香港百年利丰之路或可为传统商贸企业转型发展借鉴
香港利丰集团的实践读后感
“利丰集团是香港最大的出口贸易公司，供应链管理的创新者。
在供应链管理领域，（利丰）是一家令人惊讶的领先企业。
他们(利丰员工)是供应链管理的真正专家。
利丰是一个顶尖的供应链协调者。
利丰集团的经验对于中国内地商贸业的现代化发展有着极为重要的借鉴意义。
利丰集团(供应链管理)的经验无疑是独特而珍贵的。
一家历史悠久的华资贸易公司，发展成为世界顶尖商贸集团的经验！“我们可以从上面极高的评价中去想象这个公司的伟大。
虽然这本书讲的是利丰集团的供应链管理，但是从始至终却都贯穿着利丰如何优秀的管理其客户。
客户是每个供应链的最终者，”确定了客户需求，就有了供应链的目标，从而才能形成相应的供应链计划。
“现在的供应链管理包含着客户关系管理，ERP管理，物流管理。
虽然不能说客户关系管理是最重要的，但是它却是必要的。
只有能让客户拥有较高的忠诚度和满意度，产品才能得到良好的销售，企业才能实现盈利。
我们先看书中提到的关于供应链管理的七个重要概念：1，以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力；2，强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包；3，各企业紧密合作，共担风险，共享利益；4，对工作流程，实物流程，信息流程和资金流程进行设计，执行，修正和不断改进；5，利用信息系统优化供应链的运作；6，缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求；7，减少采购，库存，运输等环节。
我们可以看到，它将顾客放在第一位，强调要以客户为中心，以市场的拉动来提供产品和服务。
而在利丰集团的三大核心业务——利丰贸易，利丰经销和利丰零售中，都很好的做到这一点。
首先来看利丰贸易。
利丰创建于1906年，最初是作为代理商为美国和欧洲的客户供应中国制造的瓷器用品。
随后其业务慢慢的拓展到烟花，装饰品，服装，玩具和电子产品等的采购领域。
为什么利丰能成为优秀的贸易公司呢？我认为它能以客户为中心，抓住客户需要的为客户服务。
正如其领导人所言，在亚洲范围内追寻高生产力和低成本的劳动力是利丰主要的任务之一。
香港利丰集团的供应链管理对我国加工贸易公司的启示
香港利丰集团的供应链管理对我国加工贸易公司的启示香港利丰集团是一家在全球范围内经营供应链管理的公司，其对于我国加工贸易公司的供应链管理具有一定的启示。
供应链管理是指通过对各个环节的协调和优化，实现成本降低、效率提升、质量保证和客户满意度提高等目标的管理方法。
香港利丰集团注重供应链的整合和优化。
利丰集团通过整合全球各地的供应商和分销商，形成了一个覆盖全球的供应链网络。
这使得利丰集团能够以更低的成本采购原材料，并更快速地将成品输送到全球各地。
对于我国的加工贸易公司来说，可以借鉴利丰集团的做法，通过建立和整合国内外供应商和分销商，形成一个覆盖国内外的供应链网络，以降低采购成本，提高成品交付速度。
香港利丰集团注重供应链的信息化。
利丰集团通过引入先进的信息技术，实现了供应链的全面信息化管理。
通过供应链管理软件的使用，利丰集团能够实时追踪物料的库存情况、订单的执行进度以及物流配送的情况，从而能够更加高效地管理供应链，并及时做出相应调整。
对于我国的加工贸易公司来说，可以借鉴利丰集团的做法，通过引入先进的信息技术，实现供应链的信息化管理，提高对供应链的实时监控能力，从而能够更加及时地调整生产和物流计划，提高供应链的效率。
香港利丰集团注重供应链的风险管理。
利丰集团通过建立风险管理团队和风险评估体系，对供应链中的潜在风险进行识别和分析，并采取相应的措施进行控制和应对。
对于我国的加工贸易公司来说，可以借鉴利丰集团的做法，建立一套完善的风险管理体系，加强对供应链中的风险的识别和分析，及时应对和控制潜在风险，确保供应链的稳定运作。
香港利丰集团注重供应链的可持续发展。
利丰集团将可持续发展纳入供应链管理的考虑范围，从而提高企业的社会责任感和可持续竞争力。
利丰集团在供应链中推动环保和社会责任的行动，例如推动供应商的环保认证、加强对劳工权益的保护等。
对于我国的加工贸易公司来说，可以借鉴利丰集团的做法，将可持续发展纳入供应链管理的考虑范围，注重环保和社会责任，提高企业的可持续竞争力。
贸易公司变更生产企业 一家百年贸易公司如何打破企业发展“平原化”
贸易公司变更生产企业一家百年贸易公司如何打破企业发展“平原化”一部利丰集团的百年发展史，可以说是香港近现代经济发展的一个经典缩影。
从最初创办时的贸易中间商，变身全球供应链的管理者，从旧式家族经营转向现代化企业管理，利丰三代管理层准确地把握住经济变动的脉搏，不断审视自身存在的必要性，成功把一个别人眼中的“夕阳产业”做成了“日不落帝国”，成为全球最大的消费品贸易公司。
吴敬琏曾评价说，利丰集团是香港甚至世界范围内商贸业的一个著名创新者。
利丰的当家人冯国经、冯国纶兄弟，被称为“亚洲最有头脑的商人”。
利丰独具特色的全球供应链管理，更使其四度成为哈佛商学院出BA的教学案例。
本刊对利丰集团旗下的利丰研究中心进行了专访，他们认为，独特的“三年计划”和组织架构，是利丰多年来不断创新拓展的最重要法宝。
反观内地，贸易公司往往大而全、小而全，还没有建立起类似利丰这样成熟的组织架构。
而扩展到所有行业的范围来看，内地企业在创办4～5年后普遍会遭遇“平原化”的发展瓶颈，仿佛再无攀登高峰的可能与动力，极易被后来者追上，或被创新者淘汰。
利丰的成功经验可资借鉴，打破这一魔咒。
1利丰的角色演进：从中间商到全球供应链经理人在美国任何一家商城里，都会有30％～40％的商家是利丰的客户。
消费者们基本不会注意到利丰，但在各类服装以及家庭用品背后，却都是利丰在提供服务。
