案例分析题

管理学案例分析

1.伦迪汽车分销公司的管理为什么失效？（12分）

伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，叉说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。

经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1．8％。这给主管人员带来很大的苦恼。

问题：(1)运用责任原理，分析公司制定了责任制度，却又出现责任不清，其原因是什么?

(2)运用人本原理，分析应如何调动员工的积极性?

(3)请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。

(1)责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。

(2)要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。这是要注意的。

(3)主要原因是：a．人的积极性未充分调动起来；b．奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；c．职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不得力。

2.从《阅微草堂笔记》想到的------（13分）

清朝纪晓岚写过一本《阅微草堂笔记》。这本书是讲鬼狐故事的，但也讲他到乌鲁木齐，在乌鲁木齐效力时的事情。他把当地的见闻写了下来，其中有两件事值得思考。一件事：新疆北部地区是产金的，当时关内很多流民去那儿采金。消息传到了清朝驻乌鲁木齐大臣那儿。有的谋士出主意，说不要紧，因为产金地区就一条路可以进去，派兵把守这条路，不准粮食往里运，里面的人没粮食吃．必然就会自己走出来。大臣一考虑，觉得对啊，听任这些人流到这里采金．那怎么行?干脆把他们从山谷里赶出来，于是就断绝粮道，派兵把守路口。这一来就不得了，成千上万的流民困在里面，粮食进不去，总不能饿死在山里吧，于是就翻山越岭跑出来了，跑出来就变成土匪。于是新疆北部就乱了。清朝政府又调兵打，经过好几年才把这股土匪消灭掉。军费等支出比当初少收的税款多得多。

纪晓岚还讲了另一件事。新疆有一年春耕时缺牛。没有牛，春耕就不好办了。又有人出主意了，说新疆人爱吃牛肉，只要出布告，禁止杀牛，这样牛就多了，牛多了，新疆的春耕问题就解决了。驻乌鲁木齐大臣听了谋士的话，出了布告。结果坏了，农民一看。不准杀牛，那我们养牛有什么用?于是就不养牛了；外面的商贩本想运牛到乌鲁木齐来，一听乌鲁木齐禁止宰牛，就不贩运牛前来了。结果牛更缺了。后来没办法．只好取消禁令，牛才慢慢恢复繁殖。

请根据上述两个案例，结合学过的管理理论进行分析：（1）为什么采取的方法不能奏效；（2）你认为应当采取哪些方法才能得到更好的结果；（3）做决策一般应当有哪几个步骤（提示：西蒙的决策理论）。

（1）做事情，就要懂得客观规律，顺应客观规律，不做违背客观规律的事情。一个管理者必须认识到，凡是做违背客观规律的事情，没有不失败的。权力再大，也顶不住客观规律的作用。

（2）当时可以想出其他各种办法。比如说，只有一条路可以进去，可以设个关卡，粮食照样往里运，出来的人根据你采金多少．该交多少税交多少税，能收多少就多少，不就行了吗?或者，把流民组织起来，安顿下来，容许他们采金，但要照章纳税，地方经济不就发展起来了吗?

（3）决策过程有收集信息、制定决策方案、方案选优三个阶段。

3.2000万美元的损失是谁的责任？（12分）

光华公司是一家很有影响的企业。从1999年开始，该公司开发部陈主任就一直在做一个大项目。为了启动这个项目，他劳心劳力，不计个人得失。通过个人扎实的专业知识和细致周到的工作热情，终于赢得了某外国公司的信任，并与其达成了共识。对方愿意提供2000万美元的援助款，双方也签订了理解备忘录。这是件很了不起的事情，当陈主任向张副总(公司一把手王总经理在党校学习一年，公司日常工作由常务副总经理张总主持)汇报此事后，张副总很是兴奋。因为他自觉得主持工作期间有了很大业绩和亮点。于是，逢人就说：“你们要多向陈主任学习，人家多有本事！”

时间一天天过去，正在陈主任加紧项目进程的时候，单位内部却发生着微妙的变化。先是陆续有几个人到张副总面前吹风：什么陈主任也没什么了不起，换了我也行；什么要是换了我，没准还能拿回4000万呢------。总之，好像任何人都能签下这个理解备忘录。张副总有些经不住“耳边风”，对陈主任的才干有些怀疑。

其实，这些“耳边风”的始作俑者是办公室的崔主任—一个年龄偏大、资格很老，但能力不够，却非常会说话、“鹅卵石”式的干部。此项目的轰动效果让崔主任有些眼热心跳：如果自己一点都不介入，显得多没水平。于是，就有前面的“吹风”事件。

此后，张副总找来崔主任，问其看法。崔主任递言道：“陈主任确有能力，应该给他压更沉的担子。既然已签了理解备忘录也就不应有太大问题，不如让陈主任接手荷兰的开发项目。”张副总左思右想，决定照崔主任的建议去办，并让其接手后续工作。陈主任听后不动声色：“张副总你放心，我会努力完成这项任务的。”崔主任就这样如愿以偿地接手了这个“只等摘果子”的项目。

而那家外国公司追寻不见陈主任，而崔主任又说不出所以然，当他们终于打听出陈主任去搞别的项目时很生气。追问原因，陈主任笑而不答。外方人发急道：“那我们的项目怎么办?”陈主任见火候已到，就说：“那你们看着办吧!”

此时，张副总已经给政府领导下了请柬，并准备大肆操办捐款仪式。时间逼近，但就在原订仪式举行的前两天，收到了外国公司的传真：由于本公司内部原因，此项捐款暂无法进行，请谅解!

张副总一下子从浪尖跌到了谷底，痛定思痛后，召回了陈主任，陈主任此时才道破天机：“外国人的思维与我们不同，搞合作，一是要看项目值不值得做，二是要看项目的执行人。理解备忘录虽签，但并不具有法律效力。”而圆滑世故的崔主任再也无计可施，只能退休出局。

事情有了了断，但2000万美元泡了汤。

问题：假设你是公司一把手王总经理，从党校学习回来后得知此事经过。你会认为，对于这件事情，张副总应负什么责任?崔主任应负什么责任?陈主任应负什么责任?谁的责任最大，谁的责任最小?理由是什么?以后该如何避免此类事件的发生?

⒈ 2000万美元的损失是谁的责任？（12分）

答：张副总经理负有主要责任，作为高层管理者没有做到知人善任，好大喜功。

崔主任负次要责任，争功夺利，工于心计，导致项目流产。

陈主任负不负责任的责任，没有把公司利益放到第一位，主要考虑个人得失。

避免再次发生的措施：（1）从制度上保证项目管理；（2）加强人力资源考核；（3）建立良好的企业文化；（4）开展管理者培训；（5）调整张副总工作安排。

4.竞标为什么失败？（13分）

某公司曾发生过这样一件事情：一天上午，某公司技术部经理安排工程师赵工把一份技术资料进一步修改完善，这份重要的技术资料第二天要在最后一轮竞标中使用。技术部经理安排完工作，又到其他部门去协调第二天的竞标事宜。时间过了不久，赵工接到总经理的电话。总经理召见。在总经理办公室里，总经理向赵工讲述了自己刚刚想到的公司未来技术发展的构想，并强调其重大意义，最后要求赵工尽快拿出具体方案。

赵工诚惶诚恐地接受任务后，立即着手制定具体方案。晚上快下班的时候，技术部经理来找赵工要第二天的技术资料时，发现赵工不但没有完成，而且还在忙着于其他工作。十分恼火，对赵工进行了严厉斥