第6章：价值链分析
企业战略管理价值链分析
支持活动分为四个方面
✓ 采购.是指获取各种资源输入的主要活动过程.在组织的许 多部门都会发生采购活动.
✓ 技术开发：一切价值活动都具有技术,技术关系到产品.
✓ 人力资源管理：它涉及到组织中人员的招聘、培训、开发、 奖励等.
供应
•投入资源的替代 •采购原材料的及时性、最低可能的成本、可接受的
质量水平 •租赁与购买决策标准的制定 •与可信赖的供应商之间的良好的长期关系
企业基础设施
•评估新产品市场机会与潜在环境威胁的能力 •完成战略目标的战略计划体系的质量 •有组织的分支单位之间与价值链有关的所有
活动的协调与整合 •获得相对较低成本的资本支出与流动资本的 资金能力 •制定战略与日常决策中信息系统支持的水平 •管理人员对一般环境与竞争环境及时的与准
战略分析
第2章：PEST分析 第3章：五种力量模型分析 第4章：利益相关者分析 第5章：竞争者分析 第6章：价值链分析 第7章：企业能力分析
第6章：价值链分析
价值链内容图解 价值链分析工具的运用
一、价值链内容图解
价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值 活动与企业的战略目标紧密连接起来,以价值增 值为目的,形成一个简明清晰的结构框架,帮助 企业清晰认识企业生存中相关各链条的重要意 义.
技术开发
采购
通路
基 础 活 动
优化 供应链,
降低 库存, 提高流速
规模经济 降低生产 成本以及 低质量成本
损耗
降低仓储、 运输成本 减少时间
成本
价格 促销 产品 提高 客户
顾客 价值 导向
利润
满意度
内部后勤
战略管理课后练习题答案
战略管理作业第一章什么是战略管理1、什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润及战略管理过程？战略竞争力是指在实施长远性和根本性的战略发展目标时给经济与社会发展所带来的无形的或潜在的利益，是企业未来发展的根本点。
战略是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
竞争优势是一个企业在某些方面比其他的企业更能带来利润或效益的优势,源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。
超额利润是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。
战略管理过程是一家公司想要获取战略竞争力超额利润而采用的一套约定、决策、和行动。
2、根据行业组织模型，公司怎样才能获得超额利润？环境因素和企业特点共同决定了企业利润率水平，因此，环境和企业战略是相互作用的。
(1) 研究外部环境尤其是行业环境；(2) 选择超额利润潜力巨大的行业；(3) 制定相应战略，找出此行业赚取超额利润所需的战略(4) 培养或购买战略的所需资产与技能；(5) 利用公司优势实施战略。
3、资源基础模型认为企业怎样才能获得超额利润？资源基础模型认为，任何一个组织都是独特的资源和能力的组合。
这些资源和能力独特性是企业战略和超额利润的基础。
(1) 找出公司资源，识别其相对于竞争对手的优势与劣势；(2) 研究公司的能力，以及确定这种能力如何可以使公司战胜对手；(3) 确定公司的资源和能力能够多大程度上增强其竞争优势；(4) 选择有吸引力的行业；(5) 选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略。
第二章外部环境：机遇与挑战4、总体环境的7个方面是什么？解释他们之间的不同。
总体环境包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和业内的各种因素。
具体包括人口、经济、政策或法律、社会文化、技术、全球化和自然因素。
这七个方面所包含的具体环境要素如下：①人口因素：主要人口数量、年龄结构、地理分布、种族构成、收入分配；②经济因素：主要有通胀率、利率、贸易赤字和盈余、预算赤字和盈余、个人存款率、商业存款率、国内生产总值；③政策/法律因素：主要有反托拉斯法、税法、放松管制的态度、劳工培训法、教育哲学和政策；④社会文化因素：主要有劳动力中的女性、劳动力的多样性、有关工作生活质量的特征、对环境的关注、工作和职业偏好的转变、产品和服务特点偏好的转变；⑤技术因素，主要有产品创新、知识应用、私人和政府支持的研发支出焦点、新的沟通技术；⑥全球化因素，主要有重要政治事件、新兴工业化国家、关键的全球市场、不同文化和制度属性；⑦自然环境因素，主要有能源消费、开发能源的实践、可再生能源利用、最小化企业的生态烙印、可用的水资源、环境友好型产品生产。
产业链条及价值链分析
提高市场竞争 力
通过持续创新和品 牌建设，提高企业 在市场中的竞争地
位和影响力。
优化资源整合
不断优化内外部资 源整合，提高资源 利用效率和企业运
营效益。
展望未来
开放心态
企业需要保持开放心态，接纳 新思想、新技术，与外部合作 伙伴共同成长。 积极采纳市场反馈，及时调整
战略和策略，与时俱进。
勇于创新
鼓励员工创新意识和创新能力 的培养，持续推动企业的技术 和业务创新。 不断研发新产品、新服务，拓
价值链概述
原材料采购
获取高质量原材料
营销推广
有效宣传推广
产品销售
促使产品销售
生产制造
精细加工生产
产业链条与价值 链的关系
产业链条和价值链相辅相 成，产业链条决定了企业 的外部环境和竞争格局， 价值链则决定了企业内部 的价值创造过程。
产业链条与价值链之间的协同作用
产业链条
原材料采购 生产制造 产品销售 市场推广
加工
加工环节中的价值 链分析
生产价值链分析
01 生产过程
生产过程中的附加值提升
02 成本控制
生产过程中的成本控制
03
销售价值链分析
市场推广
市场推广的价值链分析
产品定位
产品定位对销售的影响
渠道管理
渠道管理对销售效果的价值链 分析
客户服务
客户服务的价值链分析
价值链管理策略
有效的价值链管理策略包括不断优化产品设计、提高生产效 率、完善售后服务等方面，实现企业的竞争优势和盈利增长。 通过不断地优化每个环节的价值链，企业可以提升整体效能， 提高市场竞争力。