供应链的演变与发展造就了现在的利丰模式。
正是依靠这种有效的“供应链管理”，利丰能够比竞争对手更快、更准确、更灵活同时更低成本地为客户提供产品，并将来自供应链上的收益最大化。
从1906年创办以来的100年间，特别是20世纪80年代以来随着经济全球化的推进，利丰的业务角色，可以说随着全球经济的演变，经历了从简单中间商到全球供应链管理者的历史性转变：第一阶段：采购代理――中间商(1906年至20世纪70年代初)20世纪初冯柏燎和李道明在广州创办利丰时，世界经济还处于轮船时代，中国正处于清朝末期。
浅析新历史时期我国专业外贸易公司的发展——兼谈利丰经营模式对中国专业外贸公司的借鉴
我 国专业外 贸易公 司的发 展
一 一
兼 谈 利 丰 经 借 鉴
李 中 兴 江 西 省 投 资 进 出 口公 司 ３ ０ ４ ０ ６ ３ 琴 江 西 师 范 大 学 继 续 教 育 学 院 ３ Ｏ ２ Ｏ ３ ７
【 文章 摘 要 】 我 国实 施 新 《 外 贸 易法 》 ， 外 对 后 对 贸 易格 局 发 生剧 变 ， 国 专 业 外 贸公 司 我 的 经 营 方 式 、经 营 策 略 和 经 营理 念都 面 临 变革 ， 认真研 究香港利丰 集团 的发展 模 式 ， 结 借 鉴他 们 的成 功 经 验 ， 总 对我 们 的 对 外 贸 易有 着 积极 的 意 义 ， 促 使 我 能 们 的 对 外 贸 易 走 上 健康 发展 之 路 。 【 关键 词 】 专业外贸公 司；利 丰模式 ；借 鉴 在 过去 的几 十 年 中 ， 国对 外 贸易取 得 我 了辉 煌的 成绩 。 １８ 年 ， 闰 的进 出 口总额 ９０ 我 为 １１９ ８ ．亿美元，００ 增长纠了２９ ． 亿 ２０ 年， ４２ １ 美元 ，０ ９ ， 然受 到 全球 金 融 风暴 的 影 ２０ 年 虽 响 ， 到惊 人的 ２０ ３ 美 冗 ， 睹世界 第 仍达 ２７亿 稳 三位 ， 为 无可 争 议 的 贸易大 国 。 由于 特殊 成 的国情和在国民经济中重要地位 ， ２ 世纪 到 ｌ 初， 我国对外贸易一直实行许＿制 ， 口 即必须有 『 经营 权才 能进 行 对 外 贸易 ， 因此 很 长一 段 时 期 ， 国的外 贸被专 业外 贸公 司垄 断 ， 成了 我 形 独 具特 色 的 中国对 外 贸易 模式 。 加 入 Ｗ Ｔ Ｏ 以后 ， 其是 ２０ 年 ７ 尤 ０４ 月新 《 外 贸易法 》 对 实 施 以 后 ， 贸经 营权 的 范 围扩 大 到几 乎所 有 外 依 法 经营 的企 业 ， 中国 进入 全 民 外 贸的纷 争 时代 ， 外贸总额不断攀升。而对于 一贳垄断 经营权资源的专业外贸公司而 言， 经营权放 开却是一场灾难 ， 专业外贸公司的所 占份额 不 但 没有 扩 大 ， 而不 断 缩 小 ， 至解 体倒 反 甚 闭， 或者 进入 生 产 、金 融 、房 地产 等其 他行 业 。在 中国 目前 的经 济体 制 下 ， 业外 贸公 专 司就真的没有生存空问了吗？在原有的国有 专业外贸公司改制、解体之后 ， …些股份制 或 个体 的 外 贸公 司 又纷纷 出现 ， 然以 国 际 仍 贸易为主要的经营 内容 ， 他们将来会重蹈老 专业外贸公司的覆辙吗？ 纵 观世 界 ， 中间 贸易商 仍 是经 济的重 要 组成部分 ， 为繁荣世界经济起着不 可或缺的 作用。比如 日本的九大综合商社的业务 中， 贸易仍是 重 要的 经营 内容 ；沃尔 玛 、家 乐福 等零售巨头都是以跨国贸易作为基础的。 香 港利丰集团则 更是一 家完全 的跨 国贸易公 司， 至今仍然以国际贸易作为 自己的主业 。
香港利丰管理案例分析
1.你如何评价利丰贸易目前的成功？其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里？利丰贸易适应形势与时并进，灵活地回应市场的挑战，不断地调整业务和角色：从传统贸易商转型为全球供应链管理者。
这是外贸企业通过有效的供应链管理延伸服务范围，满足顾客购买产品寻求的利益，从而提高售价和销量和降低供应成本，实现利润的增长的成功案例。
利丰供应链管理模式的威胁主要在于合作风险，包括以下几个方面：第一是企业文化不一致带来的风险，每个企业都具有自己独特的企业文化，这就导致企业的处事方法和原则有较大差异，而供应链管理使不同文化的企业处于同一流程中，有时候需要协调一致才能达到目标。
此时文化冲突对供应链管理的冲击是很大的，如果处理不好则有可能造成供应链效率低下，最终导致供应链的破裂；第二是彼此依赖过度带来的风险，供应链形成后企业在上游有固定的供应商，在下游有固定的分销商。
这在大大降低交易成本的同时带来另一个问题，即对供应链上的企业过分依赖从而使自己处于不利地位，这样一旦某个环节出现问题。
整个链条就会受到影响，甚至崩溃；第三是企业发展不平衡的风险，供应链上的企业在发展规模、发展潜力、管理水平等方面往往是存在很大差异的。
这就导致整个链条有非常强势的部分。
也有非常薄弱的环节。
根据木桶效应原理，供应链整体控制风险能力取决于最薄弱环节控制风险的能力。
企业发展不平衡的风险增大了供应链整体风险。
第四是业务流程优化的风险，业务流程重组和优化的过程必然影响到既有利益相关者的利益，所以势必会遭到阻挠。
一旦不能再一次成功地达到利益平衡，就会造成业务流程重组的失败，从而影响整个供应链的运行；第五是供应链自身管理的风险；第六，信息技术风险。
供应链中企业安装使用新的IT运营系统，从旧流程转变到新流程，业务流程和技术方面都会出现麻烦。
新系统的运作达不到期望的效果，有时比所替代的旧系统还糟糕。
即使员工接受了新流程并且所有的技术障碍都解决了，将公司真正转换到新系统通常也需要一定时间的调整和积淀。
由香港利丰公司的供应链管理论我国企业管理模式的转变
