某集团组织架构设计建议方案
某有限公司组织架构设计方案
某有限公司组织架构设计方案某有限公司组织架构设计方案一、组织结构1、组织架构图以下是XXX的组织结构图，XXX负责人，XXX负责制图：部门划分：行政办公部门：行政文秘、公共关系、办公室、人事部、安保部、物业管理部。
财务部门：结算中心、资金管理、会计、出纳。
市场运营管理部门：市场运营管理、营销业务员、企划推广、市场管理员、商业管理员、物流配送管理、电子结算、配套管理。
检测中心：检验、检测、检疫。
2、人员配置以下是XXX的人员配置计划表：部门职能：总经理：受董事会委托全面负责经营公司经营管理工作。
副总经理：协助总经理分管市场运营管理工作。
办公室：协助总经理分管人事及后勤工作。
人事行政部：负责文档管理，行政、后勤服务，文件收发档案保管工作，日常联系接待工作。
财务部：负责公司财务管理工作，收支报表统计工作。
市场管理部：负责公司市场运营管理工作，营销业务员、市场管理员、商业管理员、物流配送管理、电子结算、配套管理。
检测中心：负责检验、检测、检疫。
人数主要职责：总经理：1人，紧缺。
副总经理：2人。
办公室主任：1人。
行政文秘：1人。
公共关系：1人。
食堂服务员：4人。
厨师：2人。
司机：2人。
招聘培训专员：1人。
绩效专员：1人。
统计：1人。
会计：1人。
出纳：1人。
市场管理经理：1人。
营销业务员：5人。
市场管理员：4人。
商业管理员：1人。
物流配送负责人：1人。
检疫负责人：1人。
以上是XXX的组织结构和人员配置计划表。
负责核算、记账、核销工作，确保财务数据准确无误。
负责现金的收支，管理货币资金、票据，保证资金安全。
负责市场日常管理工作，包括采购商的联系、接待，市场供求信息发布，组织展会等。
负责交易区、仓库门市租赁、现场管理，处理纠纷，维护客户关系，确保市场秩序良好。
负责商业配套租赁、现场管理，处理纠纷，维护客户关系，确保商业区顺利运营。
负责物流配送管理工作，包括物流配送区仓库日常工作，货物的收发，货物在库保管等。
负责物流配送系统工作，系统维护、系统的录入，报表处理，确保物流配送高效运转。
公司治理-某集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书(PPT133页)
信息技术战略/总体规划 信息技术项目管理 信息技术标准 信息技术管控及流程 信息技术外包服务
‹#›
ProvenCourseSM是**向全球客户提供服务的基准方法
** ProvenCourseSM 方法论帮助客户获得成功
运营 应用与处理外包 商务流程外包
战略 商务策略 IT 策略 转型服务
人力资源管理
人力资源战略 组织结构及岗位设计 岗位评估 薪酬管理 绩效管理 能力素质模型 人力资源管理流程 员工职业发展规划 变革管理
财务管理
商业智能 作业成本法/作业成本管理 共享服务中心 全面预算管理 财务变革 资产/资本管理 风险管理（内部管控） 尽职调查 Sox 财务流程改进
通过对国内外领先企业的案例研究，我们可以得到以下六点 重要启示
主要启示 集团公司对成员公 司管控方式必须要
有明确定位
简化经营层级
说明
国际领先企业无一不是通过审视自身优劣势及业务 特点， 确定集团管控战略定位，以指导工作方向和 重点
根据业务的相关性进行业务经营和决策的统一 可以分设经营与决策分中心
金融服务
银行 保险 资本市场 全球多样化市场
‹#›
纵览**管理咨询
**管理咨询，公司总部设在美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界上最大的商业 咨询、系统集成和管理外包服务提供商之一。为客户创造真实和稳定持久的 价值，为员工提供成长机遇，为股东创造长期价值。
BearingPoint (**管理咨询英文原名), 意 味着设定目标并且最终达到目标
**在全球40个国家和地区有17,000余名 咨询顾问，平均拥有超过12年的行业经 验
如果**管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明 。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。
某集团总部组织架构调整方案
xx集团总部组织架构调整方案一、调整得原则合目标调整得原则:——符合中央关于建立现代企业制度得改革方向；——适应我国加入WTO后国际化运做要求；——紧密结合集团发展战略,有针对性地解决目前管理工做中存在得突出问题合薄弱环节；——适合xx集团得特点,精简高效,简便易行,尽量避免调整得负面影响合引起大得震动。
