项目内部承包管理方案办法.docx

项目承包管理办法

为适应市场，规范项目内部承包管理，进一步调动项目管

理人员和职工的积极性、主动性，扎扎实实地把施工项目搞好，

增加效益，促进二处的发展，特制定本办法。

一、项目组成与项目经理、总工主要职责

（一）、项目组成

1、项目部：① 项目经理、副经理

② 项目总工

③ 安全员

④ 技术员

⑤ 核算员

2、各施工机组

（二）、项目经理、总工主要职责

1、项目经理职责

① 认真贯彻国家和工程所在地政府的有关法律、法规、

政策。执行单位各项管理制度。

②认真贯彻落实总公司质量方针、目标；运行好ISO

－9001 质量体系文件。

③带头执行有关规范和标准，推广新技术，确保工程

质量和进度。

④ 组织有关人员编写好组织设计、进度计划。

⑤ 做好准备工作，并由主管部门落实项目资金、设备、

材料供应。

⑥ 协调各方关系，建全管理网络，明确各岗位职责。

⑦ 搞好成本管理，做到安全、质量无事故。

⑧ 注意在项目施工过程中开发人才、培养骨干。

⑨ 做好工程款回收及工程决算工作。

2、项目总工职责

① 负责贯彻执行国家的技术法规、标准和上级的技术

要求以及施工项目的技术管理制度。

②组织有关人员熟悉图纸及招标文件，对图纸及施工

中出现的问题，及时与设计单位、建设单位、监理

协商解决，并及时办理签证手续。

③ 做好施工组织设计和进度计的编制，认真做好技术

交底工作。

④监督检查施工记录、材料试验记录及施工试验记录

是否符合规范及有关规定，对可能出现的问题及时

采取预防解决措施。

⑤组织搞好质量体系运行，认真填写质量记录，保证

质量体系在本项目有效运行。

⑥认真组织搞好工程创优和QC小组活动。

⑦ 采取切实措施，确保工期和质量目标的完成。加大

力度做好工程竣工后的质量验收工作。

⑧ 施工期间做好工程登记工作。

二、项目部配置与项目人员岗位系数

施工项目指岩土工程施工、小口径钻探、凿井等施工为主

的岩土工程项目。

200 万元以下（不含200 万元）的项目，设项目总工兼副

经理 1 人；

200—600 万元的项目，设项目经理 1 人，项目总工、副经理各 1 人；

600 万元以上（含600 万元）的项目，根据项目的实际需要，确定项目副经理、项目总工的人数。

一般 200 万元以下为小型项目， 200 万元－ 300 万元中型项目，300 万元以上为大型项目（不包括包清工项目）。本配置以

中型项目为例：

1、项目经理： 1 人项目人员平均工资 3 倍

2、项目副经理1人2.5

3、总工： 1 人 2.5

4、技术员： 1 人 2.0

5、安全员： 1 人 2.0

6、核算员：3－5 人 1.6

说明：

1.大型项目，根据施工实际需要项目可酌情增加后勤副经

理、工长、技术员及其它作业组的成员。工长应为兼职

安全员，系数同安全员。技术组可设组长，系数同工长。

项目经理和总工系数可适当上调。

2.部分工期要求紧或包清工项目，所需设备较多、砼方量

较大、但产值不一定高，在项目人员配置上可做适当调

整。

三、项目管理与分配

㈠项目管理

1、处里对已签订正式合同、并进行实质性操作的项目，应

及时与项目经理签订内部承包合同，下达项目成本（其成本可

不包括利润、管理费、折旧费、租赁费、税金、设备及耐用周

转材料购置费）。特殊项目也可以在提取管理费、税金、利润后，

以全费用承包给项目部的办法操作，节余归项目部。

2、项目部必须按照处测算的目标成本分解落实到各个工序或

班组，落实责任到员工或班组的负责人。

3、项目四大材的采购。项目四大材必须进行公开比价采购，

在公开比价采购的过程中必须由四人以上人员以办签字。四人中其

中必须有项目总工（质检员）、材料员和项目监督委员会代表，签

定采购合同。

4、项目施工按照贯标等有关要求，各岗位职责必须上墙。各

岗位人员必须熟悉自己的岗位职责，严格按照岗位职责要求履行职责。

5、项目部对有关分项工程实行对外分包时，必须签定对外分

包劳务合同和安全合同，两个合同必须经项目经理和处承包领导小

组同意签字方可生效。

6、项目经理可根据施工具体情况，对项目成本按五项成本费

用分解，以二级承包的形式（如：米工资、砼量工资、吨钢量工资

包干）承包给各作业组组长，但项目部应对承包作业组内工作职工

的工资进行监督和指导，以保证职工的合法权益。

7、处里在下达成本时，原则上只对所雇用内部设备承包人的

钻机、设备、车辆给出指导性价格，项目经理可根据项目所在区域

市场价格与实际情况，对承包人进行分包，也可以在项目范围内组

织进行小范围的招投标，以降低实用成本。外雇钻机、车辆等设备

的价格，需报处里认可。

8、项目的二级承包应有承包协议书和结算书方能在财务部门

报销。

9、项目成本超支，经处考核小组评估，确因项目操作原因（如：管理不善、质量、安全问题、超灌、浪费、分包价高等）造成的，

应按亏损比例扣罚项目部。项目部要明确责任，找出有关责任人，

并按分配系数加以处罚。

10、项目经理应对质量、安全、工期、成本进行有效地控制，