１０ 年 ， 司 的 主 要 产 品 有 玩 具 、 装 、 件 、 行 袋 等 。 ９６ 公 服 配 旅 从 １０ 年 创 立 至 今 ， 丰 公 司 经 历 了 三 个 不 同 的 发 展 阶 ９６ 利
为例 ， 有关 资料 统计 ， １７ 年 到 １ ９ 年 ， 据 从 ９５ ９ １ 品种 数 已从 ２ ０ ００ 种 左 右 增 加 到 的 ２ ０ ０ 左 右 。 管 产 品 数 已 非 常 丰 富 ， 消 ００ 种 尽 但
快 就会 被 竞争 对手抢 占先 时 。 因此 ， 短产 品 的开发 、 缩 生产 周 期 ， 尽 可能 短 的 时 间 内满足 用 户要 求 ， 在 已成 为 当 今 所 有 管
理 者 最 为 关 注 的 问题 之 一 。 ４ 对 产 品 和 服 务 的 期 望 越 来 越 高 ． 进 入 ２ 世 纪 ９ 年 代 的 用 户 已 不 满 足 于 市 场 上 买 到 标 准 ０ ０ 化 生 产 的产 品 ， 们 希 望 得 到 按 照 自 己要 求 定 制 的 产 品 或 服 他 务 。 些变 化 导致 产 品生产 方 式 革命 性 的 变化 。 统 的标 准 这 传 化 生 产 方式 是 “ 对 多 ” 关 系 ， 企 业 开发 出一种 产 品 ， 一 的 即 然 后 组 织 规 模 化 大 批 量 生 产 ， 一 种 标 准 产 品 满 足 不 同 消 费 者 用 的 要 求 。 而 ， 种 模 式 已 不 再 能 使 企 业 继 续 获 得 效 益 。 在 然 这 现
利丰模式对我国批发企业的启示
利丰模式对我国批发企业的启示【摘要】利丰模式是一种成功的商业模式，对我国批发企业有重要启示。
本文首先介绍了利丰模式和批发企业在我国的重要性。
接着探讨了利丰模式在批发企业中的应用，并分析了其对我国批发企业的启示，包括提升经营效率、管理创新、转型升级等方面。
结合利丰模式的成功经验，提出了如何借鉴其经验提升批发企业的经营效率。
最后总结了利丰模式对我国批发企业的启示，并展望了我国批发企业未来的发展。
通过学习和借鉴利丰模式，我国批发企业可以更好地适应市场变化，提升竞争力，实现持续发展。
【关键词】利丰模式、批发企业、应用、启示、经营效率、管理创新、转型升级、发展展望1. 引言1.1 介绍利丰模式利丰模式是一种由日本利丰公司创立的全球供应链管理模式，通过整合供应商、批发商和零售商之间的关系，实现货物的快速流通和信息的透明化。
利丰模式强调以市场为导向，通过及时反馈市场需求和快速调整产品结构，实现供需的平衡，提高企业的竞争力。
利丰模式的核心思想包括供应链整合、精细化管理、市场细分和信息化技术支持。
通过将各个环节的生产、销售、物流等资源整合起来，实现生产和销售的协同，降低库存和运营成本，提高效率和服务质量。
利丰模式还注重培养客户忠诚度，通过个性化的服务和持续创新，吸引并保持客户，实现企业的可持续发展。
在全球化经济的背景下，利丰模式为批发企业提供了一个有效的经营模式，帮助企业应对市场竞争和变化。
通过借鉴利丰模式的管理理念和实践经验，我国的批发企业可以提升自身的竞争力，适应市场的变化，实现可持续发展。
1.2 批发企业在我国的重要性批发企业在我国的重要性不容忽视。
作为商品流通领域的重要组成部分，批发企业在连接生产企业和零售企业之间扮演着重要的桥梁作用。
批发企业可以帮助生产企业实现规模化生产和销售，降低生产成本，提高产品竞争力。
批发企业可以向零售企业提供多样化的商品选择，满足不同消费者的需求，从而促进消费市场的发展。
批发企业还可以通过供应链管理和市场调研，帮助零售企业更好地预测销售趋势，减少库存压力，提高经营效率。
香港利丰集团供应链策略
利丰供应链大纲
1：从事各项市场调查来了解消费者的需求， ：从事各项市场调查来了解消费者的需求， 为客户提供主要市场的潮流信息； 为客户提供主要市场的潮流信息； 2：研究与开发原材料，为客户搜集最新的原 与开发原材料， ：研究与开发原材料 材料信息，根据市场最新的潮流趋势， 材料信息，根据市场最新的潮流趋势，设计和开 发符合市场需求的产品； 发符合市场需求的产品； 3：根据客户对于原材料的需求和不同地区的 ： 供应能力进行配对， 供应能力进行配对，与客户共同选择最佳的采购 国家与地区及制造商，执行无疆界的生产， 国家与地区及制造商，执行无疆界的生产，实现 产品全球化的增值； 产品全球化的增值；
4：监控采购，航运和配置原材料与配件 监控采购， 到各国工厂，在工厂生产过程中提供技术援助， 到各国工厂，在工厂生产过程中提供技术援助， 确保产品的质量和各个生产环节都能遵循客户 的生产要求；为了做到快速反应的生产， 的生产要求；为了做到快速反应的生产，不但 监控主要生产原料的供应，而且策略性地管理 监控主要生产原料的供应， 库存和适时适量地补充库存； 库存和适时适量地补充库存； 5：计划组装运输和航运送货服务； ：计划组装运输和航运送货服务； 最后，亦是其中最重要的一环，就是将信 最后，亦是其中最重要的一环， 息技术应用到产品开发及寻找新的供货商的环 节中， 节中，并为境外重要买家客户度身设计网页以 达到他们的个别要求。 达到他们的个别要求。
如何管理供应链？ 如何管理供应链？
供应链的竞争
“世界是平的”，当下很流行。那么，什 么是扁平化的世界？在扁平的商业市场如 何竞争？利丰集团主席冯国经日前在复旦 大学管理学院万事达卡管理大师论坛上宣 称，在扁平世界中，竞争将不再只是公司 之间的竞争，更重要的，将是两个供应链 的竞争。
利丰模式对我国批发企业的启示
利丰模式对我国批发企业的启示在过去的30年里，我国商品流通领域发生了深刻的变化，香港利丰集团（现冯氏集团）通过100多年不断的变革与转型，最终形成了自有的全球供应链，成为一家运作全球供应链服务的现代企业。
利丰模式的成功可以为我国批发企业提供一个未来成长和转型的模板，通过重新进行战略定位，依托信息科技有效集中上下游资源，打造全新供应链企业。