调整得目标:xx集团在二次创业中组织管理体系调整得总目标,就昰建设一个以资本为纽带,主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度,能够适应国际化运做,具有可持续发展竞争能力得大型控股集团公司。
二、调整得基本思路1、集团总部得管理定位依据集团得企业性质、发展战略及对下属公司业务得介入程度合管理现状,集团总部得管理定位合管控得目标:一方面要充分发挥各子集团公司(业务群)价值创造得潜力合竞争力,另一方面要提升战略管理水平,通过强化各子集团公司得协调、服务合资源共享,监控合防范各业务群得系统风险,达到集团总体价值得最大化。
2、集团总部得主要管理职能根据xx集团得管理定位,集团总部主要承担以下管理职能:——战略管理:制定集团总体发展战略合审定子集团公司(各业务单元)发展战略。
——投资管理:决定集团得投资战略合重大投资项目,评估合审定子集团公司限额以上投资项目。
——预算与财务管理:预算与财务管理得内容包括部署、审核批准、检查各子集团公司得财务预算、资金运用、风险防范及风险控制得实施。
——人力资源管理:负责集团职能部门合下属公司主要管理人员得任免、管理、培训,制定集团人力资源规划、政策与激励机制。
——产权事务管理:产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控合评价,以及产权登记、产权界定、产权处置合交易、资产评估管理。
——监控合服务:监控集团总部及下属子集团公司得经营运做状况、重点项目进展合关键财务指标；开展集团内部审计,建立健全内部风险预警合防范系统；促进集团范围内资源合服务共享,协调发挥各业务群得资源综合效益。
某集团公司“三定”方案(附架构图及岗位职责)
某投资集团有限公司“三定”方案Xx年x月x日集团公司“三定”方案（附岗位设置及职责）为保障项目实施，本着精简高效的组织原则构建组织结构，拟对公司组织机构、岗位编制及岗位职责进行确定（以下简称“三定”方案），具体如下：一、董监高设置（一）执行董事：1人（按照《公司章程》要求设定）。
（二）监事：1人（按照《公司章程》要求设定）。
（三）高层管理人员：3人，其中，总经理1人，经营副总经理1人，工程副总经理1人。
二、部门设置公司共设4个部门，具体为：综合管理部、财务管理部、工程管理部、合约预算部。
现阶段机构设置为项目型组织，主要为保障项目有序实施。
随着公司业务范围增减或项目不同阶段，需根据实际情况进行动态人员配置调整。
三、人员编制公司人员编制20人（不含董监高人员），其中：综合管理部5人，财务管理部6人，工程管理部6人，合约预算部3人。
高层管理人员由上级单位任命。
（一）综合管理部作为集团行政办公、人力资源、党建群团和计划管理的综合部门。
负责综合协调、工作督办；归口公文处理、机要、保密；负责公共关系、社会责任协调、管理；负责公司总部的法律事务工作；负责党团、工会组织建设工作；参与企业文化建设和精神文明创建工作；负责宣传、维稳工作；负责组织管理、人事管理、干部管理、绩效管理、薪酬福利管理、社会保险管理和教育培训管理工作。
编制5人，其中：部长1人，行政及后勤主管1人、党务宣传及舆情维稳1人、招聘及人事管理1人、文字秘书1人。
（二）财务管理部作为集团资产、财务、融资管理的专业职能部门，负责财务预算管理、融资管理、外部资本合作、资金管理、会计核算、成本控制、内控审计等工作。
编制6人，其中：部长1人，综合会计1人、融资管理2人、核算会计1人、出纳1人。
（三）工程管理部作为集团工程管理、设计策划的专业职能部门，全过程参与项目论证、策划、实施，根据项目实施计划落实项目进度。
负责项目进度管理、报批报建手续办理、安全生产、拆迁协调、设计策划等工作。
某集团管控和组织架构优化报告
实施步骤与分工
按照方案逐步实施优化措施 确保各项措施得到有效执行 及时解决实施过程中出现的问题
实Байду номын сангаас步骤与分工
01
步骤四：评估与调整（2024年6月-7月）
02
对优化方案实施效果进行评估
分析存在的问题和不足
03
实施步骤与分工
01
02
03
对优化方案进行调整和 完善
某集团管控和组织架 构优化报告
目录
CONTENTS
• 引言 • 集团管控现状分析 • 组织架构现状分析 • 管控和组织架构优化建议 • 优化方案实施计划 • 结论与展望
01
引言
报告背景
01
某集团近年来业务快速发展，组 织规模不断扩大，原有的管控和 组织架构已无法满足发展需求。
02
随着市场竞争加剧，优化管控和 组织架构成为提升企业竞争力的 关键。
评估与调整阶段：2024年6月 -7月
总结与反馈阶段：2024年8月
实施步骤与分工
步骤一：现状评估（2023年10月） 对现有管控和组织架构进行全面评估
