绩效管理体系定义及其设计原则(1)
什么是绩效管理体系？
什么是绩效管理体系?绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。
它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。
下面是店铺为大家整理的管理知识，一起来看看吧!一、什么是绩效管理体系?绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。
绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。
绩效管理的三个环节为：制定绩效计划及其衡量标准;进行日常和定期的绩效指导;最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。
目前有很多绩效管理的方法如常用的MBO(目标管理)、KPI(关键绩效指标)、360度评价法、敏捷绩效管理等等。
由于财务指标的局限性，美国学者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法。
二、绩效管理体系的理论依据(一)以关健绩效指标(KPI)为核心的绩效管理理论关键绩效指标(keyperformanceindicators)简称KPI。
KPI法的核心思想是:企业业绩指标的设置必须与企业战略挂钩，企业应当只评价与其战略目标实现关系最密切的少数关键绩效指标。
在对关键绩效指标进行确定时，一般要遵守sMART原则。
s代表Specific，意思是具体的，指绩效指标应切中目标，不能笼统，同时要将指标适度细化，并随情境变化而适时变化，具有可考查性;M代表Measurable，意思是可度量的，指绩效指标应该数量化或者行为化，需收集的绩效指标的数据和标准是可以获得的;A代表Atainable，意思是可实现的，指绩效指标和标准在付出努力的情况下，在适度的时限内是可以实现的，避免设立过高或过低的目标;R代表RealistiC，意思是现实性的，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察的;T代表Time一bound，意思是有时限的，注重完成绩效指标的特定期限，关注效率。
企业绩效考核体系的设计原则
企业绩效考核体系的设计原则企业绩效考核体系的设计原则在一个竞争激烈的商业环境中，企业的持续发展和成功离不开有效的绩效管理和考核体系。
一个良好的绩效考核体系能够帮助企业明确目标、激励员工、优化资源分配、提高运营效率，并最终实现企业的战略目标。
本文将探讨企业绩效考核体系的设计原则，帮助企业了解如何构建一个科学、公正和可操作的绩效考核体系。
一、明确性原则绩效考核体系首先要明确企业的目标和预期结果。
这意味着企业需要明确定义期望达到的结果和相关的指标，以便员工理解期望和努力的方向。
同时，目标和指标必须与企业的战略和业务目标相一致，使员工的工作与企业的整体利益相契合。
明确性原则还要求绩效考核体系中的指标和评价标准必须清晰明了，以避免模糊性和歧义性。
这需要在制定指标和评价标准时进行充分的讨论和沟通，并确保所有参与者对其含义和要求有共同的理解。
二、科学性原则科学性原则要求企业的绩效考核体系必须基于事实和数据，而不是主观偏见和个人偏好。
科学性可以通过建立能够客观测量和评估绩效的指标体系来实现。
这些指标应该能够反映员工的工作质量、工作量、工作效率、创新能力等方面，并且应该具有可量化和可比性。
此外，科学性还要求绩效考核体系中的评价方法和工具必须具备可靠性和有效性。
评价方法应该经过科学的验证和验证，确保其能够准确地衡量员工的绩效水平。
同时，评价工具的设计也需要遵循心理学和行为科学的原则，以确保其公正、客观和有效。
三、公正性原则公正性原则是绩效考核体系设计的关键原则之一。
一个公正的绩效考核体系应该能够确保员工在评价中受到公正对待，并能够获得应有的认可和奖励。
公正性可以通过以下措施来实现：1. 采用多维度评价方法：绩效评价不应仅仅基于一个指标或一个主管的主观意见，而应综合考虑多个指标和多个评价人的意见，以避免主观偏见的影响。
2. 引入自评和同事评价：除了主管的评价，员工自己的评价和同事的评价也是重要的参考依据。
自评和同事评价能够提供不同的视角和反馈，增加评价的客观性和准确性。
绩效管理体系设计
绩效管理体系设计绩效管理体系设计绩效管理是指利用各种方法来评估和改善员工工作表现的过程，并与组织目标协调一致，以提高员工的工作效率和组织绩效。
绩效管理体系是用于实现绩效管理的一整套方案，其中包括绩效评估、绩效反馈和绩效改进等流程。
设计一个合理的绩效管理体系，可以帮助组织更好地衡量员工的表现并提高员工的工作效率，进而推动组织向着既定目标前进。
1. 绩效管理目标的明确首先，在设计绩效管理体系之前，必须明确绩效管理的目标。
绩效管理体系的主要目标应该与组织的战略目标相一致，即重点关注那些对实现组织目标有重要贡献的员工或部门。