关键字：批发企业；利丰集团；转型一、利丰集团概况香港利丰集团公司成立于1906年，利丰公司。
利丰公司最初主要从事商品的倒买，同时充当内地与外国之间，供应商与零售商之间的桥梁。
利丰，在100年间，从一个小规模的华资贸易公司，转变成为了在全世界四十多个国家拥有七十家分公司及办事处的国际化公司，年营业额已经超过135亿美元。
利丰集团已然从一个简单的采购代理转变成一个全球性的供应链管理者，并且在当今多变的外部环境中不断地完善，改进并增强和扩充这种供应链，形成了当今世界消费品领域独特的核心竞争优势。
二、利丰模式发展路径1.采购代理与采购公司最初的利丰经营着最基本的批发业务，利丰作为沟通客户与供应商之间桥梁，并能获得15%的佣金，充当一个简单的贸易中间人的角色。
1969年，利丰的营运额为7，100万港元，到1973年便增长到1.89亿港元，年增长达28%。
70年代，已成为了一个区域性的采购公司，其业务也从单纯的采购向供应链的上、下游延伸。
2.无疆界生产商利丰一般会将一件产品分割成不同的部分，在不同的国家做完，然后集中到一个生产地组装。
80年代后，利丰又转变为无疆界生产计划管理者与实施者。
利丰依据客户要求，为其完整得制定生产计划，从前端到后端以致提供一个成品制造商。
在这样的生产模式下，利丰将高附加值服务集中在香港，而将附加值较低的业务外包出去，从而使得整条供应链全球化。
3.虚拟生产商上世纪80年代，随着香港的生产成本增加，其竞争力逐渐丧失，这种情况下，利丰公司开始在全球范围内分散生产活动。
香港百年利丰之路或可为传统商贸企业转型发展借鉴
香港百年利丰之路或可为传统商贸企业转型发展借鉴1990年代中期，利丰已经能够根据客户需求，从全球安排从设计、采购到生产、物流等全部流程。
以供应链管理的典范利丰为镜，不仅可以看到香港整体经济的大转型，更可以看到“中国制造”摆脱“卖硬苦力”命运的路径贝恩资本董事总经理竺稼最近有些吃惊——对于这位曾成功运作中国建设银行上市的资深投行人士来说，能够让他感到意外的生意已经不太多了。
“最近我们在美国收购了几家零售企业，发现他们长期合作对象居然同是来自香港的供应商——利丰集团。
”竺稼表示，利丰集团所从事的供应链管理业务，无论在香港还是国际经济中，都发挥着极为重要的作用。
利丰集团2006年整体营业额高达680亿港元，合作伙伴包括遍布全球的7500家供应商和300家跨国企业，每年从中国内地采购的产品总额达60亿美元。
它的合作客户既包括可口可乐、迪士尼这样的全球顶尖品牌，也包括沃尔玛这样的跨国零售巨头。
这家拥有1万名员工的跨国企业背后，有150万人在全球各地为其工作和服务，“利丰就像交响乐团的指挥，他本身可能不擅长各种乐器的演奏，但具有把所有演奏者组织起来演奏出最动听乐曲的能力。
”利丰发展(中国)有限公司研究经理钱慧敏在接受南方周末记者采访时，这样形容道。
更加令人意外的是，这家被视为深具“欧美企业”特征、且四次入选哈佛管理案例的现代化企业，其根基竟发源于100年前广州的一家传统商行——1906年，冯柏燎与李道明创办利丰公司，公司名称即源于两人姓氏的谐音。
今天利丰集团的掌舵者，正是冯柏燎的孙辈：冯国经、冯国伦兄弟。
在以香港经济研究知名的冯邦彦教授看来，利丰集团从“百年老店”到“现代企业典范”的转型，不仅反映了香港整体经济结构的转型，香港与内地日趋密切的经贸关系，而且就像万花筒一样，折射出了中国企业所面临的种种挑战与机遇。
“百年老店”艰难转型1970年代中期以后，以冯国经、冯国伦为代表的第三代管理层开始意识到作为传统贸易商的利丰，正面临着双重挑战：中介角色被淘汰和公司管理体制落后。
香港利丰集团
香港利丰集团百年利丰的进化史中国的家族企业能够屹立百年的并不多见，而以香港为总部的利丰集团则是其中的一家。
这不仅是一家百年企业，而且是一家与时俱进、充满勃勃生机的跨国集团。
1906年，利丰创办于广州，是中国第一家由华商创办的进出口贸易公司。
创办初期，利丰只不过是“广州洋人地头”沙面附近诸多旧式商行中并不起眼的一家“铺位”，相信当日连它的创办人亦绝未料及利丰会演变成今天蔚然壮观的情景：分支机构横跨全球40多个国家或地区、拥有超过20000名雇员，成为香港首屈一指的商贸巨擘、全球最大的贸易集团之一。
经历了两次世界大战、美国经济大萧条、中日战争、朝鲜战争、香港回归等历史大事件，以及二战后香港经济面对的种种惊涛骇浪般的危机，是什么样的经营管理之道令这家华人家族企业能屹立不倒、且能发扬光大？2002年以来，有幸得到一个难得的机会，比较深入地以利丰这家百年老店进行全方位的考察，我个人的深刻印象是：这不仅是一家百年企业，而且是一家与时俱进、充满勃勃生机的跨国集团。
哈佛商学院就曾对利丰的全球供应链管理做了四个经典案例分析。
无论从哪个方面看，这家企业的经营管理理念、制度都走在时代潮流的前列。
那么，利丰基业长青的管理基因是什么呢？利丰的崛起：与时俱进的经营策略回顾百年利丰的企业发展史，其最成功的经验，就是其创办人或掌舵人能够以开放的视野，紧紧把握时代和经济大势的脉博，并因应宏观经济环境的转变而及时调整、创新经营策略，而决不因循守旧，抱着“老皇历”不放。
当然，利丰是幸运的。
自明末以来，广州一直是中国最重要的通商口岸，属于“海洋文化”，这里商人的视野是看到海外的。
比起内地的商人，冯柏燎有更多机会接触海外最新信息。
况且，早年在香港的求学，但他精通英语、了解配方的经营理念。
1915年，冯柏燎受邀前往美国参加“巴拿马——太平洋国际展览会”，这场美国盛会共有31个国家参展，1300万人次参观，冯柏燎是少数穿梭在白皮肤、高个子的洋中的东方商人。
贸易公司的转型
从香港“利丰”看贸易公司的转型5分权经营与总部监控相结合的管理体制。
“利丰”的管理体制实际上是一个严格的总部监控与充分权利下放相结合的体系。