分析存在的问题和不足
实施步骤与分工
确定优化重点和方向 步骤二：方案制定（2023年11月）
制定优化方案
实施步骤与分工
明确实施步骤和分工 制定时间安排和阶段性目标
子公司发展状况
分析子公司业务发展、市场份 额和竞争地位的变化，评估管 控对子公司发展的影响。
风险控制能力
评估集团及子公司的风险识别 、评估和控制能力，判断管控
体系的有效性。
03
组织架构现状分析
组织架构设计
组织结构图
关于公司组织架构优化方案范文(精选5篇)
关于公司组织架构优化方案范文(精选5篇)公司组织架构优化方案5篇第一篇:公司组织架构优化方案组织架构调整优化方案：1、组织管理（1）集团的分权经营、分级管理模式为总裁负责制；（2）副总裁分管各自职责范围的事务（各业务事业部），并向集团总裁负责，通过总裁进行横向协调。
2、主要职位级别★董事长★总裁1名★监事会主席1名★执行副总裁5名：战略发展部、煤炭事业部、地产发展事业部、金融投资管理事业部、综合发展事业部★财务总监、审计总监、行政人事执行总监各1名★总经理（各分子公司总经理各1名）★集团经理7名：监察部、审计部、办公室、人力资源部、企管部、资金管理部、会计管理部※战略发展事业部：信息收集分析、战略规划、战略实施。
※行政人事执行总监：制定行政管理制度、监督制度的执行、制定执行绩效考核体系、制定人力资源政策、集团企业文化建设、制定员工培训体系（构建集团与所属各分子公司的公用管理平台）3、组织管控模式：（1）投资集权：各所属实体所有投资计划必须报集团批准，且无权自行和他人合作投资；（2）人事集权：集团所属公司的管理干部均由集团派任，并遵守集团人事管理制度。
如有特殊情况必须向集团提出申请，经批准后方可独立执行；（3）财务集权：集团及所属实体之间的资金往来、资金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理，必须遵守集团统一的财务制度。
原组织架构：附表1组织架构调整方案：附第二篇:公司组织架构优化方案某某某物流有限公司组织架构设置方案一、指导思想为打造一个标志性示范物流中心，进一步整合资源、有效实施母公司与物流公司的统筹管理，明确各级人员权责，提高工作效率，达到人员精简、职责清晰、资源优化、效能提升的效果，最大程度实现物流公司管理的科学化、规范化、精细化，特制订本方案。
二、管理职能公司项目建设期间的人力资源、财务管理、项目申报、报批报建、工程管理、成本管理、招商营销、物资采购、安管工作由母公司直接统一管理；公司负责日常行政管理、运营、物流信息管理。
某集团总部组织架构设计
集团总部
集团总裁 财务中心 主任、副 主任 人力资源 主任 总裁办主 任助理 总裁秘书 等
城建公司
总经理 副总经理 总监 总工 各职能部 门负责人
长信公司
总经理 设计总监 总工 各职能部 门负责人
购物中心
总经理 各职能部 门负责人
商务公司
总经理 各职能部 门负责人
物业公司 中城联
总经理 各职能部 门负责人
项目协助 xx咨询项目组 配合团队 xx各部门
全程配合项目安排，提供 项目组所需的各项支持
热情地接受访谈，并尽全 力配合和提供详尽的资料
后台支持 各位行政、及其他 提供项目组工作良好的后
工作人员
勤保障
项目经理 顾问团队
人员
李放
说明
参与高层的访谈、参 与重要研讨会、控制 项目总体方向和质量
陈小刚
全程参与并负责控制 项目进度和具体质量
• 项目组与xx领导层进 行中期报告讨论稿的 研讨
• 项目组与各职能中心 对接小组关于职能中 心功能进行再次研讨 与修改
• 研讨最终确定六大中 心的功能说明、汇报 关系和编制设计
• 职位说明书撰写培训
• 沟通薪酬绩效体系设 计原则
工作成果
• 初步明确在未来组织 架构中集团总部、下 属公司、项目部功能 分工
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
特别说明
本次中期报告的称谓界定： • 企业：
• 重庆xx（控股）集团有限公司：xx集团、xx • xx咨询（上海）有限公司：xx咨询、xx • 下属公司：xx集团全资子公司（城建、长信、购物中心、商务发展、天骄物
业）和控股公司（如中城联等） • 职级：
• 中高层：部门经理以上（含部门经理正职） • 中层以下：部门经理以下（不含部门经理正职）
伊春森工集团组织机构方案
伊春森工集团组织机构方案伊春森工集团组织机构方案1.介绍本方案是为了优化伊春森工集团的组织机构而设计的。
通过合理的组织架构，提高协调性和效率，实现集团的战略目标。
2.目标•优化伊春森工集团的组织结构，提高运营效率。
•加强各部门的协作，推动信息流和决策流畅。
•提高员工的责任感和归属感，激发创新和团队合作精神。