谢谢观看！
● 02
第2章 产业链条分析
高级管理会计 第6章 作业管理
第六章>>第二节
二、价值链与竞争优势分析
１．低成本战略 低成本要求积极地建立达到有效规模的生产设 施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧对成本 与管理费用的控制。贯穿于整个战略的主题是如何 使企业成本低于其竞争对手。 ２．差异化战略 在差异化战略指导下，企业力求就顾客广泛重 视的一些方面在产业内独树一帜，别具一格。 ３．目标集中 目标集中因其着眼于在产业内一个狭小的空间 内作出选择，其战略与其他战略迥然不同。它选择 产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略 为它们服务而不是为其他细分市场服务。
第六章>>第二节
二、价值链与竞争优势分析
（二）企业核心能力的培植与生产经营、
资本经营
核心能力的培植是赢得竞争优势的法宝，企业
内部管理型战略（生产经营）和企业外部交易 型战略（资本经营）的有效运用是获得与提升 核心能力的根本途径，也是企业经营的精髓。 它们的关系可用下图表示：
第六章>>第二节
二、价值链与竞争优势分析
第六章>>第一节
二、作业管理的基本特点及其在管理 上的重大开拓性
3．作业管理：企业成本管理新思维。
下面着重从成本管理的角度讨论作业管理。 （1）作业管理与持续降低成本。作业管理以 “作业”为核心和起点，在成本管理方面，把重 点放在每一作业的完成及其所耗费的资源上。通 过作业分析，溯本求源，根据技术与经济相统一 的原则，不断改变作业方式，重新配置有限资源， 从而达到持续降低成本的目标。
第六章>>第一节
一、作业链—价值链的优化是作业成 本计算发展到作业管理的根本动因
（4）营销。营销是指企业让个人或群体了
解、评价产品或服务属性，并引导他们购买 或接受该产品或服务的各种活动。 （5）分销。分销是指企业将产品或服务传 递到顾客的过程。 （6）顾客服务。顾客服务是指企业向顾客 提供服务的活动。这些职能构成企业价值链 的基本价值活动。
价值链的分析
6.5 關鍵成功因素與五力分析
而以往實務方面的產業分析常從行銷觀點 進行，內容包含了產品分析、市場分析、 競爭分析、通路分析與總體環境分析等， 但是這些分析項目僅根據產業直接面對的 競爭做分析，並未涵蓋完整的競爭面。因 此，Porter的五力競爭分析模型受到各界 的重視，五力分析的產業架構要素如圖6-4 所示。
32
6.6 技術生命週期與產業價值鏈定位
Geoffrey Moore(1998)「在龍捲風暴－矽 谷的高科技行銷策略」一書中，分析高科 技企業成功的行銷策略是奠基於所謂的技 術 採 用 生 命 週 期 (Technology Adoption Life Cycle)，並劃分了市場與客戶成為五 個群：改革者、早期採用者、早期大眾、 晚期大眾、落後者，重新的揭開每個顧客 群的行銷策略(見圖6-5) 。
24
6.5 關鍵成功因素與五力分析
Leidecker & Bruno(1984)提出KSF與策略 規劃過程之關係，如圖6-3所示。他們認為 KSF的分析層次，應包含總體環境、產業 環境及企業本身等三個層次，亦分別由環 境和競爭對手構面找出機會與威脅，再評 估企業本身之優劣勢，藉以分配有限資源 於KSF上，以規劃成功的優勢策略。
7
6.1 產業價值鏈
Porter提出產業價值鏈，有助於我們更深 入了解競爭優勢的形態與可能產生的規模。 有些企業具有競爭優勢，因為它們會針對 不同的產業環節、市場縱深程度和產業關 聯等條件，選擇一個和競爭者不同的規模 加以區隔。另一種常見的競爭優勢則是， 當其他競爭者還在既有的市場捉對廝殺時， 有遠見的企業已經創造新的價值活動，塑 造更完整的競爭優勢。
3
6.1 產業價值鏈
產業價值鏈從上游原物料供應到下游行銷 管道，經由協調整合後，滿足最終顧客所 需之合理的價格、速度、品質、服務等需 求。其所開創的利潤契機，是藉著產業價 值鏈中的補給、訂貨程序、研究發展、售 後服務和許多其他的活動環環相扣，其中 聯繫點的效果，對企業各上、下游的供應 商、行銷商皆會有深刻的影響。
商业策略规划作业指导书
商业策略规划作业指导书第1章引言 (5)1.1 商业策略规划的重要性 (5)1.2 课程目标和作业要求 (5)第2章市场分析 (6)2.1 宏观环境分析 (6)2.1.1 政治环境分析 (6)2.1.2 经济环境分析 (6)2.1.3 社会环境分析 (6)2.1.4 技术环境分析 (6)2.1.5 环境分析 (6)2.1.6 法律环境分析 (6)2.2 行业竞争格局分析 (6)2.2.1 市场集中度分析 (6)2.2.2 竞争程度分析 (6)2.2.3 竞争对手分析 (7)2.2.4 市场壁垒分析 (7)2.3 目标市场与消费者分析 (7)2.3.1 市场规模分析 (7)2.3.2 消费者需求分析 (7)2.3.3 消费行为分析 (7)2.3.4 市场细分与定位 (7)第3章企业内部环境分析 (7)3.1 企业资源与能力分析 (7)3.1.1 人力资源分析 (7)3.1.2 物质资源分析 (8)3.1.3 财务资源分析 (8)3.1.4 技术能力分析 (8)3.2 价值链分析 (9)3.2.1 原材料采购 (9)3.2.2 生产过程 (9)3.2.3 销售与营销 (9)3.2.4 仓储与物流 (9)3.2.5 服务与售后 (9)3.3 企业核心竞争力分析 (9)3.3.1 技术创新能力 (9)3.3.2 品牌影响力 (9)3.3.3 人力资源优势 (9)3.3.4 管理能力 (9)3.3.5 市场渠道 (10)第4章竞争对手分析 (10)4.1 竞争对手识别与评估 (10)4.1.1 识别竞争对手 (10)4.1.2 评估竞争对手 (10)4.2 竞争对手策略分析 (10)4.2.1 产品策略分析 (10)4.2.2 市场策略分析 (10)4.2.3 渠道策略分析 (11)4.2.4 人力资源策略分析 (11)4.2.5 研发策略分析 (11)4.3 对竞争对手的应对策略 (11)4.3.1 产品策略应对 (11)4.3.2 市场策略应对 (11)4.3.3 渠道策略应对 (11)4.3.4 人力资源策略应对 (11)4.3.5 研发策略应对 (11)4.3.6 服务策略应对 (11)第5章商业模式设计 (11)5.1 商业模式的基本构成 (11)5.1.1 价值主张：明确企业为顾客提供的独特价值，包括产品或服务的特性、功能、优势和顾客需求满足程度。
