人才理念_人才管理与团队建设

应当以身作则， 努力实现角色的战略转型， 由行 政权力型转向服务支持型， 争做学习型领导， 以 实际行动为员工做出表率， 重塑企业的学习文化， 培养组织的学习习惯， 营造全员学习的氛围。进 一步来说， 人力资源管理者要想胜任自己的工作， 带领知识型员工攻克企业发展面临的各类难题， 积极扮演好企业发展战略的设计师、企业变革与 创新的推动者、知识型人才的激励开发商、员工 职业生涯的指导师和利益代言人等多重角色。
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外部提前引进战略性人才、管理型人才进行储备。 还要注意从被动补缺向主动争取方向转变。
在日益激烈的企业竞争环境中， 优秀人才倾向于 向优秀企业集中， 而优秀企业依靠优秀的企业文 化吸引优秀人才。在企业与人才的双向选择中， 高明的企业总是以平等、尊重、合作的态度来取 得人才的加盟。
４、树立尊贤用能理念， 开发人力资源的最大
潜能。 管理思想本无先进与落后之分， 只有适用与
不适用的差别。要激发员工的积极性和创造性， 最大限度地挖掘人才的潜能， 就必须对人才进行 合理的分类， 而后根据人才的不同特征有针对性 地采取适当的管理方式与激励手段。
孟子将形形色色的人才分为两大类： 一类是 道德情操特优、权略机变略逊的 “贤者”； 另一类 是声誉名望、韬略权谋老练娴熟的 “能者”。对于 企业的发展与壮大来说， 这两类人才都是不可或 缺的。管理者如若不能将这两类人才区别开来， 并分别施以不同的管理策略， 他们各自的优势和 潜能就不能得以充分展现， 长此以往， 必定会导 致优秀人才的流失。具体来说， 对于 “贤者”， 应 发挥其“招牌”作用， 让他们以无与伦比的道德 魅力感化整个团队， 激发员工的工作热情； 对待 “能 者 ”， 应 委 以 干 实 事 的 权 限 ， 充 分 发 挥 其 办 事 能力强、应变功夫深的特殊优势。
６、塑造学习型团队， 实现管理者角色的战略 转变。
在科技日新月异的今天， 企业唯一持久的竞 争优势是有能力比竞争对手学得更快。所以， 如 何培育学习型员工、塑造学习型团队应当成为人 力资源战略管理的一个重要方面。作为企业制度 创新的主要推动者和组织者的人力资源管理者，
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到人力资源管理中去， 在招聘或开发人才的时候 不能只停留在专业技能上， 而应更多地关注是否 具备良好的综合素质与能力， 应更多地关注那些 通过一定时间的培养能成为技术、管理、业务兼 备的复合型人才， 要综合判断应聘者的潜力。如 果在初始阶段都没有解决好潜力的问题， 把握好 人才的可培养程度， 那么将极大地给其他人力资 源流程的管理带来麻烦。
二、人力资源战略管理的七大着力点
战略性人力资源管理是一项复杂的系统工程， 涉及企业制度、组织结构、文化建设、工作设计、 绩效考核、管理者角色转型等多个层面。若找不 准切入点仅仅依靠复制成功企业的先进管理经验， 极易陷入误区， 轻者会导致关键性人才的流失， 重者甚至会葬送整个企业。所以， 必须紧紧抓住 人力资源战略管理的着力点。
２、建立有效的入股机制， 加速人力资本转化 进程。
知识经济时代， 智力资本在与金融资本分庭 抗争中的过程中迅速超越了金融资本， 成为新经 济时代企业获取成功的基础， 而作为知识活载体 的人才成为企业之间竞相争夺的对象。
知识型员工之所以难以管理和激励， 其根本 原因在于， 他们不仅要 “以劳取酬”， 更重要的是 他们还要以知识所有者的身份参与利润分配。企 业要想留住人才的心， 激发其工作的积极性和创 造性， 就必须摈弃“以资产为本”的雇佣观念， 坚持“人以人智理政、物以物利补资”的原则， 承认知识型员工的所有者地位， 建立切实可行的 人力资源入股机制， 不断完善人力资源资本化的 财务体系， 加快人力资源参与剩余索取的进程。 若企业不能 “以能为本， 按知分配”， 那么知识型 员工必然会隐匿对工作绩效起决定作用的“劳动 努 力 ”， 只 付 出 “劳 动 时 间 ”， 从 而 成 为 装 点 企 业 门面， 毫无实际价值的奢侈品。