3.关键原则•灵活适应业务变化，实现组织机构的动态调整。
•倡导平等、开放和透明的文化和管理风格。
4.组织架构调整董事会•董事会是最高决策机构，由集团领导和主要股东组成。
•负责制定集团发展战略和核心业务决策。
执行委员会•执行委员会由集团高层领导组成。
•负责战略执行和日常运营管理。
业务部门•以业务为导向，设立若干业务部门，包括生产、销售、供应链管理等。
•每个部门设立部门经理，负责部门的日常管理和业务发展。
职能部门•设立若干职能部门，如财务、人力资源、市场等。
•职能部门负责集团内部的支持、监督和服务。
项目组•根据需要设立各种项目组，通过临时组织实现项目目标。
•每个项目组设立项目经理，负责项目计划和执行。
5.人员配备和流动人员配备•根据各个部门和项目组的业务需要，合理分配人力资源。
•按照能力和经验，招聘和选拔合适的员工填补空缺。
人员流动•鼓励内部人员流动，提供晋升和跨部门的机会。
•建立岗位轮岗和交叉培训制度，提升员工全面素质。
6.沟通和协作内部沟通•建立规范的内部沟通渠道，如内部邮件、内部社交媒体等。
•定期组织各级会议，加强部门间的沟通和协作。
外部协作•加强与合作伙伴、供应商和客户的沟通和合作。
•建立互惠互利的长期合作关系，共同推动业务发展。
7.绩效和激励绩效考核•设立绩效考核机制，定期评估员工的工作表现和贡献。
•根据绩效考核结果，实行奖惩制度，激励员工持续进取。
激励机制•设立激励机制，如员工股权激励计划、项目奖金等。
•建立公平公正的激励分配机制，鼓励员工做出更大的贡献。
以上是针对伊春森工集团组织机构的方案，旨在优化组织架构、提高效率和推动发展。
XX集团组织架构方案
集团干预旳程度
XX集团复合型旳管理模式
经营 管理
模式 集团管理旳目旳 集团管理旳要点
指标 使下属企业具有 管理 连续旳盈利能力
并实现规模扩张
设定战略和绩效目旳并监控 在下属企业需要旳时候，提供必要旳 技能和资源支持，主要是资金和外部 资源整合旳支持
战略
DC
控制
效益 哺育
监控
战略 指导
投资 控股
分立
AB
设定效益目旳
▪ 战略规划部 ▪ 运营管理部 ▪ 财务部
▪ 财务审计 ▪ 监控重大项目风险
▪ 资金支持 ▪ 政府关系协调
▪ 人力资源、财务、信息 、行政等职能支持与服 务
▪ 监控财务风险 ▪ 监控投资决策风险 ▪ 监控重大项目运营风险
帮助建立系统旳管理 和运营体系
提供融资、政府关系 、战略联盟旳支持
▪ 人力资源、财务、信息 、行政等职能支持与服 务
控股企业旳投资项目 下属板块控股企业主营业务范围内限额以上 旳投资项目（限额原则由集团讨论决定）
指标管理型： 2023 万元及以上 扶持型： 1000 万元及以上 哺育型： 500 万元及以上 效益监控型： 500 万元及以上 下属板块主营业务范围以外，将对集团及各 板块企业旳业务构造及资产构造产生战略性 影响旳项目
指标 管理
扶持
共享
共享业 同一
技能
务系统 业务
系统
相互关联/整合旳程度
扶持 帮助下属企业建 立关键竞争能力
哺育 哺育集团将来旳 支柱性产业
效益 降低亏损，提升 监控 资产价值
参加下属企业旳战略决策及重大投资 项目旳评估和前期实施 帮助开展外部资源旳整合及建立系统 旳管理和运营体系 提供任何须要旳技能和资源支持，如 项目开发、资金、政府关系等，并帮 助企业建立自已旳关键能力
集团公司组织结构设计方案
2、财务部：集团集权管控，收支两条线，资金整合 调配，各子公司财务人员由集团财务部直接派 驻，进行账务管理；
3、审计部：加强对子公司的监察审计，控制经营风 险；
利润中心
4、投资发展部：新项目寻求、考察洽谈、评估论证 及推行，为企业提供发展动力；
5、管理部：人力资源（重要做好人事政策，管理团 队人才培养及子公司业绩考核评估）、信息 化、集团行政及总务。
等，另采购属子公司经营主价值链供应环 节，为确保责任归位，一并纳入，切实作 好生产系统之外的综合管理与服务。
1、人事权：子公司经营班子成Leabharlann 由集团公司选拔任命；子公司各部门负
责人由子公司公开组阁选拔，但应符合集团公司的人事选拔程序，集
团公司有审批否决权；其他人员在符合集团公司用人原则的前提下由 子公司自主选聘和管理。
3、业务管理权：子公司全权做好内部运营管理及动态改善，主要包括内 部组织结构、业务流程、管理制度等，以不断提升工作和生产效率。 4、分配激励权：子公司有权根据经营实际情况，制定合理的分配激励机
制 ,报集团公司审批后，可自主实施，以激励广大员工和确保集团公
司的经营目标及各项任务的达成。
集团公司对各子公司管控办法：
1、适用性：根据公司发展所处阶段，适应公司现行需求； 2、简单性：简易可操作，确保实效； 3、稳定性：公司优良做法和经验可传承，实现稳中求变； 4、发展性：有利于企业下步发展实现可复制，包括管理体 系和人才培养等。