对于目标的明确，组织需要明确绩效管理的整体流程，包括KPI、目标设定、绩效评估、绩效激励等。
2. 设定绩效指标和KPI为了衡量员工的绩效和工作表现，需要设计合适的绩效指标和关键绩效指标（KPI）。
这需要与组织的业务战略和目标相一致，以提高员工的绩效和组织绩效。
例如，对于销售人员，可以根据销售额、销售额增长率、客户满意度等绩效指标进行考核。
在设定绩效指标和KPI时需要注意的是，应该设计出具体的评估标准和明确的考核方法，以确保评估结果的公正性。
3. 绩效评估程序的设计绩效评估流程是确定员工应该如何被评估和评估者的标准。
在设计评估程序时，需要确保评估过程的公正和透明，避免因主观因素对员工评价的偏差。
在评估之前，评估程序的明确也应该与员工进行沟通和透明化，以让他们理解和执行评估程序。
在评估期间，可以采用多种工具进行评估，包括定期考核、业绩回顾、行为/技能评估和360度评估等方式。
4. 绩效激励的设计绩效激励是指通过设计激励奖励机制来激励员工在工作中提供更好的表现。
设计合理的绩效激励机制可以激励员工在工作中更加投入，提高绩效和效率。
对于员工的激励措施，可以选择定期评估奖励、提供晋升机会、培训和发展奖励等方式。
要让员工感受到激励的实际效果，应该在激励机制设计过程中加入绩效评估的因素，以增强员工的工作绩效和工作动力。
绩效管理体系定义及设计原则
提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的 重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标
建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩 效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确 的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值
用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标
发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面 的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程
以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在 这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心
通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学 习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标
结 后向指标 果
导 向
过 先行指标 程
导 向
指标间应有明确的因果关 联
财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率
(+)
客戶面 客户满意度 品牌市场价值
(+)
(+)
内部营运面
也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个 人业绩紧密相连
绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具 体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系
绩效管理是企业内部员工双向交流的机制
绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程
运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映
【精品】毕博--KPI绩效考核管理
支持服务 主要的绩效
高 业
高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具
绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？ 绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？
绩效管理体系的定义
能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准
绩效管理体系是一套有机整合 的流程和系统，专注于建立、 收集、处理和监控绩效数据。 它既能增强企业的决策能力， 又能通过一系列综合平衡的测 量指标来帮助企业实现策略目 标和经营计划
高科技行业
3
也是一条连接企业目标和个人的纽带， 也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人 业绩紧密相连
绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具 体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系 绩效管理是企业内部员工双向交流的机制 绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广
从公司战略出 发，确认需要 达到战略要求 所必需的关键 成功要素 从这些关键成 功要素出发， 明确相应的衡 量指标和目标 值 利用这些衡量指 标体系构成的平 衡记分卡体系进 行绩效管理
1. 企业战略
从面向企业中长期经营目标和 发展方向的企业战略入手
2. 不同领域的关键成 功要素
组织文化面
确认与绩效管理有关的重 要技能 清晰定义绩效管理的重要 单位及其角色 创造企业以绩效为导向的 新文化与行为
信息技术面
信息技术必须能有效地储 存，分析，分发绩效数据， 使绩效结果更即时化与透 明化
高科技行业
5
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一
财务
我们的股东 如何看待我 们？
能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个企业怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具
绩效管理体系与绩效考核概述
绩效管理体系与绩效考核概述绩效管理体系与绩效考核概述绩效管理体系是现代企业常用的管理方法之一，通过对员工的表现和绩效进行评估和管理，来帮助企业有效实现战略目标，提高业绩和竞争力。
而绩效考核则是绩效管理体系的核心之一，是对员工工作表现和业绩的定量衡量和评估。
本文将深入探讨绩效管理体系和绩效考核的相关概念、原则、方法和实际应用。
一、绩效管理体系的概念和原则绩效管理体系是指通过系统性的方法来管理和提高员工绩效，以达到企业战略目标的管理体系。
它包含目标设定、绩效评估、绩效反馈、绩效改进、绩效激励等多个环节，形成一个闭环的绩效管理过程。
绩效管理体系的核心是以公司战略和目标为导向，以员工为中心，以绩效为衡量标准，通过高效的管理和激励机制，使员工充分发挥自身潜力，为企业创造更多的价值，提高员工满意度和企业竞争力。
绩效管理体系的原则主要包括以下几点：1. 战略导向。
企业的战略和目标是绩效管理系统的基础，绩效管理的方法、指标、操作都应该围绕企业战略目标展开。
2. 系统性。
绩效管理不是单一的环节或流程，而是一个由目标设定、绩效评估、绩效反馈、绩效改进等环节组成的系统。
3. 全员参与。
绩效管理应当面向全员，涵盖所有员工的工作表现和业绩，并且需要建立员工和员工之间、员工和管理者之间的沟通和互动机制。
4. 持续性。
绩效管理是一个长期的过程，需要不断地反馈和改进，随着企业战略目标的变化和市场环境的变化，随时调整和优化绩效管理体系。
二、绩效考核的概念和方法绩效考核是绩效管理体系的第二个环节，通过量化和评估员工工作表现和业绩来衡量员工的绩效水平。
绩效考核的目的是为了提供一个公开和客观的方法，以便管理者和员工之间进行沟通和交流。
绩效考核还可以用于激励和奖励员工的表现和贡献，向员工传达企业对绩效的重视程度。
绩效考核的方法一般可以分为以下几种：1. 定性考核。
定性考核主要是通过对员工工作表现的观察和分析，以及与员工的沟通交流，来评估员工的工作表现和能力。
绩效管理体系定义及其设计原则概论
也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个 人业绩紧密相连
绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具 体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系
绩效管理是企业内部员工双向交流的机制
绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程
从这些关键成 功要素出发， 明确相应的衡 量指标和目标
值
3. 衡量标准和目标值
基于这些成功要素，有针 对性的制定相应的衡量指 标和目标值，以跟踪企业 在这些方面取得的进步
通过平衡记分卡判 断员工是否达到了 绩效要求，以及在 实施过程中指标选 确是否恰当
利用这些衡量指 标体系构成的平 衡记分卡体系进
行绩效管理
有率)
先行指标完成率 (如:运行、营销、
成本等指标)
由上而下的绩效目标建 立
财务性指标
总经理
企业目标
非财务性指标
示例
分管副总／子 公司负责人
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
部门经理
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
