猴子管理法

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– 小刘的回答：火车票都卖完了 – 小李的回答：火车票确实卖完了。我设计了其他一些办法如下，请老板决定：
• 买高价票，每张要多花100元，现有15张 • 如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息 • 如果中途转车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间： XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到 达时间： XX； • 买站台票上车补票，要保证10个人都上车比较难 • 如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是。。。。。。 • 如果可以坐汽车，包车费用是XX元 • 如果可以坐汽车，豪华大巴每天有X次，时间分别是。。。。。。，票价X元
第四法则:让下属把猴子当自己的养
•适合的人 •授权就是责任
•使工作完全地清楚
•最后期限的决定 •复查与训练 •为更多地授权打下基础
为什么不能‚一竿子到底‛？
那样做的话所有当事人都在等着你失败：因为只有
你失败，才显出他们在你这儿是正确的！
•能力体系实际上是一种感情监督下的充分授权体系，所 以，在能力体系中，一旦出现了坏的结果，通常的结论是： “你辜负了我对你的一片好心”。
低成本
•为员工支付午餐 •给予10元的现金 •举行球类比赛 •给予礼券 •发给员工T恤衫或帽子 •给予奖品 •颁发证书 •分发领章
一句赞美的话，影响力可长远到一輩子！
格兰仕的书信文化：‚母亲节‛的故事
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格兰仕案例
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湖北省襄阳县黄龙镇56岁的农民肖桂花怎么也没有想到，今年5月她会收到一 封远方的来信。这是她第一次收到别人写给她的信，而给她写信的人还是一 个‚大人物‛——广东格兰仕集团董事长兼总裁梁庆德。这一切都源于今年3 月，她的儿子李益走进了格兰仕。从这封信里她还知道了一个叫‚母亲节‛ 的属于自己的节日。 这封信中，梁庆德对她说：‚感谢您养育的好儿女为着格兰仕的发展而努力 地工作，格兰仕离不开他们啊。您也应该为您有这样的儿女而骄傲！您的儿 女能安心离家到老远的格兰仕做事，格兰仕能有今天，那是因为有您在背后 默默地支持，默默的付出，让您老多费心了，我代表所有的格兰仕人谢谢 您！‛‚……我也是一个与您年纪相仿的人，作为父母，我们深有同感，我 们对儿女的爱都是最无私最真诚的。儿女在外娘牵挂，身为格兰仕领导，看 着您的儿女辛勤的工作，我很感动，我也日夜为改善格兰仕人的工作生活环 境而努力着，‘幼吾幼以及人之幼’，您的儿女也是我的儿女……‖―纸短情长， 您在家应多多保重身体，累了就多歇一会。对您的儿女不要太多牵挂，我们 这里有许多相亲相爱的兄弟姐妹，他们会互相照顾的。‛这是一个领导着一 个两万多名员工老总对所有格兰仕人的母亲的话，是真正的交心话。
新新企业家的执行故事：猴子放回去了
• 芬怡公司成立于 1989 年，是一家以销售为主的生产销售型专业内衣企业，公司现有员工 800 多人， 在全国设有十九个办事处，经销网点 300 多家，销售网络辐射全国 20 多个省市和地区，年营销额过 亿，已经连续6年销售额增长100%。 章总通过《差距》认识姜博士，博士后来出版的《榜样》《真正的执行》都是在两天内读完，决定将 《真正的执行》作为公司中高层内部培训的教材，团购50本。芬怡公司先后购买了《赢在执行》、 《4C战略突破》《4R业务流程管理模式》并于2004年派三名中层参加赢在执行公开课，其中两名分别 是从沈阳、湖南赶到深圳的。 以前管理人员把主要精力放在怎么做事上，过多的事情都是亲力亲为，比如湖南的分公司经理，是一 个很年轻的小伙子，工作非常用心，业绩也很突出，由于出身比较苦，对下属非常的好，甚至都有 “溺爱”的成分了，任何一个人，只要是他的下属就可以生存，他不淘汰下属，下属做不了的事情他 来帮着做。他感觉非常的累，跟我要更大的发展空间，我对他说，你现在管理一个分公司都累成这样， 如果管理两个的话，还不累死你，你作为领导，不是做更多事让你自己工作能力提高，而是要培养出 更多的“你”，即提高了你的下属的工作能力，又提高了你的领导力。 后来我安排他来参加04年7月的赢在执行公开课，课后他对我说：我要做淘汰了，已经三年没有淘汰任 何一个人了，今年要淘汰20%。 不光是他，我也在做这方面的改变。学习完博士的“猴子管理法”后，感触特别深，就在全公司推行， 现在下属再抛猴子过来的时候，我马上把猴子放回去。我可以给他们帮助，不可以代替他们来做。以 前他们抛猴子过来，我还要想，想出解决办法后他们来做，做好了他们得功劳，做不好我来背责任， 如果我想不出来，我还要给他们找无法执行的理由。现在我首先明确这件事情你来负责，做好了你接 受表扬，做不好你承担处罚，我可以给你些指点，但是要由你来决策，因为你是负责人！
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这样推行后，中层感觉自己的能力得到了发挥，我也更加轻松了。