战略管理作业指导书
战略管理作业指导书第1章战略管理概述 (4)1.1 战略管理的基本概念 (4)1.2 战略管理的重要性 (4)1.3 战略管理的层次与过程 (4)第2章企业外部环境分析 (5)2.1 宏观环境分析 (5)2.1.1 政治环境 (5)2.1.2 经济环境 (5)2.1.3 社会环境 (5)2.1.4 技术环境 (5)2.1.5 环境因素 (5)2.1.6 法律环境 (6)2.2 行业环境分析 (6)2.2.1 行业竞争格局 (6)2.2.2 市场容量 (6)2.2.3 行业生命周期 (6)2.3 市场环境分析 (6)2.3.1 市场需求 (6)2.3.2 消费者行为 (6)2.3.3 渠道状况 (6)2.4 竞争态势分析 (6)2.4.1 竞争对手分析 (6)2.4.2 市场份额分析 (7)2.4.3 竞争策略分析 (7)第3章企业内部环境分析 (7)3.1 资源与能力分析 (7)3.1.1 有形资源分析 (7)3.1.2 无形资源分析 (7)3.1.3 能力分析 (7)3.2 价值链分析 (7)3.2.1 原材料采购 (7)3.2.2 生产过程 (7)3.2.3 销售与营销 (8)3.2.4 服务与售后 (8)3.3 组织结构与文化分析 (8)3.3.1 组织结构分析 (8)3.3.2 组织文化分析 (8)3.3.3 组织氛围分析 (8)3.4 企业核心竞争力分析 (8)3.4.1 产品与服务 (8)3.4.2 品牌与信誉 (8)3.4.4 人力资源 (9)第4章战略制定 (9)4.1 战略愿景与目标 (9)4.1.1 愿景制定 (9)4.1.2 目标设定 (9)4.2 战略选择 (9)4.2.1 战略方案制定 (9)4.2.2 战略筛选 (9)4.3 战略定位 (9)4.3.1 市场分析 (10)4.3.2 定位策略 (10)4.4 战略类型 (10)4.4.1 成本领先战略 (10)4.4.2 差异化战略 (10)4.4.3 聚焦战略 (10)4.4.4 一体化战略 (10)4.4.5 多元化战略 (10)第5章战略实施 (10)5.1 战略计划 (10)5.1.1 计划制定 (10)5.1.2 资源配置 (11)5.1.3 风险管理 (11)5.2 战略组织 (11)5.2.1 组织结构调整 (11)5.2.2 岗位职责设定 (11)5.2.3 人才队伍建设 (11)5.3 战略领导 (11)5.3.1 领导力提升 (11)5.3.2 企业文化建设 (11)5.3.3 激励机制建立 (11)5.4 战略控制与变革 (12)5.4.1 战略监控 (12)5.4.2 变革管理 (12)5.4.3 持续改进 (12)第6章企业战略评估 (12)6.1 战略评估方法 (12)6.1.1 外部环境分析 (12)6.1.2 内部环境分析 (12)6.1.3 战略匹配分析 (12)6.2 战略风险评估 (12)6.2.1 风险识别 (12)6.2.2 风险评估 (13)6.2.3 风险应对 (13)6.3.1 绩效指标设置 (13)6.3.2 绩效评估方法 (13)6.4 战略调整与优化 (13)6.4.1 战略调整 (13)6.4.2 战略优化 (13)第7章企业国际化战略 (13)7.1 国际化战略类型 (14)7.1.1 出口导向型战略 (14)7.1.2 市场导向型战略 (14)7.1.3 资源导向型战略 (14)7.1.4 全球化战略 (14)7.2 国际市场进入策略 (14)7.2.1 直接出口 (14)7.2.2 间接出口 (14)7.2.3 海外投资 (14)7.2.4 跨国并购 (14)7.3 国际竞争与合作 (15)7.3.1 国际竞争 (15)7.3.2 国际合作 (15)7.4 国际化战略的风险与挑战 (15)7.4.1 政治风险 (15)7.4.2 经济风险 (15)7.4.3 文化差异 (15)7.4.4 知识产权保护 (15)7.4.5 市场竞争 (15)第8章企业多元化战略 (15)8.1 多元化战略类型 (15)8.2 多元化战略动机与优势 (16)8.3 多元化战略实施与管控 (16)8.4 多元化战略的风险与应对 (16)第9章企业并购与重组战略 (16)9.1 并购与重组战略概述 (16)9.2 并购战略的类型与动机 (16)9.2.1 并购战略类型 (16)9.2.2 并购战略动机 (17)9.3 并购战略的实施与整合 (17)9.3.1 并购战略实施步骤 (17)9.3.2 并购整合策略 (17)9.4 重组战略及其应用 (17)9.4.1 重组战略概述 (17)9.4.2 重组战略类型 (17)9.4.3 重组战略应用 (18)第10章战略管理案例研究 (18)10.2 典型企业战略分析 (18)10.2.1 企业A (18)10.2.2 企业B (18)10.3 成功案例经验总结 (19)10.4 失败案例教训启示 (19)第1章战略管理概述1.1 战略管理的基本概念战略管理是企业为实现长期发展目标，通过对内外部环境的综合分析，制定、实施和评估一系列战略决策的过程。
PEST分析ppt
• 哪些技术投资应予以削减或取消？
• 客户及竞争对手在产品开发等做过哪些投资？ • 为实现当前经营目标应增加哪些技术？
• 企业技术对其竞争地位
-
（二）PEST工具的使用： PEST的检验列表 利用这种方法可以产生大量的信息 。
（1）哪些环境因素正在影响企业？ （2）在当前，哪个因素的影响最重要？未来几年呢？
-
政治/法律环境
法律 法规
主要外部环境影响
经济环境
经济增长 货币政策 利率/汇率 投资就业
企业
社会/自然环境
人口/地理 教育
生活方式 社会价值 生态保- 护
技术环境
技术变革速度 产品生命周期
新技术
二、PEST工具的使用
（一）PEST工具的具体考察 政治法律环境（P）