４、实现从法律契约到心理契约的转变 人力资源管理者应当在管理中、工作中将员 工关系从法律契约提升到心理契约的高度。在强 势的文化指导下， 强化企业理念和核心价值观在 管理各环节中的制度体现。既在招聘环节中传播 文化， 更重要的是在企业与员工的关系上、双向 选择上进行企业与人才的价值观碰撞， 选择认可、 接受和适合文化的人才。 整合天下人才资源为我所用的态度， 意味着 企业与人才之间的合作形式需要更广泛的拓展， 这也是战略发展的现实需要。体现为德与才的矛 盾辩证。在风险可控的情况下应当积极转变观念， 可以开展与人才协作式的合作。 ５、 从 单 向 灌 输 式 培 训 向 与 员 工 互 动 、 向 员 工 学习的转变。 传统观念只强调企业单向对员工培训或同化 式导向， 但却忽略了新员工会带来不同的价值观 和新知识、新观点、新思路、新方法。比如优秀 的技术人才、营销专家， 他们带给组织的“技术 知 识 ”、 “客 户 群 体 ” 和 “管 理 技 能 ”， 往 往 都 是 无法从书本上直接学到的巨大财富。再比如从其 他优秀公司过来的新员工， 他们能够带来优秀公 司的经营思路、企业文化、管理制度等等值得学 习的东西。因此， 在与员工的关系中人力资源管 理者应当有这样的意识， 去多了解信息、汇集应 聘者、老员工的好建议。
２、从战术需要向战略要求转变 为什么重视人才？ 通常的理念是工作需要、人才紧缺等， 还有 的 甚 至 是 为 了 “面 子 ”、 “形 象 ”， 这 是 一 种 短 视 现象。 真正重视人才， 必须把招聘、培育人才工作 从以往的战术层面提升到战略层面， 这意味着， 需要支持企业总体战略的实现， 需要与公司的长 期人力资源规划配套。 这里， 要注意从应急向人才储备方向的转变。 面对战略规划阶段性目标形成的态势， 人力资源 的储备存在严重的问题， 如果不能抓紧储备、培 训、锻炼、培养人才， 将随时面临捉襟见肘的困 境。人力资源管理者必须站得高望得远， 清楚地 认识和解决“先有人才后有业务， 还是先有业务 后有人才”的人力资源悖论， 不能再停留在出现 缺口再来应急的低层次人才运作上， 要高度重视 复合型人才、重点人才的内部选拔， 也要重视从
一、人才理念、培养人才思维的五大转变
１、从实用、名义向综合素质的转变 什么是人才？ 通 常 的 理 念 是 ： 重 学 历 、重 资 格 、重 专 业 、重 现 成， 而忽视了人才的成长性、综合性、潜质性。 在 招 聘 中 、工 作 中 ， 不 能 仅 仅 停 留 的 表 面 价 值 上。学历、资格、专业技能， 并不是不重要， 但绝对不 可 把 它 夸 大 化 、凝 固 化 。 其 实 很 多 人 才 是 在 不 断 的 历练中逐步培养而成的，“高分”（ 也包括“高学历”、 “高资格”） 而低能者， 大有人在。 通才与专才的人力资源决策观应当切实落实
３、从外引外聘向内生内培方向转变 人才从哪里来？ 只依靠“空降” （ 外引外聘） 还是要依靠内 生， 或内外结合“海陆空”协同作战？ 这也是普 遍存在的问题。 多数企业所面临的人才紧缺或人力资源亟待 提升的问题， 不能单纯地归结到人才问题的表相 上， 我们要真正解决的是外聘员工的优秀经验是 否得到传播和内部人力资源开发是否充分两个问 题。因此不能过分依赖外聘人才的积极作用， 要 拓展内聘渠道。没有完善的职业生涯规划， 没有 内聘机制的系统化、制度化， 内部人才缺乏提升 的平台， 那将使内部人才的发展陷入恶性循环。 内部人才提升机制的完善必须依靠年轻有潜力的 新员工的培训开发战略的持续强化。 这方面， 还要注意两个问题： 一是改变阶段 招聘、规划招聘或急需才招聘的倾向。面对市场 竞争的压力， 以及十年远景的挑战， 必须使内部 人力资源处于持续激活的状态， 以保持最宝贵的 人力资源永远充满活力， 毫不懈怠， 因此， 内部 人力资源的市场化意识必须强化。