先行指标完成率 (如，依计划完成培训计 划，如期完成财务报表 等）
小组
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
绩效管理体系必需紧紧围绕紫光的策略目标，确保员工和部门绩效与 公司总体目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上
KPI绩效绩效管理体系 44页
从公司战略出 发，确认需要 达到战略要求 所必需的关键 成功要素 从这些关键成 功要素出发， 明确相应的衡 量指标和目标 值 利用这些衡量指 标体系构成的平 衡记分卡体系进 行绩效管理
1. 企业战略
从面向企业中长期经营目标和 发展方向的企业战略入手
2. 不同领域的关键成 功要素
企业必须能透过绩效管理 的过程和结果，不断地进 行组织学习，以期透过了 解绩效指标与策略目标间 因果关系，达到改进策略 规划和提高绩效管理的 效率
建立自策略目标由上而下 绩效目标设定的流程 (cascading goal setting) 绩效目标的考核和跟踪机 制与流程设计紧密联系， 使绩效成果透明化，增加 企业对绩效的掌握度和後 续的改善行动能力 整合资源分配流程，如预 算计划、人力规划，使绩 效目标有足够的财务、人 力资源来完成目标
绩效管理体系的定义
绩效管理体系是一套有机整合 的流程和系统，专注于建立、 收集、处理和监控绩效数据。 它既能增强企业的决策能力， 又能通过一系列综合平衡的测 量指标来帮助企业实现策略目 标和经营计划
能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个企业怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具
业务流程指标
责任部门指标
责任个人指标
企业核心 竞争能力
绩效管理体系的设计原则
绩效管理体系的设计原则
具体分析
考核公开原则
绩效管理体系中设定的所有工作指标及工作流程均需要以制度的形式体现，并张贴公告。
在企业内部，需要明确正式的考核组织、考核规定、考核时间、考核方法、考核标准，使考核者与被考核者按照规定的章程、程序进行考核，并确保绩效考核过程及反馈的公平性。
考核差异化原则
考核者在对不同部门、岗位进行绩效考核时，要根据不同部门、岗位的工作内容制定合适的衡量标准。
考核标准必须依据岗位职责和工作目标来确定，不同的部门、岗位无法统一标准。
全员参与原则
绩效管理体系想要科学、有效地推进并实施，考核标准就必须依靠高层管理者和员工共同参与制定。在绩效实施过程中，员工是主体，只有经过员工认同的绩效考核标准，才是能够完成的考核目标。
不仅如此，在绩效考核中，员工与管理人员的共同参与将提高绩效考核的公正性，绩效考核结果的运用和绩效的改善都离不开全体员工的共同参与。因此，绩效管理体系的建立必须要奉行全员参与原则时，应将绩效管理作为自己的日常工作职责。对下属做出正确的评估，在发现下属的工作过程或工作效率发生问题时及时加以引导，确保每位员工在考核期内保质保量地完成绩效任务。
绩效管理必须成为企业每一位管理者的常规性管理工作，只有在保证每位员工工作绩效目标完成的情况下，组织的整体绩效目标才能得以实现。
持续性沟通原则
持续性沟通是现代企业绩效管理体系区别于传统绩效考核体系的重要标志，也是绩效管理得以实施的前提。从绩效目标的制定、绩效计划的设计、绩效实施过程中的绩效目标调整、绩效改进计划的制订，以及绩效考核的反馈、员工培训制度的制定，都需要管理者和员工通过反复的沟通来完成。持续性沟通原则是绩效管理体系得以顺利进行的基础。
绩效考核体系的设计原则
绩效考核体系的设计原则1. 简介在现代企业管理中，绩效考核是一种重要的管理工具，它可以帮助企业衡量员工的工作绩效，并通过反馈和激励机制来提升员工的工作效率和质量。
设计一个合理的绩效考核体系是每个企业都需要面对的任务，本文将介绍绩效考核体系的设计原则。
2. 整体目标和核心指标的制定在设计绩效考核体系时，首先要明确整体目标和核心指标。
整体目标即企业的战略目标，核心指标是直接关联到整体目标的指标。
例如，对于销售部门，整体目标可以是销售额的增长，核心指标可以是销售业绩和客户满意度。
制定明确的整体目标和核心指标可以帮助员工明确工作重点，提高工作效率。
3. 公平和公正原则绩效考核体系应该建立在公平和公正的原则上。
公平意味着每个员工都有平等的机会参与绩效考核，并根据工作贡献和能力被公正评估。
公正意味着评估过程透明、客观，并且有一套明确的评估标准和程序。
4. 激励机制绩效考核体系应该具备激励员工的机制。
激励可以是直接的奖励，如薪资调整、奖金，也可以是非直接的奖励，如晋升机会、培训资源等。
激励机制要与绩效评估结果对应，即工作表现好的员工能够获得更多的激励，从而形成良性的激励循环。
5. 反馈和改进绩效考核体系还应该具备反馈和改进的机制。
及时的反馈可以帮助员工了解自己的工作表现，并针对性地进行改进。