是指企业业务涉及的国家或地区的政治体制、政治形势、 方针政策、法律法规等方面因素对于战略的影响。
-
注意几点
不同的环境因素对企业的影响会发生变化，变得 更重要或者不重要；
对某一组织是关键的环境事件对另一组织可能不 是；
不可能存在一系列环境因素对所有企业都是重要 的，企业的环境因素是随时间变化而改变的。
-
政治法律：
垄断法律；环境保护法、税法、劳 劳动合同法、政府稳定性；等等
经济：
经济周期、GNP趋势；利率；货币供给； 通货膨胀；失业率；可支配收入；能源； 成本；等等。
社会文化：
人口统计；收入分配；社会稳定； 生活方式；价值观；教育水平； 消费观念。
技术：
政府对研究的投入；政府和行业对技术 的重视；新技术的发明和进展；技术 传播速度；折旧和报废速度；等等。
➢ 新技术对企业战略的影响可能是双重的，一方面，新技术 意味着企业发展的机会，另一方面，新技术也意味着是一 种“破坏”，因为一种新技术的兴起会促进一些新行业的 兴起，同时也会伤害乃至消灭另外一些行业。
【战略管理】第6章、战略联盟
第六章 战略联盟
1
CAPITAL OPERATION
• 第一节 战略联盟概述 • 第二节 战略联盟的理论 • 第三节 战略联盟运作 • 第四节 战略联盟的管理
2
CAPITAL OPERATION
第一节 战略联盟概述
一、战略联盟的界定和产生背景 （一）战略联盟的界定
18
CAPITAL OPERATION
• 1982年，尼尔森和温特的著述得到了史 蒂芬·里普曼 (Stephen Lippman) 和理查 德·罗曼尔特 (Richard Rumelt)的支持和 发展，通过“不确定模仿力：竞争条件 下企业运行效率的差异分析”一文的分 析研究，他们认为，如果企业无法有效 模仿或复制出优势企业产生特殊能力的 源泉,各企业之间具有的效率差异状态将 永远持续下去。
• 企业与企业的竞争，不只是某个环节的 竞争，而是整个价值链的竞争，而整个 价值链的综合竞争力决定企业的竞争力 .
• 行业价值链管理最重要的一点就是：相 互信任。
15
CAPITAL OPERATION
• 建立信任之后，接下来还需考虑价值群 下的新战略——交互式战略。
• 调动整个价值群（包括供应商、经销商、 合作伙伴以及顾客），重新安排他们的 角色及相互间关系，并动员这个新的联 合体去创造价值的公司。
• 2. 微软公司与英特尔公司之间的“WINTEL” 联盟（操作系统——中央处理器）；
• 3. Google与HTC（宏达国际电子股份有限公
司）之间的手机研发代工联盟（手机操作系统
研发——手机研发与制造）； • 4. 苹果公司与AT&T之间的联盟（信息终端
iphone/ipad——通信网络服务） • 5.克莱斯勒和菲亚特完成全球战略联盟
管理会计课后习题学习指导书习题答案
第一章课后习题一、思考题1.从管理会计定义的历史研究中你有哪些思考和想法？答：从管理会计定义的历史研究中我发现，管理会计的概念是随着历史的发展不断完善的，因为在历史进程中，人们会发现原有概念的不足，进而不断去修改完善，这才有了现在的管理会计。
这也启发了我们，要善于发现问题，去思考，解决问题。
2.经济理论对管理会计的产生和发展有哪些重要影响？你从中得到了什么启示？答：社会经济的发展和经济理论的丰富，使得管理会计的理论体系逐渐完善，内容更加丰富，逐步形成了预测、决策、预算、控制、考核、评价的管理会计体系。
由于市场竞争的日趋激烈，人们认识到对外部环境的准确决策就是不可能的，企业的计划必须以外部环境的变化为基础，更加留心市场变化的动态，更加密切关注竞争对手。
与此相适应，战略管理的理论有了长足的发展。
这启示了我们，要细心观察，因地制宜，适应变化莫测的外部环境，进行自身调整。
同时，实践出真知，只有经过了实践考验理论才是好理论。
3.科学管理理论对现代管理会计有哪些重要影响？这些影响在管理会计的不同发展阶段是如何表现的？答：现代管理科学为管理会计的形成奠定了一定的基础。
在以成本控制为基本特征的管理会计阶段，古典组织理论特别是科学管理理论的出现促使现代会计分化为财务会计和管理会计，现代会计的管理职能得以表现出来。
该阶段，管理会计以成本控制为基本特征，以提高企业的生产效率和工作效率为目的，其主要内容包括标准成本、预算控制、差异分析。
在以预测、决策为基本特征的管理会计阶段，以标准成本制度为主要内容的管理控制继续得到了强化并有了新的发展。
责任会计将行为科学的理论与管理控制的理论结合起来，不仅进一步加强了对企业经营的全面控制（不仅仅是成本控制），而且将责任者的责、权、利结合起来，考核、评价责任者的工作业绩，从而极大地激发了经营者的积极性和主动性。
社会经济的发展和经济理论的丰富，使得管理会计的理论体系逐渐完善。
4.什么是价值链分析？价值链分析的目的是什么？答：价值链分析是指将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本产生影响，进而成为企业采取差异化战略的基础。
2021年国家开放大学电大《企业战略管理》章节自测参考答案
2023年国家开放大学电大《企业战略管理》章节自测参考答案第一部分：选择题1.答案：A解析：企业战略管理是企业实现长期竞争优势的重要手段。
外部环境是指企业所处的宏观环境和产业环境，对企业的发展具有重要影响。
2.答案：C解析：价值链分析是企业战略管理中的重要工具，可以帮助企业识别内部各个环节的附加值和成本，进而优化整个价值链。
3.答案：B解析：资源基础理论认为，企业的竞争优势来自于其独特的资源和能力。
这些资源和能力可以通过开发和整合来实现长期竞争优势。
4.答案：D解析：战略管理框架包括战略规划、战略实施和战略评估。
战略规划阶段是制定企业战略的过程，战略实施阶段是将战略转化为行动的过程，战略评估阶段是对战略执行结果的评估和调整。
5.答案：A解析：SWOT分析是战略管理中常用的工具之一，用于评估企业的优势、劣势、机会和威胁，并制定相应的战略。
第二部分：简答题1.答案：企业战略管理是指企业为实现长期竞争优势而制定、执行和评估战略的一系列管理活动。
其核心目标是使企业在竞争激烈的市场环境下取得可持续的竞争优势。