所有的产品小组部门都可以充分运用公司所下放的权力自行运作，但有两件事是必须经过公司总部的，这就是财务控制和信息管理。
“利丰”贸易将全球业务的财务管理工作集中在总部，以确保资金得到规范的利用。
这不但能保障企业和客户的利益，而且提高了企业的管理效率。
其对资金流程的严格管理亦为企业带来了商誉这一无形而宝贵的资产。
从另一方面来说，“利丰”总部负责财务、信息科技和行政等工作，对从事贸易服务的前线100多个产品小组给予强有力的支持服务。
通过其自身信息系统促进了全球各地区跨部门的沟通和协调，并利用其中央数据库通过全球超过40个国家和地区的70家办事处，为客户寻找到最佳的生产、供货方式，为客户提供最佳的供应链方案。
“利丰”的这种管理体制，兼具了公司的灵活性，同时实现了公司对运营风险的掌控和资金的有效使用，充分发挥了大公司实力雄厚的财政和信誉支持。
国内贸易公司的现状及面临的问题改革开放30年来，从打破专业外贸公司垄断经营、工厂自营出口—直到全面放开外贸经营权，政府从外贸经营审批制到登记制，政府的功能从对外贸企业的管理到着重于对外贸企业的服务，伴随着中国进出口总量的逐年大幅增长，国际经营环境的不断变化，政策的不断调整，给外贸公司的经营带来了众多的不确定因素。
处于这一变化动荡的经营环境中，国内的贸易公司也经历了很大的变化。
从原来专业进出口公司基础上演化过来的贸易公司，在管理模式上通常采用了两种方式：一是母公司与子公司两级法人的运行模式。
母公司一方面作为出资人产权代表依法对子公司实行资产管理，实现国有资产的保值增值，收取投资收益，起到投资公司的作用；另一方面又作为上级主管单位对子公司下达经营目标，进行业绩考核。
通过重组后的子公司作为经营主体独立经营自负盈亏。
二是公司作为业务经营的法人实体，各业务部门作为经营单位，公司将经营目标下达给各业务部门，年终实行考核，公司根据部门的经营业绩决定年终分红。
香港利丰的供应链管理
香港利丰的供应链管理当前的竞争逐步进展为供应链与供应链之间的猛烈竞争。
在这样的背景下，以传统、单一服务为特征的管理模式已不能满足市场多样化的需求，更不能让企业提供更多的进展空间，因此，实施有效的供应链管理越来越成为企业做大做强的必经之路与重要战略。
案例当前的竞争逐步进展为供应链与供应链之间的猛烈竞争。
在这样的背景下，以传统、单一服务为特征的管理模式已不能满足市场多样化的需求，更不能让企业提供更多的进展空间，因此，实施有效的供应链管理越来越成为企业做大做强的必经之路与重要战略。
利丰集团于1906年在广州创立，至今已有100多年历史，现已进展成为一嫁大型跨国公司，主营出口贸易、经销批发与零售三大业务，业务网络遍布全球40个经济体系，2008年集团总营业额达167亿美元。
利丰为跨国客户提供一站式经销服务，包含生产制造，市务推广与物流配送三大业务；为亚洲区业务伙伴提供综合分销服务，包含营销、物流及制造三大业务。
利丰从一家传统贸易商成功转型为现代跨国贸易集团，其成功的关键因素在于不断创新的供应链管理理念。
利丰以供应链理念运作企业，积存了丰富的实践经验。
利丰以“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”为目标，以客户需求为中心，为客户提供高水平的产品供应服务，这一供应链管理过程给利丰带来丰厚利润。
利丰为何看重供应链管理？随着经济全球化的步伐不断加快，传统的一条龙本地化生产模式逐步被全球网络化运营模式所代替。
全球采购、全球生产与全球配送越来越被人们所熟知。
以利丰贸易日常成衣订单为例，其所需原材料包含：棉线、布料、拉链、衬里、纽扣、标签与其他辅料，这些原材料的合适的供应商可能分布在全球，比如面料来自韩国、衬料来自台湾、纽扣来自中国内地、标签与其他辅料来自香港等。
在生产程序上，衣服可能在南亚染色，在中国内地裁制，然后送回香港作质检与包装，再出口给欧洲、亚洲或者美国的客户。
因此，要保证分布在不一致地区的所有原材料顺利运送到生产地、不一致生产地生产的成衣如同出自同一工厂、准时配送等，假如按照以往的传统管理模式几乎不可能完成这么复杂的任务，只有建立现代化的全球供应链管理系统，将无数的工序、地区与企业组织协调起来，实施高效的供应链管理，才能确保各类订单按时、按质完成，客户才能得到更优质、廉价与多元化的商品，供应链管理对利丰的快速进展起着至关重要的作用。
从香港“利丰”看贸易公司的转型
信 息 服务 产 业 基 地 — — Ｅ海 银 行 卡 产 业 园 内正 式 其 他 城 市 的 ８－９倍 ，这 是 上 海 发 展 服 务 外 包 的 优
揭 牌 。目前 ，中国 银 联 、交 行 、兴 业 银 行 和 上 海 期 势。 （作 者单 位 ：上 海申信进 出口公 司）
＞ 文／唐 民辉
学 习 “利 丰”转 型 的经 验 ，明确 企 业 的发 展 战 略 目 括 市 场 调 查 、产 品 设 计 和 开 发 、原 材 料 采购 、选 择
标 ，对 于 加 快 转 变 外 贸 增 长 方 式 ，确 保 企 业 的 持 供 货 商 和 生 产 监 控 外 ，还 监 管 一 系 列 进 出 口清 关
香 港 “利 丰 贸 易”，伴 随 中 国 对 外 贸 易发 展 ，
“利 丰 ”的 成 功 经 验 给 我 们 的 启 示
从 １９０８年 在 广 州 创 立 中 国第 一 家 由华 商 创 办 的进
“利 丰 ”的成 功 经 验 ，给 了我 们 很 多启 示 。本
出 口贸易 公 司起 ，至 今 已成 为 一 个 横 跨 几 十 个 国 文 择 其 要者 ，论 述 如 —Ｆｏ
立 了 中国 首 个 金 融 信 息 服 务 产 业 基 地 ，作 为 金 融 才。据 媒 体 调 查 ，上 海 是 仅 次 于 北 京 的 全 国 第 二