同时，企业也应该对绩效考核体系进行定期的评估和改进，以确保其有效性和适应性。
6. 灵活性和适应性绩效考核体系应该具备一定的灵活性和适应性。
不同岗位和部门的工作性质和目标不同，因此绩效考核体系也应该相应地进行调整和定制。
此外，随着企业的发展和变化，绩效考核体系也应该能够及时调整和适应新的需求。
7. 数据支持和科技应用绩效考核体系的设计应该借助数据支持和科技应用。
数据可以提供客观的评估依据，帮助企业进行绩效的量化分析。
科技应用可以提高绩效考核的效率和准确性，例如自动化考核系统、人工智能辅助的绩效评估工具等。
8. 培养和发展绩效考核体系应该与员工的培养和发展相结合。
绩效管理体系设计的基本原则
管理，确保行政后勤保障服务质量的基础上有效控制办
公成本
2
电脑/信息/网络管理：电脑设备配置与保养，信息平台 内部维修及时率≥95%
搭建与维护，信息汇总、统计与分析
3
公共事务：外部来访接待；协助相关部门实施媒体/政府 内外部有效投诉≤5次/年；
/客户关系管理
4
品质管理：建立公司品质管理体系，并负责体系的日常 外审合格；
平衡分数卡－四个方面的关系
财务方面
高收入/高利润
高投资回报
顾客方面
高度的顾客满意
内部营运方面 高效率的产品开发 高质量的管理体系 高效果的营运活动
学习成长方面
提高员工劳动生产力
团队建设
高素质的队伍
万科对分公司绩效衡量的四个方面
业务收入/利润
财务
顾客满意 工程质量
顾客 过程
内部满意
内部
每年一次内 外部满意调查
新技能掌握程度 新技术应用程度 员工满意率
培训 员工发展 满意调查
常用的几个指标
财务 收入 利润 投资回报
• 过程
– 资金周转 – 营运 – 质量
顾客 顾客满意率 顾客满意度 顾客投诉处理率
• 学习成长
– 员工发展 – 技能提高 – 员工满意 – 员工流动率
流程KPI体系
归属 公司层面 部门层面 团队层面（如项目管理类）
经办出错数≤5人次/年
目标统计方法
有效书面（邮件）投诉记录统计
2
会计核算
外审通过；内审合格； 会计信息出错率≤5人次/年
3
整理提供各种内部管理报表（现金日报表、费用 及时率≥95%，准确率≥95%
月报表、地价款支付情况表、动态资产负债表、
绩效管理体系设计原则
绩效管理体系设计原则说起企业绩效管理，我们都把它看作是一种科学的管理制度。
通过建立完善的管理制度，可以更好地反馈考核信息，有利于企业的发展。
那么企业在进行绩效管理体系设计时，需要遵循哪些原则呢?绩效管理体系设计的十个关键原则：1、体现公司的绩效价值确定内在的优先次序，这种优先次序应该指导与绩效相关的决策。
您想让每一个人理解什么样的绩效管理原则?明确公司对于各个优先次序对立项所持的立场，比如：认可团队或认可个人;关注成果或展示有价值的行为;寻找“选手A”还是激励保留“选手B”;强调管理责任制或鼓励员工自我管理;找出符合公司战略、结构和文化的契合点。
企业应该向员工传达各种关于业务、人才、绩效、奖励、发展和职业的信息，绩效管理流程应该强调这些信息。
向员工清楚传输你想要创造什么样的绩效文化。
要使公司的价值成为公司员工的指导方针，需要明确地传达给员工，高层领导在日常工作中也要以身作则。
2、使行政管理人员承担义务，积极参与行政管理人员可以在各级领导中树立榜样，为高效的绩效管理做出贡献。
行政管理人员要树立榜样，积极推进与绩效文化相适应的行为事迹。
建立业务案例，确保高级管理层和主要权力群体的充分参与。
确保行政人员了解卓越的绩效管理实践的经济效益，并给予他们充分的理由做好绩效管理工作。
使行政管理人员能够持续支持绩效管理的设计和实施。
要成功地实施绩效管理，一个重要的手段就是让行政人员积极参与。
在绩效管理过程中，各级领导越积极参与，绩效管理就越成功。
3、注重制定“正确的”绩效措施确定驱动整个企业的价值和影响的性能目标。
绩效管理的核心目的是让员工专注于做正确的事情。
将员工绩效模型与公司业务模型统一起来。
确保个人和团队的预期绩效与企业的价值、目标和行为一致，这对企业的成功至关重要。
绩效标准要简单。
注重制定“关键任务”绩效措施。
在要求越来越高且快速发展的环境之中，必须恰当地分清事情的轻重缓急，定好优先次序。
一项完善的个人绩效管理计划应该清楚地规定能对业务成功产生关键性作用且与公司价值相统一的一系列结果和行为。
企业绩效考核体系的设计原则
64中国有色金属论坛FORUM绩效考核是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对单位或员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对单位或员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
绩效考核是对部门或个人某一阶段工作成果的评估和等级确定过程，绩效考核是绩效管理的核心环节。
绩效考核的目的是对组织、个人绩效进行准确识别和有效区分，为激励机制的应用提供基础依据。