2.答案：内部环境分析主要包括企业自身的资源、能力、组织结构、文化等方面的评估。
外部环境分析主要包括宏观环境和产业环境的评估。
通过全面了解和分析企业的内外部环境，可以为制定适合企业自身条件的战略提供依据。
3.答案：核心竞争力是企业相对于竞争对手在资源、能力等方面的优势，是企业取得长期竞争优势的重要基础。
企业通过发展和整合自身的核心资源和能力，从而形成独特的竞争优势。
4.答案：战略规划阶段是企业制定战略的过程。
在此阶段，企业需要通过分析内外部环境、评估核心竞争力和制定目标，确定适合企业自身条件的战略方向和战略目标。
5.答案：战略实施阶段是将战略转化为具体行动计划的过程。
在此阶段，企业需要组织资源、分配任务、制定计划，并通过有效的执行和控制来实现战略的顺利实施。
6.答案：战略评估阶段是对战略执行结果的评估和调整。
第六章 战略管理
（五）卖方的议价能力
产品标准化的程度 供应商所供货的行业是否是其大客户 供应商所提供的产品占其下游行业产品成本的比例 转换成本 前向一体化的能力
二、核心竞争力分析
核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈 德· 哈默于1990年在《哈佛商业评论》上发表 的《公司核心能力》一文中最早提出的，其 后，核心能力理论在理论界和工商界得到广 泛应用。
核心能力是公司最重要的资源优势
能够非常出色地开展某项有着重要竞争意义的 活动是公司所拥有的一项最有价值的资源。核心能 力与能力的区别在于：核心能力对公司的竞争力和 赢利能力起着至关重要的作用。
（三）核心能力的产生
通常说来，核心能力的产生是组织各个不同部分有 效合作的结果，是个体资源整合的结果。一般来说， 核心能力存在公司的人的身上，而不是存在于公司 资产负债本身。核心能力深深地植根于技巧、知识 和人的能力之中。
（一）核心能力的概念
“核心能力是组织中的积累性学识，特别 是关于如何协调不同的生产技能和有机 结合多种技术的学识。” ——普拉哈德· 哈默
具体说，核心能力是指提供企业竞争优势基础 的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合， 是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是 识别和提供竞争优势的知识体系。
对行业及竞争环境从战略的角度进行思考 关键问题 1、行业的主要经济特性是什么？ 2、竞争的情形如何？五种竞争力量各自的 实力如何？ 3、行业变革的驱动因素有哪些？它们有何 影响力？ 4、竞争地位最强/最弱的公司分别是谁？ 5、下一步谁有可能会采取什么样的战略行 动？ 6、决定在行业环境中取得竞争成功的关键 因素有哪些？ 7、公司所在的行业是否有吸引力？取得超 过年均水平的盈利前景如何？ 对自己公司的形势从战略角度进行思考 关键问题 1、公司现行战略的运作效果如何？ 2、公司的资源强势和弱势分别在何处？公 司面临的机遇和威胁有哪些？ 3、公司相对竞争对手的成本地位如何？ 4、公司的竞争地位如何？ 5、需要解决的战略问题有哪些？
第六章(战略计划)习题 文档
第六章战略性计划（一）单项选择题（）1、根据价值链分析法，下列不属于基本活动的是。
A、内部后勤B、技术开发C、生产作业D、服务（）2、根据价值链分析法，下列属于辅助活动的是。
A、采购B、市场营销和销售C、外部服务（）3、企业增加新的、与原有业务不相关的产品或服务，这一战略是。
A、混合多元化B、横向多元化C、同心多元化（）4、的首要内容是远景陈述和使命陈述。
A、程序性计划B、非程序性计划C、战术性计划D、战略性计划（）5、是组织持久的和本质的原则。
A、核心意识形态B、核心目标C、核心价值观D、核心战略（）6、在环境分析的内容中，“天”是指。
A、总体环境B、行业环境C、经济环境D、自然环境（）7、在环境分析的内容中，“地”是指企业竞争所处的。
A、一般环境B、行业环境C、经济环境D、自然环境（）8、在环境分析的内容中，“彼”是指企业。
A、自身条件B、竞争对手C、消费者D、主管部门（）9、在环境分析的内容中，“己”是指企业。
A、自身条件B、竞争对手C、消费者D、主管部门（）10、行业竞争结构是的研究内容。
A、“天”B、“地”C、“彼”D、“己”（）11、行业内战略群分析是的研究内容。
A、“天”B、“地”C、“彼”D、“己”（）12、微观经济环境是的研究内容。
A、“天”B、“地”C、“彼”D、“己”（）13、地区居民的价值观念是的研究内容。
A、“天”B、“地”C、“彼”D、“己”（）14、对分析研究可以借用波特的“价值链”分析法。
A、“天”B、“地”C、“彼”D、“己”（二）多项选择题（）1、战略计划的首要内容是。
A、远景陈述B、战略选择C、使命陈述D、战略定位E、战略实施（）2、核心意识形态由两部分构成。
A、核心价值观B、远景展望C、BHAGD、核心战略E、核心目标（）3、BHAG是指的目标。
A、宏伟B、未来C、大胆D、战略E、有难度（）4、战略环境分析的内容是。
A、“天”B、“地”C、“彼”D、“己”E、“目标市场”（）5、总体环境主要包括。
企业战略管理(山东联盟)智慧树知到课后章节答案2023年下青岛理工大学
企业战略管理（山东联盟）智慧树知到课后章节答案2023年下青岛理工大学青岛理工大学第一章测试1.管理企业或组织整个战略的形成及执行的过程指的是（）。
A:战略选择 B:战略分析 C:战略实施 D:战略管理答案:战略管理2.在外部环境分析中对企业机遇的认知，提供了战略选择的必要性依据，表明了企业“（）”。
A:想做什么 B:能做什么 C:可做什么 D:该做什么答案:可做什么3.竞争战略理论以（）为基础。
A:环境分析 B:资源 C:能力 D:产业结构分析答案:产业结构分析4.战略管理理论定位学派的代表人物是（）。
A:安德鲁斯 B:波特 C:安索夫 D:圣吉答案:波特5.“战略管理”这一概念最早是由谁提出来的？（）A:彼得•德鲁克 B:弗雷德•戴维 C:亨利•明茨伯格 D:安索夫答案:安索夫第二章测试1.明确企业“（）”的，尤其是确立使命或愿景，常常成为战略管理中战略分析的第一步。
