人事管理操作手册

人事管理操作手册名目：前言：手册目的第一部分人力规划与治理第二部分聘请工作指引第三部分新职员入职工作流程第四部分职员转正考核工作流程第五部分职员内部调动工作流程第六部分职员离职手续办理注：作为顾咨询项目策划，模块+应用之人事治理方法（程序），运用简明扼要的流程图式，对接当前操作和实行必要的修正与增删，更好地为H R治理提供合适传导与驱动操作的成效。

前言：手册目的公司在人力资源治理方面致力于达成以下目标：1、构筑先进合理的人力资源治理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发职员，使职员与企业共同成长。

2、保持公司内部各企业（部门）在人事制度和程序的统一性和一致性。

保持人力资源系统治理的专业水平和道德标准。

3、为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。

公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。

1、本手册将按照实践的进展持续充实和修订。

2、人力资源部热忱欢迎各职能部门在实际操作中提出宝贵意见。

第一部分人力规划与治理1、人力规划服从企业营运目标认识：它是企业总体规划的组成部分，是按照企业内外环境和条件和变化，对人力需求和供给进行推测，并制定相应的政策和措施，从而使企业在人力资源的供给与需求平稳，体现为时期性的聘请与配置和用人。

目的：让企业各类工作岗位在适当的时机，获得从质量与数量、层次和结构上恰当配置，进而保持企业人力平稳和支持企业实现营运目标。

思路：从当前入手（下半年）打算，实现与HR治理整改配套的一系列行动方案和制度化建设；从2007年两地合并搬到新生产基地的一年内，从组织上人组合到人员的整合与重新理顺。

简明扼要地讲，即实现下半年的整改基础，明年上半年的合并理顺，下半年的稳步提升。

2、结合贵公司的人力规划方法着陆：如何将企业内之所有人力资源作为适当之猎取、爱护、鼓舞以及活用与进展的全部治理过程与活动成为可能，换言之，即以适用的方法使企业之人与事的配合，逐步发挥出职能建制下岗位人员的责任感和能动工作意识。

促进企业之进展。

◆简单地讲，即人与事配合，事得其人，人尽其才。

◆通俗也讲：才财相聚，以才取财，以财聚才。

◆治理方法：实现分时期的以责任为中心的职能建制治理和工作与能力为导向的薪酬+绩效的考评。

内容：组成贵公司分层次递进的可操作的要项实施。

◆人力进展规划：与公司经营理念与进展同步的人力方针、政策和今明年的对接性打算。

◆组织人事规划：围绕当前组织变革和治理整改配套所制定的有关执行方案及制度爱护。

◆职员开发规划：从建立全员培训系统到职员素养、技能、操作、职业道德等训练方式。

对应：以《诊断报告书》现状分析为关注点，让“人与事关系”成为决策层的最重要事务之一。

◆重视职员作为有“威严”个体的存在。

◆重视工作责任和让目标激发起职员的能动性。

◆重视组织的进展和职员职业开发结合。

◆注重“传导、关心、带领、推进、拉动、鞭策”的递进。

◆注重了解职员的士气，倾听职员的呼声和培养职员的敬业感。

◆注意沟通方式和训练，逐步提升职员参与治理意识人际气氛融洽。

3、从规划到开发途径当前：是企业通过培训、鼓舞机制、合理使人力、合理安排酬劳（建立适合的薪资体系）等方法，提升职员工作能力，调动职员的工作主动性及责任履行与承担能力。