所谓准确识别，是指对组织贡献大、支撑公司发展战略的行为和结果给予肯定；对工作不力或出现问题，没有对组织做出贡献，不能支撑公司发展战略或给公司带来损失的行为和结果给予否定。
所谓有效区分，是指考核结果等级划分有效，不同考核结果等级之间的绩效有显著差别，考核等级为“优良”的一定比考核等级为“合格”的绩效水平高，同样考核等级为“不合格”的一定比考核等级为“合格”的绩效水平低。
绩效考核的有效性，依赖于绩效考核体系以及绩效考核指标体系的科学合理性。
企业绩效考核体系可能存在的问题分析现行的企业绩效考核体系可能存在以下四个方面问题：1.考核部门未归口管理在企业内部存在多种业务，这样就会存在对各种业务的考核，也容易产生多个考核部门。
比如年度单位绩效考核为一个部门，年度部门考核为另外一个部门，科技创新项目考核再为另外一个部门，特定业务激励又会为另外一个部门。
由于多个考核部门的存在，会造成考核指标上有冲突，也会造成一个指标结果重复运用，还会造成对下属单位的考核与部门考核理念不一致。
比如一个企业同样是动态对标结果考核，在年度考核中是单一标杆，而在对领导班子考核中使用标杆库，考核结果会大相径庭。
2.考核原则未“一以贯之”企业的年度考核每年都做，有些企业的考核原则每年都在变化，不能将主要考核指标体系“一以贯之”的实施，这企业绩效考核体系的设计原则绩效考核是“指挥棒”。
本文从现行企业绩效考核体系可能存在的问题入手，分析出容易出现的四个问题，结合优化案例，总结出绩效考核体系的设计原则：归口管理原则、一以贯之原则、精准设计原则、严格兑现原则。
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平衡记分卡体系的实施
高科技行业 7
高科技行业 8
通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习 与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标
结 后向指标 果
导 向
过 先行指标 程
导 向
指标间应有明确的因果关联
从公司战略出 发，确认需要 达到战略要求 所必需的关键
成功要素
2. 不同领域的关键成功 要素
确定实现上述目标所必需满 足的在不同领域中的关键成 功要素和目标
利用在这些关键成 功要素领域的实际 绩效结果评估是否 究竟在多大程度上 实现了在这些领域 的既定目标
从这些关键成 功要素出发， 明确相应的衡 量指标和目标
业务流程指标
责任部门指标
责任个人指标
企业核心 竞争能力
责任部门 竞争能力
员工个人 竞争能力
管理流程指标
责任部门指标
责任个人指标
高科技行业 4
成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文 化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面
整合性的绩效管理体系
策略面
流程面
组织文化面
企业必须能透过绩效管理 的过程和结果，不断地进 行组织学习，以期透过了 解绩效指标与策略目标间 因果关系，达到改进策略 规划和提高绩效管理的 效率
财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客 户，内部运营和学习成长：
─ 财务层面－公司是否能够为股东创造价值？ ─ 客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客
户是如何评判公司的业绩表现的？ ─ 内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客
户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保 留客户，财务计划等。 ─ 学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从 而实现持续增长？ 平衡记分卡体系包括事前和事后指标 平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡 ；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他 领域的糟糕表现 公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标
目录
绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计
• 绩效管理流程和关键部门角色与职能 • 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议
高科技行业 1
新的组织和运作模式的高效运作，要求总部和业务职能对业务的有 效支持和服务，这也是紫光目前在绩效管理中存在主要问题之一
直接业务支持（管理中心） 业务部门
值
3. 衡量标准和目标值