集团组织架构：
投资中心
说明：
1、集团公司定位为投资中心，保障股东利益，确保 资产收益率；子公司定位为经营利润中心，在 集团战略规划下，自主经营，独立核算，保障 达成集团下达的经营目标，并实现持续发展；
某热电集团组织架构、部门职责、定岗定编工作方案
某热电集团组织架构、部门职责、定岗定编工作方案一、组织架构某热电集团的组织架构主要分为集团公司、发电事业部、营销事业部、财务事业部、人力资源部等主要部门。
集团公司作为总部，负责整个集团的总体规划、战略制定和决策，下设发电事业部、营销事业部、财务事业部等职能部门，各部门之间协作配合，共同推动公司的发展。
1. 发电事业部：负责公司的发电业务，包括热能发电、水力发电、风力发电等各类发电工作。
下设发电生产部、发电运维部、发电技术部等职能部门，各部门之间协作配合，确保发电业务安全高效运转。
2. 营销事业部：负责公司的营销业务，包括热能销售、发电设备销售、电力销售等各类营销工作。
下设营销策划部、营销管理部、营销运营部等职能部门，各部门之间协作配合，促进公司产品的销售和市场份额的提升。
3. 财务事业部：负责公司的财务工作，包括财务预算、财务管理、资金运营等各类财务工作。
下设财务会计部、财务审计部、资金管理部等职能部门，各部门之间协作配合，确保公司的财务状况稳健健康。
4. 人力资源部：负责公司的人力资源工作，包括人员招聘、培训开发、绩效管理等各类人力资源工作。
下设人事招聘部、人才培训部、绩效考核部等职能部门，各部门之间协作配合，确保公司人力资源的合理配置和有效利用。
二、部门职责发电事业部主要职责包括：1. 发电生产部：负责组织和管理公司的发电生产工作，包括制定发电计划、组织生产调度、监督检查生产执行等任务。
2. 发电运维部：负责公司发电设备的日常运维和维护工作，包括设备状态监控、故障处理、维修保养等任务。
3. 发电技术部：负责公司发电技术的研究和创新工作，包括技术改进、新技术引进、科研项目管理等任务。
营销事业部主要职责包括：1. 营销策划部：负责公司营销策略的制定和实施工作，包括市场调研、产品定位、营销推广等任务。
2. 营销管理部：负责公司营销团队的管理和运营工作，包括销售目标管理、团队培训、绩效考核等任务。
3. 营销运营部：负责公司营销业务的具体执行和运营工作，包括订单处理、客户服务、销售渠道管理等任务。
某通信集团公司组织架构方案页
资金会计 (1)
应收 会计(2)
管理会计 (2)
财务经理（1）
应付 会计 (1)
出纳 (2)
预算及稽核会计 (2)
成本会计 (1)
开票及发票管理 (1)
统计及系统维护 1
税务及外汇会计 (1)
综合管理 (1)
费用 (1)
培训中心岗位设置 三月五日版
部门总经理 (1)
员工投入 预算管理 工程对帐
员工服务 员工关怀 秘书 文件制作员 网页制作员 交换机维护
质量
市场 前期 信息
执行 质量 信息
执行 信息
开发
高级 软件 工程师 软件 工程师 助理 工程师
网络工程部总经理
兼整体网络专项经理
设计开发经理 1
注：售前支持浮动 项目经理浮动
销售员
售前支持
122
59
60
22
24
19
系统设备生产部岗位设置 三月十日版
终端生产部总经理
生产计划员 1
物料需求员 2
专案改进主管 兼
可靠度主管 1
在线质量 经理 1
返工主管 1
生产线主管 4
工艺主管 1
测试主管 1
产品主管 兼
生产计划经理1
手机部 经理1
配件部经理 1
寻呼机部经理1
制工部 经理1
市场部岗位设置 三月五日版（市场部意见）
传输和接入产品经理(1)
传媒经理(1)
市场调研 主管(1)
代表处 经理(1)
12
市场公关专员(8)
综合管理员(1)
终端销售部岗位设置 三月九日版本
终端销售副总裁/总经理1
集团组织架构方案
担任控股公司的法人代表，按照公司法的规定，负责控股公司董事会的工作 向集团汇报控股公司的重大经营事项，并经集团授权，对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见
履行公司法规定的总经理的职责，主持控股公司的经营 经常性地向集团汇报控股公司的经营状况 经集团授权，对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见
对控股公司限额以上的投资项目，除非项目具有重大风险因素，总经理一般不应直接否决，可要求业务拓展部会同控股公司进行更为深入的评估
投资委员会成员需进行书面的表决，明确提出同意或不同意的意见并说明理由 投资委员会成员的表决意见应记录在案，作为评价该委员是否尽职的依据