后 台业 务 承 接 平 台 ，拥 有 先 发优 势 、区位 与 品 牌 优 大 吸 引人 才 的 城 市 。此 外 ，上 海 有 ３３所 本 科 院 校 、
运 营 维 护 和 管 理 等 外 包 给 惠 普 ，要 求 其 为 北 京 总 较 高 ，跨 国 公 司 的 制 造 中心 正 远 离 上 海 ，而 产 业
利丰模式对我国批发企业的启示
利丰模式对我国批发企业的启示【摘要】利丰模式是一种创新的商业模式，对我国批发企业提供了重要启示。
通过理解利丰模式的核心理念，批发企业可以提升供应链管理效率，优化市场营销策略，并加强信息化建设实现数字化转型。
利丰模式为批发企业提供了新的思路和方法，通过借鉴其经验，企业可以实现转型升级和可持续发展。
探索利丰模式在批发企业中的推广和应用，将对我国批发企业产生深远的影响。
利丰模式为我国批发企业带来了全新的发展思路，促进了企业的转型和升级，为行业的发展注入了新的动力。
【关键词】关键词：利丰模式、批发企业、供应链管理、市场营销策略、信息化建设、数字化转型、转型升级、可持续发展、影响。
1. 引言1.1 利丰模式对我国批发企业的启示利丰模式注重整合资源、优化供应链、提升市场竞争力，其核心理念在于以客户为中心，不断创新和改善服务，实现双赢局面。
对于我国的批发企业来说，理解利丰模式的核心理念是至关重要的，只有站在客户的角度思考问题，才能找到最适合自己的发展道路。
利丰模式还强调信息化建设和数字化转型，通过有效的信息化管理和数据分析，可以提升企业的运营效率和市场竞争力。
利丰模式也强调市场营销策略的优化和推广，使企业能够更好地适应市场需求和变化，实现高效运营和持续发展。
利丰模式为我国批发企业提供了新的思路和方法，通过借鉴利丰模式的经验，批发企业可以实现转型升级和可持续发展。
利丰模式的启示将对我国批发企业产生深远的影响，促进行业的健康发展和持续繁荣。
2. 正文2.1 理解利丰模式的核心理念利丰模式是一种在中国市场上广泛应用的商业模式，其核心理念主要包括以下几点：利丰模式强调以客户为中心。
在这种模式下，企业将客户需求置于首位，不断改进产品和服务，以满足客户的需求和期望。
这意味着批发企业需要深入了解客户的喜好和购买习惯，不断创新和调整自己的产品和服务，从而提升客户满意度和忠诚度。
利丰模式注重合作共赢。
在这种模式下，企业与供应商、合作伙伴等各方建立紧密的合作关系，共同发展、共同分享利益。
从传统商号到百年老店——读《百年利丰(第二版)：跨国集团亚洲再出发》
商监 督 、 产管理 、 生 质量 控制 、 物流 、
为 香港 最大 的成 衣 出 口商 。７ 代 ０年
初 ，香 港 经济 繁 荣 ，政局 稳 定 ，利 丰 将公 司上 市 ，让 公 司从 旧式家 族 经营转 向现 代化 管 理 。此后 ，利丰
以上 都是 家 族企 业 ）都 面 临 代 际传 承 的 问题 。 此外 ，能否 转 换 管理 体 制 ，突破 增 长 的极 限，实 现基 业 长 青， 也都 是考 验重 重 。 逢 此时 ，（ 恰 （ 百 年利 丰 （ 第二 版 ） ：跨 国集 团亚 洲再 出发 付 梓 出版 ，为大 家提供 了一 个 可供学 习 的 ，鲜 活的样 本 。
关键 词 就 是 创新 、求变 。 例如 ，２ ０ 世纪 ５ ０年代初 ， 面对 香港 经济转 型 ， 利 丰迅 速调 整 经 营 方针 ，从 转 口贸
ｏ 易转 向 以本 地 出 口为 主 ，成 功转 型 值 得 借 鉴 。
责 任 编 辑 ：江涛 ｊ ｎ ｔ ＠ｇａ ｌ ｕｊ ． １ ｉ ｇ ｏ ｕｎｉ ｅ ａ Ｏ Ｉ ａ ａ ｘ ｉＣＴ
读 书 Ｂ Ｏ Ｏｋ
从传统商号到百年老店
读 百 年 利 丰 （ 二 版 ） 第 ：跨 国集 团亚 洲再 出发
江 涛
最 近几 年 ，家 族企 业 一直 是大 家讨 论 的 热 门话 题 。改 革 开放 已经 三 十 多 年 ，一 大 批 民营 企 业 （０ ９ ％
利丰转型的启示
利丰转型的启示借鉴中国外资【字体：大中小】中国加入世界贸易组织已经两年了，国内外贸企业充满着机遇和挑战，一方面国内企业将直接面对来自国外企业的激烈竞争，另一方面，在国际市场上，国内企业可以平等参与国际竞争，在市场竞争中发展壮大。
有些企业在竞争中如鱼得水，发展迅速，而有些外贸企业至今不能准确把握市场，找不到自己的发展之路，香港利丰公司的发展历程或许对中国外贸企业的发展有所启示。
利丰三次转型利丰公司1906年在广州成立，是中国首家对外出口贸易公司，当时主要作为贸易双方的中介来获取佣金。
之后逐渐进入多元化发展。
二战后，利丰转到香港发展，继续以进出口贸易为主，主要以采购代理商的角色从事进出口代理。
随着买方和生产工厂的影响力不断壮大，公司的生存空间日益缩小，收益下降。
当时的普遍观点认为，像利丰这样的代理商会逐渐消失。
利丰的管理者意识到，传统的采购代理已不能适应发展的要求，必须注入新的价值，利丰开始寻找新的生存和发展道路。
利丰经历了几个不同的转型阶段。
第一阶段，利丰开始扮演地区性的货源代理角色，并通过在中国台湾地区、韩国和新加坡开设办事处，拓展公司业务。
通过对地区的了解，利丰公司开始向国外客户提供区域性的货源，避开了单一国家、单一产品的局限。
第二阶段，利丰公司从货源代理商逐步成为生产计划的管理者和实施者，根据客户的产品需要和时间安排，向客户提出生产计划，形成了交付生产计划的战略。
在交付生产计划的价值活动中，包括设计草案、市场调研、构思并生产出样品，经确认后提出完整的生产计划，并对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。
生产计划交付战略成功地创造出新的价值，从而避开了最致命的来自买家和工厂的挤压。
第三阶段，由于亚洲四小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力，利丰公司开始将生产的劳动密集型部分向中国南方转移，开始了“分散生产”的战略，公司的价值地位更加稳固。