推动作用：◆增强职员对公司变革与进展的认识，并提升职员的认知能力。

◆培养职员正确的工作态度，调动职员的工作热情与工作主动性。

◆促使职员自觉遵守公司的行为规范和有关规章制度和操作规程。

◆逐步建立培养人才、挖掘人才，为企业的进展提供后备人才保证。

◆增强职员的稳固感与工作安全感，从而提升职业意识和企业的凝聚力。

◆与以后的进展结合起来，更利于对外塑造一个良好的企业形象。

培训：配合培训与开发模块的项目展开。

◆知识：持续更新职员的知识结构和认知领域可分层次和对象。

◆技能：使职员把握可用于实际操作的技术、工艺、方法和方式。

◆培养：职员正确的工作态度，使职员能自觉将个人工作目标与企业目标结合起来。

◆行为：使职员的工作行为符合本企业行为准则的要求并形成良好的企业文化。

4、人力资源规划与方案实施认识：人力资源称之为企业组织进展的“第一要素”，它是个体与群体的合，在企业生产运转中，它是一个动态系统治理，聘请与录用是动态系统的输入环节。

同时，“介入反应”即磨合期，则是人力资源治理需重点跟进的工作。

联系：其配套治理规划、制度和方法直截了当阻碍了引入人力资源的质量，所谓匹配确实是入职者个人愿景和企业期望的相互吻合。

因此，如何做到：争得来，留得住，用得好。

这是检验“以人为本”文化与开发治理的关键。

作用：考核与甄选及培训系统的建立，又为保证人力资源的质素和有效提升创意空间提供了必要的制度条件和演练平台。

支持：作为组织治理与之相配套的职能责任建制，应在直截了当上级领导下全过程策动、细化和执行包括构建、配置、服务、评判、调剂等五种职能。

务求细致到位、层次确切、上下承载，有效沟通，才能逐步达到合适传导与驱动操作的设计目标。

递进：附：人力工作与治理流程第二部分聘请工作指引一、聘请目标1、通过系统化的聘请治理保证公司聘请工作的质量，为公司选拔出合格、优秀的人才。

2、聘请流程规定人员需求的申请、聘请渠道的评估、面试程序及录用程序，以保证聘请工作满足公司需要并有效操纵成本。

二、聘请原则1、公司聘请录用职员按照“公布、平等、竞争、择优”的原则。

对公司内符合聘请职位要求及表现杰出的合适职员，将优先给予选拔、晋升。

其次再考虑面向社会公布聘请。

2、所有应聘者机会均等。

不因应聘者的性别、民族、宗教信仰和举荐人不同而给予不同的考虑。

三、聘请政策1、各职能部门参照本指引和工作流程，配合人力资源部进行聘请和选择。

2、聘请政策：聘请工作应按照每年人力资源治理规划和人员编制进行。

并按《人事行政审批权限制度》执行。

四、工作流程聘请需求申请和批准步骤1、各职能部门和按照年度工作进展状况，核查本部门各职位对应岗位的编制情形，于每年年底按照公司下一年度的整体业务打算，拟定人力资源需求打算并填写“人力需求打算表”(见附录)，报公司人力资源部备案。

2、人力资源部按照公司年度进展打算、编制情形及各职能部门的人力资源需求打算，制定公司的年度聘请打算。

3、各职能部门应按照实际业务需求和人员异动情形提出正式的职员需求申请。

并按“各部门职位差不多（入职）资格表”为基准填写“聘请申请表”，详列拟聘职位的聘请缘故、专门技能或和资历要求，报人力资源部审核。

4、聘请申请审批权限在人员编制预算打算内的各职位（岗位）空缺按《人事行政审批权限制度》进行审批。

打算外聘请聘用属于新增职位（岗位）（即为打算编制外）的由总经理审批，8级（指计时岗位）由对应部门副总经理审批。

5、人力资源部按照聘请打算执行情形，每月同有关聘请部门就业人员聘请进展状况进行沟通和和谐。

聘请费用聘请费用是指为达成年度聘请打算或专项聘请打算，在聘请过程中支付的直截了当费用。

人力资源部应按照年度或专项聘请打算，对比以往实际费用支出情形，拟订合理的聘请费用预算，经有关部门审核，报主管副总经理批准执行。

聘请周期聘请周期指从人力资源部收到“聘请申请表”起，到拟来人员确认到岗的周期。

每一职位的聘请周期一样不超过一个月。

有专门要求的职位，将视实际情形经用人的部门与人力资源部协商后，适当延长或缩短聘请周期。

聘请步骤1、材料收集渠道：2、内部的调整、举荐3、人才中介机构、猎头公司的举荐4、参加聘请会5、报纸杂志刊登聘请广告网络信息公布与查询（1）用人部门可会同人力资源部按照职位情形选择聘请渠道。