只有经投资委员会表决通过的项目，才可进入董事会讨论并表决 董事长对是否批准投资项目拥有一票否决权 董事会应根据业务拓展部对专家委员的表现做出评价并决定是否调整专家委员
指标管理
帮助下属企业建立核心竞争能力
参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施 协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系 提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力
扶持
培育集团未来的支柱性产业
决定下属企业的发展方向、目标及业务组合 协助进行业务开拓和市场的开发 参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险 在技能和资源方面全力配合和支持
培育
减少亏损，提高资产价值
密切监控盈利状况及现金流 必要的时候，通过资产重组实现价值提升 尽可能避免对集团技能和资源的消耗
效益监控
XX集团复合型的管理模式
在不同模式下，集团的管理重点不同，管理深度不一
Page I - *
目 录
目录
集团本部的管理功能及下属企业的管理模式
集团公司机构设置方案范本
集团公司机构设置方案一、引言随着市场的不断扩大，企业的规模也越来越大，不断涉及到更多的领域。
在这样的背景下，集团公司的出现，成为了企业管理和功能分配的新模式。
一个好的机构设置能够提高公司的效率、降低成本、增强竞争力，进而提升公司的整体运营水平和价值。
因此本文旨在探讨集团公司机构设置方案。
二、集团公司组织架构概况集团公司，又称全资控股公司，是把若干个企业组合成一个整体的公司。
其组织架构主要包括董事会、总裁办公室、战略规划部、投资部、财务部、人力资源部、市场营销部、企业文化部等。
1、董事会董事会是集团公司的最高决策机构，其主要职责是制定公司的发展战略、重大决策、监督公司的经营管理以及保护股东权益等。
2、总裁办公室总裁办公室是负责执行董事会制定的战略和计划，协调和管理各个部门之间的关系，同时对公司的经营管理进行指导和监督。
3、战略规划部战略规划部是集团公司的核心部门之一，负责制定公司的战略和规划，并根据市场和行业发展变化调整公司的战略和规划。
4、投资部投资部是集团公司的投融资部门，其主要职责是开拓新的投资领域，对外进行投资，同时对公司内部的资本进行管理和调配。
5、财务部财务部是集团公司的财务管理部门，其主要职责是进行资金调度、核算、财务报表汇总以及税务管理等工作。
6、人力资源部人力资源部是集团公司的人力资源管理部门，其主要职责是进行招聘、培训、绩效管理以及员工福利管理等工作。
7、市场营销部市场营销部是集团公司的市场营销管理部门，其主要职责是进行市场调研、销售策划、客户关系管理等工作。
8、企业文化部企业文化部是集团公司的企业文化建设部门，其主要职责是建立和发展公司的企业文化，并负责公司的文化传播和宣传等工作。
三、机构设置方案1、集团公司总部集团公司总部对所有子公司进行管理和协调，主要职责包括战略规划、投资、财务、人力资源、市场营销、企业文化建设等。
2、分公司根据业务分布区域，分公司可以主要分为区域性分公司和业务性分公司。
某集团组织架构设计方案
通过新的组织架构 设计注重的结果人力资源管理方案
基于职能有效性的工作描述 基于岗位价值对比的薪酬分配方案 基于团队整体的业绩衡量手段 结合战略规划的人力资源开发
目录
组织架构设计方案
目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议
工作权限设计方案
权限类别
关于基础管理的建议
《管理大纲》
工作权限设计方案
权限类别
关于基础管理的建议
《管理大纲》
附件
《职位等级架构》 《部门职责描述》
职位体系
职位体系
管理层
员工层
高级管理层 (2个 层 级 )
中级管理层 (3个 层 级 )
普通员工 (6个 层 级 )
总经理 副总经理
部 长 /部 门 经 理 副 部 长 /部 门 副 经 理 /代 职 经 理
•协调横向、纵向、内外部的关系
•建立沟通反馈渠道
四级
五级
目录
组织架构设计方案
目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议
工作权限设计方案
权限类别
关于基础管理的建议
《管理大纲》
附件
《职位等级架构》 《部门职责描述》
《管理大纲》
管理大纲(基本法) 企业文化理念
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基本管理制度 基本管理制度 基本管理制度 基本管理制度
......