利丰公司目前已成为真正地区性的跨国公司，汇集350家国际大客户和7500家全球供应商的业务，与30万家中小企业保持业务合作关系。
香港利丰集团的演变剖析
利丰经销—供应链的中游 图8 利丰经销 供应链的中游
11
利丰经销的核心业务
利丰经销的核心业务是代表供货商接触并组织当地的零售商和 批发商，为产品打通销售渠道，服务包括对市场推广、品牌建立、 批发商，为产品打通销售渠道，服务包括对市场推广、品牌建立、品 类管理、销售渠道的管理和拓展。与传统的批发商不同， 类管理、销售渠道的管理和拓展。与传统的批发商不同，利丰经销并 不是坐等零售商前来下订单，而是管理产品的供应链： 不是坐等零售商前来下订单，而是管理产品的供应链：拥有当地的销 售网络，与各种零售业态（不论是连锁店大型超市还是路边小店） 售网络，与各种零售业态（不论是连锁店大型超市还是路边小店）合 使产品进入到市场的各个角落，并保持充足的供应。 作，使产品进入到市场的各个角落，并保持充足的供应。零售点的管 理不单是设立销售点．而且要根据产品的特性和目标客户， 理不单是设立销售点．而且要根据产品的特性和目标客户，设定产品 的品类和促销活动，以提高销售成效。 的品类和促销活动，以提高销售成效。经销商还要密切关注消费者对 产品的需求．进行市场推广，为产品建立品牌。 产品的需求．进行市场推广，为产品建立品牌。
3
一、供应链上游段落：现代出口贸易商的工作 供应链上游段落： ——从设计、采购到生产 从设计、 从设计
利丰贸易从事消费产品的出口．主要为欧美客户，包 括连锁百货店、超市及著名品牌公司提供高增值采购服务。 其主要出口业务是从中国内地和其他亚洲发展中国家的生 产基地采购货品（主要是成衣和各种硬产品，包括家具、 礼品、手工艺品、玩具、运动及旅行用品等一系列产品）， 卖给欧美的零售商客户（见图6）。利丰贸易在全球40个 国家和地区设有70个采购办事处。2008年营业额近100亿 美元，保持着良好的增长势头 其客户包括美国的G Y m b o r e e、Abe rc rombie＆Fitch、玩具反斗城、迪士尼、雅 芳、锐步、可口可乐等，欧洲的Esprit、Adams等。
大数据时代外贸企业商业模式与会计模式的创新——以香港利丰集团为例
【摘要】信息技术的迅猛发展，已经将我们带入到一个崭新的信息革命时代，即大数据时代。
目前，“大数据”正在以前所未有的方式与路径，推动着国际贸易竞争格局的巨变，外贸企业传统的中间商商业模式，正面临着全球经贸环境巨变带来的挑战。
本文阐述了香港利丰集团近百年来，随着经贸环境的变化而不断调整与创新其商业模式的发展历程，分析了利丰集团当前以信息技术为核心的新商业模式的核心优势及特征，旨在为我国专业外贸公司依据当前形势，创新自身商业模式及管理模式，利用大数据信息革命所带来的机遇进行“大数据挖掘”，实现数据的“增值功能”与数据价值，提供一定的借鉴与参考。
【关键词】大数据；商业模式；会计模式；供应链管理【中图分类号】F252.6；F272.3一、引言中国自加入世贸协定后，不断发展外向型经济，外贸、投资和消费，成为驱动我国经济发展的“三驾马车”。
但外向型经济也是一把双刃剑，近年来我国经济增长的出口依赖度较高，同时出口贸易结构也极不平衡，在全球经贸环境巨变、中美贸易战已经爆发、主要西方国家开始联合起来限制中国产品，外贸企业如果不能依据当前局势，及时进行商业模式、经营方式、管理模式等方面的调整与创新，则势必要面临前所未有的经营危机。
当前，信息技术的迅猛发展，已经将我们带入到一个崭新的信息革命时代，即大数据时代。
大数据所引发的变革是全方位、多层次的：从需求角度而言，消费者对供给时速、供给品质、供给方式，都有了更高的要求，消费需求从大众消费品转型为向个性化多样化的需求品；从供给与生产角度而言，在信息革命、互联网技术的推大数据时代外贸企业商业模式与会计模式的创新——以香港利丰集团为例万颀钧（山东外贸职业学院） 动下，产业生产模式由传统的大批量、标准化生产方式向小批量、高品质生产方式转型。
“大数据”给企业经营带来了挑战的同时，也带来新的机遇。
全球知名咨询公司麦肯锡在其研究报告中指出，在企业优化运营过程及商业分析中，海量的大数据，提供了一种新资源和新能力，为企业发现机会、创造价值、解决问题提供了新的基础和路径。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
香港百年利丰之路或可为传统商贸企业转型发展借鉴
1990年代中期，利丰已经能够根据客户需求，从全球安排从设计、采购到生产、物流等全部流程。
以供应链管理的典范利丰为镜，不仅可以看到香港整体经济的大转型，更可以看到“中国制造”摆脱“卖硬苦力”命运的路径
贝恩资本董事总经理竺稼最近有些吃惊——对于这位曾成功运作中国建设银行上市的资深投行人士来说，能够让他感到意外的生意已经不太多了。
“最近我们在美国收购了几家零售企业，发现他们长期合作对象居然同是来自香港的供应商——利丰集团。
”竺稼表示，利丰集团所从事的供应链管理业务，无论在香港还是国际经济中，都发挥着极为重要的作用。
利丰集团2006年整体营业额高达680亿港元，合作伙伴包括遍布全球的7500家供应商和300家跨国企业，每年从中国内地采购的产品总额达60亿美元。
它的合作客户既包括可口可乐、迪士尼这样的全球顶尖品牌，也包括沃尔玛这样的跨国零售巨头。
这家拥有1万名员工的跨国企业背后，有150万人在全球各地为其工作和服务，“利丰就像交响乐团的指挥，他本身可能不擅长各种乐器的演奏，但具有把所有演奏者组织起来演奏出最动听乐曲的能力。
”利丰发展(中国)有限公司研究经理钱慧敏在接受南方周末记者采访时，这样形容道。