A:该做 B:能做 C:可做 D:想做答案:想做2.下列选项中，能够准确表明相应企业宗旨的是（）。
A:丙航空公司：世界主流航空公司 B:乙食品公司：关注健康，关注生命 C:丁建筑公司：质量为先，信誉为重 D:甲计算机公司：提供信息存储和处理的方法答案:甲计算机公司：提供信息存储和处理的方法3.企业全部生产经营活动（包括战略管理活动在内）的指导思想，即为企业生产经营活动所确定的价值观、信念和行为准则指的是（）。
A:企业哲学 B:企业目标 C:企业宗旨 D:企业使命答案:企业哲学4.甲公司的创始人在创业时就要求公司所有员工遵守一个规定：在经营活动中永远不做违背道德和法律的事情。
从公司使命角度来看，此规定属于（）。
A:经营哲学 B:公司目的 C:公司目标 D:公司宗旨答案:经营哲学5.企业使命陈述不一定是越长越好，只要能清晰地表述企业的“有所为，有所不为”即可。
（）A:错 B:对答案:对第三章测试1.（）指的是销售能够增加产品价值的产品的企业，两者结合在一起可以更好地满足顾客的需求。
企业战略管理-考题4
企业战略管理名词解释、简答题、论述题（2个）、案例分析（1个）第一章战略管理概论1、战略：战略概念的广度：广义包括企业目标，目标制定是战略的一部分；狭义只包括为实现企业目的而采取的手段。
本质是企业通过在不断变化的环境中调整资源配置而使企业取得竞争优势，涉及一个企业长期的发展方向和经营范围。
2、企业战略：是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的重大筹划和谋略。
（1）企业战略四要素。
经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。
一般根据自己所处的行业、自己的产品和市场来确定经营范围；资源配置指企业过去和目前资源和技能配置水平和模式(人财物组织与管理技术)。
竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
协同作用安索夫将协同作用划分为：销售协同作用、运作协同作用、管理协同作用。
（2）企业战略层次。
公司战略：关注的是企业的整体目标和活动范围。
经营战略（竞争战略）：关注的是如何在市场竞争中取胜。
职能战略：关注如何有效组织资源、流程和人员以实现公司层面和经营单位层面的战略。
（3）企业战略特征：全局性、长远性、竞争性3、战略管理：企业确定其使命，根据内外环境设定企业的战略目标，为保证目标实现进行谋划，并依靠内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
（1）性质：1)战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。
2）是企业高层管理人员最重要的活动和技能3）目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。
（2）过程：明确公司使命与目标；战略分析；战略制定与选择；战略实施与控制（3）重要性：1）重视对经营环境的研究。
这就使企业管理者们正确地确定公司的发展方向，增强企业经营活动对外部环境的适应性。
2）重视战略的实施。
将战略的实施作为管理的一部分，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善。
3）日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合了在一起，可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。
《管理控制系统》(原书第11版)读书笔记
《管理控制系统》（原书第11版）读书笔记（美）罗伯特A.安东尼（Robert A. Anthony）,维杰伊﹒戈文达拉扬（Vijay Govindarajan）赵玉涛刘寅龙杜晓阳译东北财经大学财务与会计研究中心李飞摘录&.本书结构第一部分：管理控制环境（主要涉及战略的实施）第2章：解释几种组织的基本类型。
第3章：主要集中于组织内个人的行为，描述了一些影响管理控制过程的组织特点。
第4、5、6、7章：定义了几种责任中心并对其做了介绍，进而对将财务责任分配到不同组织子单位所涉及到的问题进行了讨论。
第4章：介绍了费用中心和收入中心。
第5章：介绍了利润中心。
第6章：讲述为加强管理控制而设立转移价格方面的内容。
第7章：介绍了投资中心。
第二部分：管理控制过程第8章：介绍了战略计划。
第9章：对预算编制做了介绍。
第10、11、12章：介绍了绩效评估、业绩衡量和管理报酬。
第10章：内容为对财务业绩措施的分析与评估。
第11章：将业绩衡量的重点扩展到对非财务措施的讨论，进而扩展到平衡计分卡的设计，还讨论了交互控制——运用管理控制信息来制定新的战略。
第12章：介绍了管理激励性报酬计划设计所涉及到的问题。
第三部分：管理控制中的衍生变形第13章：对不同战略的不同控制第14章：服务型组织第15章：跨国公司第16章：介绍了对项目的管理控制&.管理控制与公司战略的关系：第1章管理控制系统的本质一种观点认为：管理控制必须与公司战略相互配套。
公司首先需要通过一个正式、合理的程序开发自己的战略，而这个战略又制约着管理控制系统的设计。
另一种观点认为：战略来源于实验，而实验则受到公司管理系统的影响，即管理控制系统影响着公司战略的开发。
处于工业行业的公司，由于环境变化是可以预测的，因此，公司可以通过正式、合理的程序首先开发出自己的战略，然后设计出相应的管理控制系统，实施已经制定的公司战略。
但是在瞬间即变的环境下，对于一个公司来说，战略也许只能来源于实验，而实验过程则受到公司管理系统的显著影响。
《企业战略管理》课程笔记
《企业战略管理》课程笔记第一章：战略管理导论一、战略管理的产生与发展1. 战略管理的起源- 古代军事战略：战略一词最初源于军事领域，指的是军事指挥官在战争中为实现胜利目标而进行的计划和行动。
- 企业管理应用：20世纪初期，随着工业革命和企业规模的扩大，战略管理的概念开始被引入到企业管理中。