(分支法)
(分支法)
(分支法)
(分支法)
人事管理制度 财务管理制度 生产管理制度 销售管理制度
具体管理规定 (地方法规)
招聘管理规定
具体管理规定 (地方法规)
薪酬管理规定
某集团的组织结构设计
某集团的组织结构设计组织结构是企业管理的重要组成部分，对企业的运作和发展起着至关重要的作用。
本文将介绍某集团的组织结构设计，以展示其高效运营和健康发展的方式。
一、集团概况某集团是一家跨国企业集团，业务涵盖多个行业领域，包括制造业、金融、能源、房地产、医疗等。
为了适应各业务领域的管理需求，集团采取了分业务板块的组织结构，实现了精细管理和专业化发展。
二、总部机构1.董事会：作为最高决策层，董事会负责制定集团的发展战略和核心政策。
董事会由多个独立董事和高层管理人员组成，他们具备丰富的行业经验和专业知识。
2.行政部门：行政部门为总部的运营提供支持和保障。
包括人力资源部、财务部、法务部、市场部等，这些部门各司其职，协同工作，确保总部的高效运作。
3.战略规划部：战略规划部负责制定集团的长期战略和发展目标，并协调各业务板块间的合作与协同。
在不同业务领域间寻找共同点，实现资源共享，促进协同创新。
三、业务板块机构为了适应集团多元化的业务发展，某集团将自身划分为多个独立的业务板块，每个板块都有独立的组织架构和管理团队。
1.制造业板块：该板块负责集团旗下各种制造业务的管理，包括生产、运营、供应链等。
在板块内部，根据产品类型和市场需求划分不同的事业部和项目组，以实现专业化管理和高效运作。
2.金融板块：作为集团的重要业务板块之一，金融板块的组织结构相对独立且复杂。
它涵盖着银行、保险、证券、投资等多个子行业，每个子行业内设有相关的部门和团队。
这些部门相互合作，形成了一个庞大而高效的金融业务网络。
3.能源板块：能源板块负责集团的能源相关业务，包括油气开采、发电、供应等。
为了提高能源利用效率，集团在该板块内部设立了研发中心，致力于能源技术创新与发展。
4.房地产板块：该板块负责集团的房地产开发和经营，拥有自己独立的项目开发部、销售部、物业管理部等。
这些部门紧密合作，形成了一个项目全周期的管理体系，确保房地产业务的顺利实施。
5.医疗板块：医疗板块负责集团旗下的医疗机构和医药业务的管理。
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房地产事业部 分支机构
二级部门 三级部门
设计院 分支机构
二级部门 三级部门
海运事业部
多种经营事业部(托管)
分支机构
分支机构
二级部门
二级部门
三级部门
三级部门
•不同级别机构领导的职级不同。 •一个机构只设一位正式负责人。
集团 决策委员会
董事会办公室
•决策机构及事业部的领导人由 总经理兼任或副总经理担任。
上海
业务部
财务部
业务部
市场营销部
办公室
办公室
•决物业策管理级部 的分支机构负职能责部门人相当于
杭州
集团副总经理职务，并可兼任事
业部本部一级业务部门的负责人。 •分公司的总经理相当于集团副总经
理的职级。
中 财务部 办公室
企业组织 决策机构 一级机构 二级机构 三级机构
业务监控模式
集团
决策委员会
总经理办公室
•业务/项目的投资管理、资本支持 •业务/项目的投资回报分析
财务监控模式
集团 决策委员会
总经理办公室
战略管理中心 资产管理中心 人事行政中心 投资管理中心
业务/技术
财务
人事
•资产管理中心：
•资产管理 •财务/帐务管理 •财务人员管理 •财务规范性监控
•投资管理中心：
•投资回报管理 •审计监察 •资本运作 •无形资产管理
战略管理中心 资产管理中心 人事行政中心 投资管理中心
业务/技术
财务
人事
•战略管理中心：
•行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性 •业务/项目的拓展及审批 •业务/项目的前期启动及资源支持 •业务/项目运行的指导监督、执行控制 •业务/项目的发展方向 •专业性技术支持，权威性的技术指导
•投资管理中心：
??未来的组织关系
资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系
资产关系
集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地 产、海运、广告、科技等行业。
对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利 润率为考核的主要指标。
领导关系
集团的分权经营分级管理模式的领导关系为 总经理负责制。
人事监控模式
集团 决策委员会
总经理办公室
战略管理中心 资产管理中心 人事行政中心 投资管理中心
业务/技术
财务
人事
•人事行政中心：
•统一人力资源规划 •统一人事政策制度 •统一招募甄选的标准 •统一的薪酬管理制度 •统一的综合人事调配 •统一标准考核评价 •重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 •基于企业战略规划组织人力资源开发培训