更加令人意外的是，这家被视为深具“欧美企业”特征、且四次入选哈佛管理案例的现代化企业，其根基竟发源于100年前广州的一家传统商行——1906年，冯柏燎与李道明创办利丰公司，公司名称即源于两人姓氏的谐音。
今天利丰集团的掌舵者，正是冯柏燎的孙辈：冯国经、冯国伦兄弟。
在以香港经济研究知名的冯邦彦教授看来，利丰集团从“百年老店”到“现代企业典范”的转型，不仅反映了香港整体经济结构的转型，香港与内地日趋密切的经贸关系，而且就像万花筒一样，折射出了中国企业所面临的种种挑战与机遇。
“百年老店”艰难转型
1970年代中期以后，以冯国经、冯国伦为代表的第三代管理层开始意识到作为传统贸易商的利丰，正面临着双重挑战：中介角色被淘汰和公司管理体制落后。
1984年，冯国经下了一个“华人家族罕有的决定”，将利丰公开上市。
上市之后，利丰开始从单纯的“贸易商”转型，为客户提供从管理流程到设计理念的一系列增值服务，逐渐奠定了利丰在香港贸易界的领导地位。
与此同时，在香港企业界国际化、多元化发展潮流的影响下，利丰集团开始了多元化扩张。
到1980年代后期，利丰的业务已经从进出口贸易扩展到制造业、地产、仓储、航运及财务、保险等领域，被与多元化著称的英资怡和集团相提并论，号称“小怡和”。
然而多元化的业务并没有给利丰带来理想的收益，加上上市后家族股权的分散使得管理权分散，传统华资家族企业的弊病日显，冯国经兄弟在经过艰苦的谈判后终于全部收购了其他家族成员股份，以“管理层收购”的方式将利丰退市，重组公司的管理及业务模式。
1992年，利丰集团将旗下贸易业务重组上市，此时的利丰集团已经成为一个专注于以进出口贸易为核心的供应链管理者，1994年利丰贸易营业额达61.25亿港元，成为亚太地区首屈一指的出口贸易公司。
从1995年开始，利丰进入高速扩张期。
在短短五年时间里，连续收购英之杰、太古贸易、Colby等与自己齐名的强劲竞争对手，一举跃居全球最大的采购贸易集团。
与此同时，利丰积极拓展美国之外的国际市场，以战略合作、收购兼并等方式开拓欧洲和日本市场。
与国际市场上的纵横驰骋相比，利丰在内地市场的拓展上却面临着重重阻力：据不完全统计，利丰自1980年代以来，在国内的直接投资项目达二十多个，投资金额超过5000万美元。
其中最重要的投资项目是广州番禺的利联仓行和广东鹤山利丰食品城。
利联仓行自1993年开始投资，其间经过多次调整方案，到1998年由于未取得中央政府相关批文，已投入近10亿元人民币的项目被迫中途停止；预计投资5亿至6亿元的鹤山食品城，由于受到亚洲金融风暴和国内宏观经济调控的影响，招商效果并不理想，发展计划逐渐停顿。
从中间商到“经理人”
国内投资的受挫，并未影响利丰集团高速发展的脚步，而利丰“供应链管理”的实践也日益成为国际贸易中的典范。
从1996年冯国经、冯国伦兄弟被美国《商业周刊》评选为全球25名最佳经理人，到2000年冯国伦当选《商业周刊》的年度“亚洲之星”，利丰的经营模式日益受到国内同行的关注。
经济学家吴敬琏认为，香港商贸业在推进流通现代化的实践过程中不断进行新的探索和创新，“利丰就是一个值得学习的榜样”。
对利丰而言，这种创新首先来自对不断变化中的商业环境的理解与适应。
据冯国经回忆，在1976年他结束哈佛教书生涯回到香港时，普遍看法是像利丰这样的采购代理商将会“在10年之内消失”。
30年后的今天，在香港确实已经很难找到一家在规模上能够与利丰相提并论的“采购代理商”，一位内地制鞋企业的企业家向南方周末记者表示，随着中国的全面开放，“香港作为最大贸易中间商的角色已经一去不复返了”。
与此同时，经过多次转型后的利丰却在国际贸易链里找到了自己的新角色：那就是国际化生产和销售的全流程管理者。
在利丰的产品展厅里，钱慧敏向南方周末记者介绍了迪士尼、可口可乐等品牌的产品生产流程。
迪士尼展厅中一个外形简单的塑料圣诞树，其部件就多达二十多个。
而在利丰精细的生产和成本管理流程支持下，迪士尼仅这一个产品就在全球销售了两千多万美元。
冯邦彦教授指出，利丰经营模式的核心，在于通过供应链上各节点企业的紧密合作，争取零售价里的“软3元”：一件在美国零售价为4美元的产品，其生产成本仅为一元，另外3元则分散存在于供应链的各个环节之中，通过有效管理，来自供应链上的收益即可直接转化为利润。
新的挑战
随着电子商务的兴起和中国经济的全面开放，利丰的“供应链管理”模式正遭遇来自内地制造企业的挑战：它们正尝试着用不同方式，将自己的价值链和利润点延伸至供应链。
“但是它对曾经是利丰客户之一的纪先生今天仍然在通过利丰网络销售自己的鞋类产品，
我们而言，已经不再像过去那么重要了。
”纪先生表示，他们也开始为客户提供越来越多的“增值服务”，比如设计、研发等等，“跟中间商不同，我们提供的这些服务都是免费的。
”
从这个角度而言，利丰遇到的挑战也是整个香港的挑战，“10年前我们在浙江生产的鞋子一定会运到香港出口，但今天我们直接从国内的港口就出去了。
”
冯邦彦则认为，利丰未来可能遭遇的三大挑战中，两个都跟“中国因素”有关：一是香港的发展定位，“从中介角色而言，香港面临被边缘化的危险，这一点香港政府自己都承认。
”二是作为一家全球化的公司，利丰对中国市场的认识与了解仍显不足，不能把握中国的商机
将意味失败。
与纪先生不同的是，冯邦彦对利丰的未来更加乐观，这种乐观来自于他对利丰管理模式的理解。
“利丰有个很厉害的武器，就是它的‘三年计划’。
”冯邦彦解释道，与传统计划模式不同的是，利丰的战略规划不是以现有资源为基础，研究三年后自己发展到哪里；而是从宏观上研究三年后的世界将变成怎样，那个世界中最需要什么样的企业，然后再倒推回自己今天该做什么。
“冯国经跟我讲过一个例子，如果你要去机场，首先要考虑的是时间限制，然后再选择路径和交通工具：如果有三小时，你可以走路去；一小时你就得打的；如果只有半小时，你就得考虑直升飞机了。
”
三年后的世界需要怎样的企业？利丰在考虑这个问题。