
前瞻思维
内在动力
学习成长
职业E 品牌认同
提出的背景
胜任能力的应用起源于21世纪50年代初美国国务院选拔外交官。 美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表
面上很优秀（显性）的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。 麦克莱兰(McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效
地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士 应用了奠定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。 通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识 别能够真正区分工作业绩的个人条件（显性+隐性）
❖ 能够产生优秀绩效的能力组合是不同的 ❖ 不同的战略导向 ❖ 不同的组织文化 ❖ 不同的行业
能力模型的类型
核心能力模型
这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织 的使命、愿景和价值观保持高度一致。（如果组织希望向全体员工强调 自己的核心价值，这种核心能力模型最合适）
职能能力模型
能力薪酬认为，对于现代企业而言，他们需要掌握的不再是传统的、单 纯的知识和技术，更重要的是那些无法显性化的能力—团队协同工作的 能力、实现特定目标的能力、理解并满足客户需要的能力等
第二节 能力模型
能力模型（Competency Model）是指某一特定的职位角色所应具备 的核心素质要素的总和，即针对该职位表现优异要求结合起来的素质 特征结构。
能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效——个人、群体 、管理层次、特定职位以及整个组织——有一种预测作用。
胜任能力概念由哈佛大学心理学家麦克莱兰 (McClelland)在1973年提 出。
人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面 的因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调从第一手 材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征
第三阶段为建立培训课程体系：根据客服人员的能力素质模型，构 建具有针对性的培训课程体系。
其中，构建客服人员能力素质模型的主要步骤及内容如下：
12
首先，明确客服人员岗位职责
13
其次，分析企业能力素质库
14
再次，结合客服工作的能力素质要求，构建客服人员能力 素质模型
15
能力模型的类型
❖ 很多企业在建立自己的能力模型时，往往会列出一长串清单：成就 导向、质量意识、主动性、人际理解力、影响力、团队与合作、信息 搜索、分析性思考、自我控制……
薪酬管理课件第六章 基于人的薪酬结构：能力体系
第六章 基于人的薪酬结构：能力体系
能力薪酬体系的采用情况
700家美国公司
未明确采用 已经采用
300家欧洲公司
未明确采用
已经采用
计划采用的企业
计划采用
案例： 万科集团员工资质模型
4
第一节 相关概念
能力（Competency）：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的 、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能 、能力、行为等。
这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位， 这种能力模型所针对的通常是一个组织中有很多人从事的那一类职业。（ 如保险公司的营销人员）
通用电气公司人力资源管理人员的能力模型
业务伙伴
对业务的了解
•商业敏锐性 •客户导向 •外部关系管理
专业化能力
•招聘甄选 •激励预报酬 •危机处理 •学习与沟通 •员工关系管理
是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市场营销、信息技术、生 产制造等——建立起来的能力模型，适用于同一职能领域的所有员工。 （职能能力模型具有较强的针对性）
能力模型的类型
角色能力模型
这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如技 师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。
职位能力模型
该集团公司是基于业务重组后，希望通过构建客服人员能力素质模 型，完善客服人员的培训体系，不断提升客服人员的能力和水平。根据 这个需求，求是咨询设计了本次咨询服务的项目进程为：
第一阶段为调研诊断：分析企业客户服务管理状况，对客户服务人 员的岗位职责体系、薪酬体系、绩效管理等方面进行系统诊断；
第二阶段为构建能力素质模型：基于企业的能力素质库和客服人员 的岗位职责，结合客服工作的能力素质要求，构建企业客服人员的能力 素质模型；
方式行事的总体性性格倾向（隐性） 动机：推动个人行为选择的那些关于成就、归属或者权力的思想
（隐性）
知识和技能是胜任能力中所表面的因素，可以有效的衡量，比较容 易通过教育和培训来改变,但并不是决定个人能力最重要的因素
冰山模型
知识 技能
人格特质 自我定位
动机
知识&技能： ►最表层的因素，不是决定性的