2. 战略管理的发展阶段- 古典战略管理阶段（20世纪初-20世纪50年代）- 关注点：主要集中在企业内部管理，如生产效率、成本控制等。
- 代表人物：弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的科学管理理论，亨利·福特（Henry Ford）的大规模生产模式。
- 现代战略管理阶段（20世纪60年代-20世纪80年代）- 关注点：企业外部环境分析，竞争战略的制定。
- 代表人物：彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出企业目标理论，迈克尔·波特（Michael Porter）的五力模型和竞争战略理论。
- 战略管理整合阶段（20世纪90年代至今）- 关注点：战略管理的系统性和整体性，强调内部资源和能力与外部环境的匹配。
- 代表理论：资源基础理论（Resource-Based View, RBV），核心能力理论（Core Competence）。
二、战略的内涵1. 战略的定义- 战略是一系列决策和行动，旨在通过配置资源和调整活动，实现企业的长期目标和愿景。
2. 战略的特点- 全局性：战略涉及企业的整体方向和所有业务领域，要求从全局角度考虑问题。
- 长期性：战略规划通常跨越数年，甚至数十年的时间，关注企业的长远发展。
- 导向性：战略为企业管理层和员工提供明确的方向，引导企业资源向既定目标集中。
- 动态性：战略需要根据外部环境的变化和企业内部条件的发展进行适时调整。
三、战略管理的内涵与构成要素1. 战略管理的内涵- 战略管理是一个系统性的过程，包括战略的分析、制定、实施和评价，旨在提高企业的竞争力和适应环境变化。
《企业战略管理》第6章 价值链分析
企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、 供货商及所在地区和相关行业等创造价值。价值链的各环节之间相互关联，相 互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。
Chapter 第一节 价值链的基本原理
根据产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动可以被分 为“上游环节”和“下游环节”两大类。在企业的基本价值活动中，材料 供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”，成品储运、市场营 销和售后服务可以被称为“下游环节”。上游环节经济活动的中心是产品， 与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是顾客，成败优劣主要取决 于顾客特点。不管是生产性还是服务性行业，企业的基本活动都可以用价 值链来表示，但是不同的行业价值的具体构成并不完全相同，同一环节在 各行业中的重要性也不同。
项管理活动。 （4）企业的基础结构是指与企业总体管理相关的活动，包括企业计划、
财务、质量管理、组织结构、控制系统、文化建设等活动。
Chapter 第二节 价值链分析概述
二、企业价值链与产业价值链
企业价值链不是独立价值活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系 统。在这个系统中，主体活动之间、主体活动与支持活动之间及支持活动之间 相互关联，共同成为企业竞争优势的潜在源泉。
Chapter 第六章 价值链分析
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资源使用的效率和有效性分析 资源使用的效率和有效性：在评估和分析资源的使用怎样 影响战略能力的过程中，区分两种使用标准，即效率和有 效性。在成本竞争中，效率对组织特别重要，而对于通过 有特色的产品或服务实现差异化的竞争中，有效性是一个 关键的衡量指标。 成本效率分析
规模经济 经验
成本效率
供应成本
企业价值链结构
积极分析企构筑 本企业竞争优势.
支 持 活 动
公司基础设施
人力管理
利润
技术开发
采购 优化 供应链， 降低 库存， 提高流速 规模经济 降低生产 成本以及 低质量成本 损耗 生产运营 降低仓储、 运输成本 减少时间 成本 通路 价格 促销 产品 提高 客户 满意度 市场营销 顾客 价值 导向 利润
基 础 活 动
内部后勤
外部后勤
服务
企业的价值链活动被分为基本活动和支持活动两种 企业的基本活动分为五个主要领域： 内部支持：包括接收、储备、分配输入给产品或服务的活 动，包括材料处理、库存控制和运输等。 运营：将各种输入转化为最终产品或服务，如制造、包装 外部支持：接收、收集、储备、分销产品给顾客。对有形 产品包括入库、原材料管理、运输等； 营销和销售：提供一种是顾客意识到产品或服务并促使其 购买的方法，如广告、促销活动等。 服务：包括所有能够提高或保持产品或服务的价值的活动， 如，安装、维修、培训等。
资源的使用：价值链分析的关键是认识到组织不是机器、货 币和人员的随机组合，如果不将资源组织到日常工作中来， 保证生产出最终顾客认为有价值的产品或服务，那么，资源 将毫无价值。 价值活动和它们之间的联系是组织的竞争优势的源泉。
资源利用与竞争优势
确认：价值活动 •分配成本与附加值 •确认主要活动
组织从事各种不同的价值活动，但在众多的活动中 确认那些支持组织竞争地位的价值活动很重要。在 关键价值活动上建立和强化竞争优势很重要。
生产制造
与主要竞争对手相比较的设备生产能力 适当的生产工艺自动化 生产控制体系对改善质量与降低成本的有效性 工厂与工艺设计的效率
外部后勤
产产品分销的时间安排与效率 产成品仓储活动的效率
市场与销售
市场调研的有效性 销售促销与广告创新 分销渠道的评价 销售力量的激励与竞争 消费者品牌忠诚度的程度 市场分割或整个市场中市场占领的程度
价值链分析的意义
1.行业分析 每一项价值活动，都会对企业最终实现 价值造成影响；价值链分析,就是要在 分析行业价值链的基础上,对其影响的 程度和范围进行深入考察,权衡利弊, 寻求最佳价值链结构。 2.竞争优势 企业可通过与其他企业不同的价值活动 ，或是构造与其它企业不同的价值链 来取得差异优势；经营差异化时必须 控制实现差异经营的成本，以便将其 转化为明显的竞争优势。 3.关键控制点/关键环节 在企业价值活动中增进独特性,同时要 能控制各种独特性的驱动因素,控制价 值链上有关键意义的环节(如在电脑业 ,关键环节是芯片生产及研发)。