要从阶段性招 聘、零碎招聘的状态上转变思维， 树立“我们永 远在雇人”的观念， 建立确保天天都在招聘的内 部募集制度， 从而使能者上， 人人争取能、争取 上。 二是注意转换只重经验型人才， 而忽视开发、 发掘有潜质的人才的思路。经验型人才可以解决 企业的燃眉之急， 但由于其年龄、经验、阅历等 原因可能更多地形成了思维定势和固定的价值观 念， 难以改弦更张， 进行塑造； 而新生力量往往 年轻气壮， 思维活跃敏捷， 又受过多年正规系统 的教育， 掌握了较深的专业知识， 对公司的未来 具有重要意义。并且“应届毕业生就像一张洁白 的纸， 更容易涂上美丽的色彩”； 其可塑性使他们 能够成为企业文化的传承者、推动者、创新者。
３、梯形团队与扁平化组织相结合， 提高运作 效率。
一般来说， 企业内的工作可分为三类： 战略 决策、组织协调、技能操作。要确保企业这个有 机体的良性运作， 必须使这三类工作及时、紧密 地协调。扁平化的组织结构虽然为实现这三类工 作的高效互动提供了一个平台， 但沟通及时并不 能解决这三类工作本身的效率问题。要确保企业 发展战略的准确无误， 必须具备精通战略规划的 “塔尖”人才； 要处理好公司各项具体的事务性工 作， 必须有技术能力过硬、操作能力强的“塔基” 人才做保障； 而要实现企业战略向具体工作的顺 利过渡， 必须靠擅长协调管理的“塔身”人才进 行精心组织。只有切实提高这三类工作本身的质 量， 才能保证三者之间的扁平化沟通是真正顺畅 高效的。
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激发人才潜能的神奇功效， 所以， 实施“以德为 本”， 培育尊重人、关心人、凝聚人、造就人的特 色企业文化， 将企业文化的精髓渗透在人力资源 管理流程之中， 发挥企业文化对人力资源战略的 统领作用， 唯有如此才能把人力资源做成有效的 管理工具。
５、端正考评思路， 让员工精力转向 “努力做 事”。
在人力资源管理中， 绩效考评的地位无疑是举 足轻重的， 甚至可以说， 绩效考评的质量制约着人 力资源管理的水平。在以制订薪酬方案为导向的狭 隘考评观念指导下， 加之考评中战略规划的欠缺与 我 国 特 有 的 企 业 文 化 （ 主 要 是“ 和 为 贵 ”的 儒 家 思 想） 的制约， 实际上决定考评分数的主要因素是人 际关系的好坏而不是工作绩效的高低。这样员工为 了 在 考 评 中 多 捞“分 数 ”， 纷 纷 由“ 努 力 做 事 ”转 向 “精 心 做 人 ”， 企 业 出 现 上 下 一 团 和 气 、整 体 绩 效 下 滑的怪现象。要扭转这种局面， 单凭复制或嫁接时 尚的考评方法是远远不够的， 必须端正考评理念， 建 立 以 提 高 员 工 个 人 工 作 绩 效 、疏 通 员 工 职 业 生 涯 发展道路为导向的考评体系， 唯有如此才能促使 员工从 “精心做人”转向 “努力做事”， 最终使企 业的整体绩效得以不断提升。
１、建立特色企业文化， 统领人力资源管理。 所谓“人无德不立， 企无德不兴， 国无德不 强”。对于企业来说， 这里的 “德”指的就是既汲 取传统文化精髓又富有鲜明时代特征的企业文化。 没有深厚的企业文化底蕴作支撑， 没有一个密切 配合、开放、平等、积极向上的软环境， 那么无 论看起来多么绚丽的战略都不可能发挥凝聚人心、
Ｃ ＨＩＮＡ 《中国集体经济》 人力资源管理
人才理念、 人才管理与团队建设
●章思才
为什么要重视人才？ 从战略意义上的回答是： 人才是企业的生命， 是竞争的焦点， 是企业经营成功、基业长青的关 键， 人力资本 （ 人才的资本转化） 是企业更重要 的驱动力！ 人才重要， 决定了人力资源管理的重要。人 力资源管理， 不仅是人才管理、人本管理， 而且 是企业中能动资源的管理。 可见， 关于人才、人力资源的理念更新、管 理科学等是核心经营者、高层管理者必须予以高 度重视的重大问题。 这里综合了几个方面的话题， 它们可以各具 特点， 且见仁见智， 并非 “以一贯之”， 仅供大家 研究参考。