基于这些成功要素，有针 对性的制定相应的衡量指 标和目标值，以跟踪企业 在这些方面取得的进步
通过平衡记分卡判 断员工是否达到了 绩效要求，以及在 实施过程中指标选 确是否恰当
利用这些衡量指 标体系构成的平 衡记分卡体系进
行绩效管理
4. 实施
收集实际绩效数据，形成平衡 记分卡并以此作为对员工考核 的基础。同时，通过绩效指标 的方向引导，使企业获得持续 性改进的能力
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一
客户
我们的客户 如何看待我
们？
财务
我们的股东 如何看待我
们？
企业愿景 和战略
内部运营
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
学习成长
我们能否持续提 高员工的技能， 并为客户持续创
造价值？
平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一 平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的
强化组织间沟通，增加企 业上下对绩效目标与成果 的了解，以期增强向心力 并创造更好的绩效
确认与绩效管理有关的重 要技能
清晰定义绩效管理的重要 单位及其角色
创造企业以绩效为导向的 新文化与行为
信息技术面
信息技术必须能有效地储 存，分析，分发绩效数据， 使绩效结果更即时化与透 明化
高科技行业 5
建立自策略目标由上而下 绩效目标设定的流程 (cascading goal setting)
绩效目效成果透明化，增加 企业对绩效的掌握度和後 续的改善行动能力
整合资源分配流程，如预 算计划、人力规划，使绩 效目标有足够的财务、人 力资源来完成目标
完备奖励机制，并将绩效 成果与奖励挂钩来激励员 工绩效
高科技行业 3
也是一条连接企业目标和个人的纽带，将企业经营业绩同员工个人 业绩紧密相连
绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具 体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系
绩效管理是企业内部员工双向交流的机制
绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程
总部职能部门
支持服务 主要的绩效决定因素
新的组织和运作模式要求总部职能和直 接业务支持部门（各个管理中心）向业 务部门提供充分的支持服务，而不是目 前的“管理者”角色
职能部门“超脱于”公司整体业绩表现 ，薪资收入刚性较大是造成这一现象的 制度性原因之一
在推进新的组织和运作模式实施的同时 ，还需要推行相应的绩效管理体系，从 制度上保证各级职能部门的绩效同业务 部门的业务改进和业务绩效息息相关， 以加强对业务部门的支持和服务意识
高科技行业 6
从公司战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而确定具 体的考核指标；并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广
1. 企业战略
从面向企业中长期经营目标和 发展方向的企业战略入手
通过对这些关键 成功要素领域目 标达成情况评估 公司战略的实施 情况
高科技行业 2
高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具
绩效管理体系的定义
绩效管理体系是一套有机整合 的流程和系统，专注于建立、 收集、处理和监控绩效数据。 它既能增强企业的决策能力， 又能通过一系列综合平衡的测 量指标来帮助企业实现策略目 标和经营计划
绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？
▪ 能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 ▪ 能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接 ▪ 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 ▪ 能为有根据的决策提供支持信息 ▪ 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 ▪ 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 ▪ 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 ▪ 能评估流程改进的有效性 ▪ 能鼓励团队和协作精神 ▪ 能代表一个企业怎样评价它的员工 ▪ 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具