产品/ 工艺设计
有效性分析
客户要求 •产品质量 •服务期望 •价格敏感性
•产品或服务的功能和特性与客户的要求匹配程度如何？ •提供这些特殊功能的成本能够由客户所支付的价值弥补吗？ •支持产品的服务与客户的要求相符吗？ •在售前、售中和售后与客户交流的系统，能为这种关系 增加价值吗？
匹配程度
组织能力
5.企业价值链间的联系
价值活动的联系不仅仅存在于企业价值链内部，还存在于企业与企业之间的 价值链之间。其中，最典型的是纵向联系，即企业价值链与供应商和销售渠 道价值链之间的联系。后者往往对企业活动的成本和效益产生影响。
供应商的价值链 销售渠道价值链
顾客的价值链
供应商的价值链
企业的价值链
销售渠道价值链
3.形成价值活动间联系的基本原因
同一功能可以用不同的方式实现。例如，为了保证产品合格，企业可以采购 高质量的原材料或零部件，或者明确规定生产工艺流程中的最小公差，或者 对产品进行全面检验。 以不同的方式实现质量保证功能。例如，企业可以通过原材料检查，部分或 全部替代产品检查。
4.内在联系形成竞争优势的方式
确认：成本或价值驱动
•决定每项活动的成本或价值的因素
通过每个关键因素来确认维持竞争地位的那些因素。 这些因素被称为成本驱动因素或者价值驱动因素。
确认：联系 •降低成本或附加值 •不鼓励模仿
价值活动之间的联系，以及更广泛的价值体系内供应 商、分销渠道或客户之间的联系都可能会维持竞争优 势的存在。对这些优势进行规划，可以实现差异化。
顾客的价值链
供应商的价值链
销售渠道价值链
顾客的价值链
客户价值链与供应商价值链之间的联系为企业增强竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链 的结构，或者通过改善企业与供应商价值链之间的关系，企业与供应商常常会双方受益。此外， 还要分析竞争对手的价值链。
技术发展
•研究与开发活动的成功 •R&D部门与其他部门之间的协调关系的质量 •技术发展活动的进度安排 •实验室与其他实验设施的质量 •鼓励创造与创新的工作环境的能力
供应
•投入资源的替代 •采购原材料的及时性、最低可能的成本、可接受的 质量水平 •租赁与购买决策标准的制定 •与可信赖的供应商之间的良好的长期关系
最优化：企业为了实现其总体目标，往往在各项价值活动间的联系上进行最 优化的选择，以获得竞争优势。例如，在产品设计成本和服务成本之间选择。 协调：企业通过协调各活动间的联系，来增加产品的差别化或降低成本。例 如，企业要按时发货，则需要协调企业内部的生产加工、成品储运和售后服 务等活动间的联系。
•产品功能 •服务质量 •与客户的 交流
二、价值链分析工具的运用
1.对价值链活动的评价：运用价值链模型对企业内部各关键 要素进行分析时，要对构成企业价值链的基本活动和支持 活动的各个具体内容确定评价标准，然后给予量化的评价 分析。
价值链的基本活动 内部后勤
原材料与存货控制系统的健全 原材料仓储的效率
战略分析
第2章：PEST分析 第3章：五种力量模型分析 第4章：利益相关者分析 第5章：竞争者分析 第6章：价值链分析 第7章：企业能力分析
第6章：价值链分析 价值链内容图解 价值链分析工具的运用
一、价值链内容图解
价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值 活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值 增值为目的，形成一个简明清晰的结构框架， 帮助企业清晰认识企业生存中相关各链条的重 要意义。
2.价值链的内在联系
价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构 成的一个系统。在这个系统中，各项活动之间存在一定的联系。 这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关系， 或者与另一活动之间的关系。比如，机械加工的客户购买高质 量的已经剪好的钢板，可以简化生产流程并减少废料。 企业的竞争优势既可以来自单独活动本身，也常来自各活动间 的联系。
顾客倾听的方式 恰当的产品保证政策 顾客的培训 零部件与维修服务的能力。
售后服务
注：以上每条在分析时都可以分为差 、中、 优秀等档次。
评价支持活动的主要内容
人力资源管理
•招募、培训与提高所有雇员技能水平的有效性 •激励与挑战雇员的报酬机制的适当性 •雇员激励与工作满意程度的水平
企业基础设施
•评估新产品市场机会与潜在环境威胁的能力 •完成战略目标的战略计划体系的质量 •有组织的分支单位之间与价值链有关的所有 活动的协调与整合 •获得相对较低成本的资本支出与流动资本的 资金能力 •制定战略与日常决策中信息系统支持的水平 •管理人员对一般环境与竞争环境及时的与准 确的信息 •与公共政策制定者及利益集团间的关系 •公众形象与公司道德表现
支持活动分为四个方面 采购。是指获取各种资源输入的主要活动过程。在组织的 许多部门都会发生采购活动。 技术开发：一切价值活动都具有“技术”，技术关系到产 品。 人力资源管理：它涉及到组织中人员的招聘、培训、开发、 奖励等。 基础设施：计划、财务、质量控制等体系对组织在所有主 要活动中的战略能力都极其重要。基础设施还包括承载组 织文化的组织结构和惯例。
价值链的内涵
1.企业要在市场竞争中取得竞争 优势，必须在创造价值方面 比对方做的更好；价值创造 体现在每个环节中，每个环 节所创造的价值和发生的成 本不同。 2.价值链主要由两类价值活动构 成，即基本活动和辅助活动； 每个活动均在创造价值，而 非成本，问题的着眼点在企 业内部。 3.价值链不是孤立存在：任何企 业内部，各业务单元之间的 联系构成了公司价值链,各业 务单元之间也存在着运作价 值链；在同一产业中，上下 游企业之间存在着行业价值 链。