招标承包开发
优点：
快速、灵活 尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务
缺点：
协调成本较高 需要严密的监控体系
建议的组织模式
集团
决策委员会 董事会办公室
职能部门
职能部门
职能部门
职能部门
一级部门
一级部门
一级部门
一级部门
二级部门
二级部门
二级部门
二级部门
三级部门
三级部门
三级部门
三级部门
•组织关系与职位关系并列 •平行部门较多(共21个)，可能导致总经理的精力被分 散
•可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性 •需要较多的相互监督制约的体制 •信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂 •需要较高的协调成本
房地产公司 房地产公司 房地产公司 房地产公司
宁波 (筹)
物业公司 物业公司 ) 物业公司
战略管理中心
资产管理中心
人事行政中心
投资管理中心
规划发展部
经营管理部
财务部
稽核部
总师办
•总师办汇集了各个领域的专业 技术权) 威人士。
人力资源部 企业文化室 培训室
行政部
资本运营部
审计监察部
房地产事业部
设计事业部
海运事业部
多种经营事业部(托
事业部本部
房地产分支机构
物业分支机构
项目管理部
财务部
上海
杭州
副总经理分管各自职责范围事务，并向总经 理负责，通过总经理进行横向协调。
集权与分权关系
投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批
准，各实体无权自行和他人合作投资。
人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人
由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及 统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可 向集团提出申请，经批准后独立执行。
设计理念
• 高度集权+多角度的制约体系+严密的监督机制 • 加强集团总部的核心职能，提出“大管理” 的概念，加快反应速度 • 专业问题由权威机构的专业管理者解决 • 在事业部的领导中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军
人物 • 网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量，提高产品竞争力 • 通过各个系统相互监督制约 • 通过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据 • 统一系统，无需较高的协调成本 • 各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程 • 适合今后的扩张与复制
关于基础管理的建议
《管理大纲》
附件
《职位等级架构》 《部门职责描述》
中昌集团目前的组织架构
职位
企业组织 一级机构 二级机构 三级机构
总经理
总经理办公室
副总经理 分管人事/行政
副总经理 分管发展
副总经理 分管财务
副总经理 分管经营
副总经理 分管舟山
副总经理 分管上海
办公室
人事部 计划财务部 经营管理部 企划销售部 规划发展部 物管总部
通过新的组织架构 设计注重的结果人力资源管理方案
基于职能有效性的工作描述 基于岗位价值对比的薪酬分配方案 基于团队整体的业绩衡量手段 结合战略规划的人力资源开发
成本中心的考核与激励办法 利润中心的考核激励办法
新组织设计方案的建议—中昌的使命
??的增值流程是什么？辅助流程是什么？ 无效流程是什么？
??的核心竞争力是什么？加强哪个环节
才能够提高核心竞争力？
??的组织结构建议 —网络型组织结构(项目管理制)
开发项目设计 项目经理小组
销售代理
广告中介咨询策划
??集团 组织设计方案
目录
组织架构设计方案
目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议
工作权限设计方案
权限类别
关于基础管理的建议
《管理大纲》
附件
《职位等级架构》 《部门职责描述》
目录
组织架构设计方案
目前组织设计中的问题 对新组织设计方案的建议
工作权限设计方案
权限类别
财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资
金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、 统一对外，遵守集团统一的财务制度。
财务分级管理与会计分级控制的关系
责任中心的划分
行政成本中心 生产成本中心 利润中心 投资中心
各种中心之间的关系
利润中心与成本中心的关系 利润中心之间的关系
各责任中心的考核与激励办法