如需刊登报纸广告，广告稿草拟（2）应先由公司人力资源部审核，报请直截了当上级批准后，交广告代理公司或报社刊登广告。

（3）人力资源部对应聘资料进行收集，分类，归档，按照所需岗位的职位描述来做初步选择。

7、拟选人员一样需通过二次或以上面试，面谈层次及步骤如下：（1）用人部门按照人力资源部的举荐意见及" 应聘人员登记表" 有关简历材料（身份证、学历证明、职称证明等有关证件的复印件），对初次面谈合格的人选进行二次面试。

（2）人力资源部收到用人部门的考核成绩、面谈意见后，对初选人员进行包括技能测评、外语、运算机等差不多技能测试。

当双方达成聘请与入职共识后，由人事专员通知入职人员到医院进行体检。

（3）拟来人员体检合格后，人力资源部将" 应聘人员登记表"和“录用决定”转用人的部门签署聘用意见。

用人部门同意聘用后，不同层次、不同级别的人员按不同的审批权限进行批准。

（4）对经理级及以上职位应聘人员应在面试时要求其提供工作证明人，必要时还需做应聘人员背景调查，并将背景调查报告记录在应聘人员登记表上。

（5）人力资源部负责拟制应届大学毕业生、年度接收打算，填写“实习人员审批表”（附录），并具体安排其工作岗位。

各部门均不得自行接收安排应届大学毕业生到本部门实习或见习。

（6）临时用工人员的聘用：公司原则上不同意使用临时人员，专门情形由公司用人部门提出书面申请，填写“录用决定”（附录），报公司人力资源部和主管副总经理审批，各部门均不得自行安排和接收临时人员。

人员录用审批权限1、在批准后三个工作日内上报公司人力资源部备案。

（1）拟来人员经批准聘用后，人力资源部负责通知其到岗上班。

（2）试用期：所有新入职职员均有1-3三个月试用期。

因工作需要免除或缩短试用期，按职员录用审批权限批准。

（3）迎接新职员新职员上班的第一天，人力资源部向其发出“工作通知书”，同时按公司新职员治理工作流程办理有关手续。

（4）若试用期不合格或入职者提出不适合该岗位工作时，由用人部门在试用通知书讲明情形签发意见。

由人力资源部负责办理离岗手续。

五、内部举荐奖励政策1、职位空缺与内部聘请当空缺职位聘请困难或超过30个工作日没有聘请到合适的人选时，由人力资源部聘请负责人按标准格式制作《内部空缺职位》（附录），在公司公告栏向职员公布通知。

2、举荐方法职员按照《内部空缺职位》所列的要紧工作职责及规定的任职资格，向人力资源部举荐候选人，由人事专员把将候选人的个人简历、身份证、学历证书及有关证件的复印件提交人力资源部经理审议后，按〖公司人事行政权限审批讲明表〗指引举荐到该用人部门进行面谈。

3、举荐成功和奖励方法（1）如职员举荐的候选人不符合空缺职位要求，举荐人不享受任何奖励。

（2）如职员举荐的候选人符合空缺职位的要求，且已通过最终面试，但没有被公司录用，举荐人将获得通报夸奖，并给予纪念品。

（3）如果职员举荐的候选人被公司录用并顺利通过试用期成为正式职员，举荐人可获得通报夸奖和相应的纪念品。

本奖励政策不适用于以下情形：举荐人为被举荐人的直截了当或间接主管；人力资源部的工作人员。

流程图：第三部分新职员入职工作流程1.、将新职员顺利导入现有的组织结构和公司文化氛围之中。