第五法则:做重要而不紧急的事猴子才不会累死
紧急
D
A
重要
C
B
将优先考虑的事情进行合理的日程安排
事项 优先级别 所需时间 完成情况
第六法则:猴子也需要快乐 零成本
•说谢谢 •在其他员工面前赞扬一名员工 •写感谢信 •给全家写感谢信 •在公告板上张贴肯定的评论信 •通过电话或电子邮件发送口头表扬 •赞扬员工的努力 •说鼓励的话
每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题： 回避风险
事情失败时，要推责，参谋的说办事的 没水平，办事的说参谋瞎出招 回 避 风 险 推责 抢功 事情成功时，要抢功，参谋的说自己的 建议好，办事的说自己水平高
不做 自己 不熟 的事
缺少跨区间管理，不能锻炼出真正的领 导，只能出部门经理
责任是一只猴子，不小心就背上了
猴子管理法
对下属的执行化管理工具
——猴子管理法
责任是一只猴子
• 每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险；
• 所有的执行在管理层面上都可以归结为一点：责权利的对等；
• 这是管理人员做管理的基本原则
为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？
• 为了确保经理不会 忘记这件事，过一 段时间A会将头探进 • 让我们想象一下，一个经理正走在大厅时， 经理办公室，欢快 这时他看见一个下属A迎面走来。两人碰面时， 地问道：‚怎么样 A打招呼道：‚早上好。顺便问一下，我们出 了？‛ 了个问题。你看……‖ ——这叫作监督 • 责任——猴子在哪儿？ • 经理说：‚很高兴你能提出这个问题。让我 考虑一下，再通知你。‛然后他与下属就各 自走开了。 谁是上级？ • 现在，猴子在谁的背上？
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中国优秀企业的执行榜样——格兰仕的书信文化
• 大约从1997年开始，公司董事长梁庆德在每年的年末岁尾都写一封 《致格兰仕全体员工及家属的一封信》，这已经成为‚德叔‛的‚规 定动作‛： • 1997年：《艰难困苦我们一起背》；1998年：《给全体员工拜个年》； 1999年：《接受我最真诚的祝福》；2000年：《努力了，心血就不会 白费》；2001年：《那些欢笑与泪水同行的日子》；2002年：《让我 们的心贴得更紧一些》；2003年：《找到属于自己的一片蓝天》； 2004年5月9日是母亲节，公司总裁办开展了一次‚母亲节给母亲写封 信‛的征文活动，‚德叔‛知道后，也给企业报写来了《致格兰仕人 母亲们的一封信》，将心比心，让许多格兰仕人的母亲感动。
照顾好他
就要帮助员工学会只能用后三种做事的方式。
新新总裁的故事：蒋总要求下属‚要给选择题，而不是问答题‛
• • • 回答都是火车票已售完，为什么一个回答是完成任务，一个回答是提供结果？ 请看蒋总的案例： 每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。可今年五一节，XX医疗设备公司却要派10个人 去青岛参加一个展会。根据公司规定，去青岛只能坐火车，而且必须保证晚上休息好，第二天到青岛 就可以开展工作。没办法， 27号（预售的第一天）一大早，公司老板只好派小刘去火车站买车票，没 过多久，小刘就回来了，说窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧都卖完了，再一问，小刘就什么都不 知道了，口里还振振有辞，说公司规定坐火车，老板气得要命，说小刘真不会办事，专门作任务。没 办法，老板又派小李再去火车站看看，小李过了好长一会儿才回来，小刘气不过，跑到老板办公室门 外偷听，听到小李开口的第一句就是，火车票确实卖完了。心里想，你也不过如此，就走了。 过了一会，老板出来了，对小刘说，你向人家小李学学，人家这才是作结果。小刘很不服气，说小李 不也没有买到火车票吗？ 老板说，看看你们两个是怎么向我汇报的
第二个奖我同意,因为那是“雷锋奖”； 第一个奖发钱我不同意，因为有内部提成方案，大家都会争先，但是要鼓励“状 元”，我认为奖杯更好，那是比钱更重的荣誉，还有证书。这都是年终员工和团队 评比的主要依据。 另外，荣誉证书本人保留，“状元杯”可以办成流动性的，就像世界杯一样，下次 是谁的，大家去争取，杯上刻上那些状元的名字。 孟志强
上司
下属 A
下属 B
下属
猴子暗中又跳到同事身上
第一法则：始终让猴子在下属的肩上
•凡是计划的就一定要有结果，那怕是 阶段性的结果；
•责任变动时要让放猴子的人清楚：猴 子已经跳到另一个人身上了。
第二法则：让员工照顾好自己的猴子
• 让员工养成做事靠流程的习惯 • 一般情况下，员工有五种工作方式：
– 等着做 – 问着做 – 提出建议，等着结果再做 – 主动做，边做边汇报 – 主动做，然后按程序汇报
• 责任是一只猴子，如 果你不懂如何回答下 属的请示，一转眼之 间，猴子就会跳到你 的身上。然后，你就 不再有上下班时间， 不再有周末，不再有 假日。
只要是猴子，就喜欢到处跳
正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子偷偷又跳 走了，最后导致责、权、利不对等。
上司