海氏三要素
职位评价法比较(海氏VS美世)
职位评价法比较：海氏VS美世海氏三要素评价法与美世国际职位评价法是现代企业经常使用的两种职位评价方法。
海氏三要素评价法和美世国际职位评价法在运用和衡量标准上都存在着相同点和不同点，海氏三要素评价法侧重于解决问题的能力和对职务责任承担的能力，而美世国际职位评价法则侧重于沟通能力和创新能力。
今天，笔者就和你一起来了比较一下这两个评价法。
1、科学的岗位评价方法——海氏三要素评价法海氏三要素评价法又叫做"指导图——形状构成法"，是由美国薪酬设计专家艾德华。
海于1951年开发的。
海氏评价法虽起源于20世纪50年代初期，但到90年代才开始广泛使用。
据统计世界500强企业中有三分之一以上企业进行职位评价都采用海氏三要素评价法。
"海氏三要素评价法"所指的要素如图所示：海氏评价法认为，一个职位必须要承担一定责任，而责任由承担该职位人员的知识和技能来实现。
具备一定"知能"的员工通过解决工作中所面对的各种问题来获得"产出".海氏评价法通过"知识和技术"（岗位投入）、"解决问题的能力"（工作过程）、"承担的职务责任"（岗位产出）三个一级评价因素对岗位价值进行评价其中每一级要素均有一张评价指导图表指导使用（见下图）。
海氏三要素评价指导图表之二：解决问题能力指导量表海氏三要素评价指导图表之三：承担职务责任指导量表海氏评价法对所评价的岗位按照以上三要素及相应的标准进行打分，得出每个岗位评价分，即岗位评价分=知识技能得分+解决问题能力得分+应负责任得分。
其中知识技能得分、应付责任得分和岗位评价分都是绝对分，而解决问题能力得分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
海氏法认为，根据职务评价因素内部结构的固有差异，企业中的各种职务可分为三种类型：①"上山"型。
海氏三角构成要素
海氏三角构成要素海氏三角是心理学中一个术语，用于指代个体与他人交往中所存在的一种情感形式。
它由三个要素组成，即受害者、强加者和中立观察者。
它是一种表明个体与别人之间互动的非正式模式，可以用来描述安全的团队与更复杂的系统模式。
受害者意味着，在海氏三角中的一个方面处于弱势地位，一个个体或一群人遭受着他人或一群他人的折磨或压迫，没有任何反抗的可能性。
在海氏三角中，受害者可能处于两种不同的状态：受害者可以努力改变，但是当传给他的信息表示没有能力改变时，受害者也可以选择投降，接受事实。
强加者意味着，在海氏三角中的另一个方面处于优势地位，这种优势可以是权力、物质或知识。
强加者的行为可以是攻击、控制、管制、威胁或愤怒等，也可以是积极的，如帮助或支持。
强加者一般按照自己的意愿和想法控制受害者，而无需聆听受害者的意见。
中立观察者意味着，他们不参与其中，也不对受害者和强加者施加影响，他们只想从中获取信息。
中立观察者可以沉默不语，也可以帮助受害者或强加者，以减轻他们之间的冲突。
在海氏三角中，中立观察者表现为一个“旁观者”，他们不参与，但也不反对受害者的行为。
此外，海氏三角中的这三种要素也可以用来描述组织内部的内外开放状态。
在组织内部，受害者可以是一个组织的员工，而强加者则是组织的管理者或者上级。
中立观察者则可以是一些旁观者，他们只是观察组织内部的状态，而不会参与任何行动。
另一方面，海氏三角在组织外也可以描述组织与其他社会团体之间的关系。
在这种情况下，受害者是社会组织或组织，而强加者则是其他社会组织或组织。
中立观察者可以是一些旁观者，他们观察社会团体之间的动态，以保持平衡，避免发生矛盾。
总之，海氏三角由受害者、强加者和中立观察者三个要素组成，这三个要素可以用来描述个体与别人之间的相互交往，也可以用于描述组织内外的开放状态。
它可以帮助个体和组织进行有效的交流，实现和谐共处，促进未来的发展。
海氏三要素解读
职位
会计、分析员、一线督导和经理、 业务员 主任、执行经理 助理副总、副总、事业部经理 中型组织CEO、大型组织的副总 大型组织的CEO
评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围(广度)；二是所需管理能力与技巧的 水平(深度)。
人际关系技巧评分等级说明
等级
A、基本的
说明
对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通 技巧。基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行 礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问。 理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既 要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改 变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的 人，需要此类的沟通能力。
专业知识技能
知识水平 技能技巧 海 氏 评 估 系 统 三 维 度
管理技巧 人际关系技巧
量 表 一
分数A
解决问题 的能力
思维环境 思维难度
量 表 二
百分数B
公式
分值
行动的自由度
承担职务 的责任
职务责任
职务对结果 的作用 五个不同权 重比的选择
量 表 三
分数C
三因素权重分配
量 表 四
权重α 权重β
维度一：知识水平和技能技巧
fi(T，M，H)•Q为第i种工作职位人力资本存量使用 性价值，即知识技能与解决问题的能力得分。 fi（F，I，R）为第i种工作职位人力资本增量创新 性价值，即所应承担的职责得分。 T---专业理论知识；M---管理诀窍；H---人际技能 Q---解决问题能力；F---行动自由度； I---职务对后果形成的作用；R---职务责任
海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标 准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即
知识技 能得分
海氏三要素评估法
Hay group的海氏系统法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
海氏岗位评估法
指解决问题时对当事者创造性思维的要求， 该子因素分为 五个等级， 从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级 （重 复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）
职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，
该子
因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）
到自由度最大的第九级（一般性无指引的）
该子因素包括四个等级： 第一级是后勤性作用， 即只在提
抽象规定的
有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助 有非常详细的标准规定并可立即获得协助 有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助 有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助 对特定目标有明确规定的框架 对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象 为达成组织目标和目的， 在概念、 原则和一般规定的原则下思考， 有很多 模糊、抽象的概念 依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考
供信息或偶然性服务上出力； 第二级是咨询性作用， 即出 主意与提供建议； 第三级是分摊性作用， 即与本企业内外
其他部门和个人合作， 共同行动， 责任分摊； 第四级是主 要作用，即由本人承担主要责任
可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级， 即微小的、少量的、 中级的和大量的， 每一级都有相应的 金额下限，具体数额要视企业的具等级 A 、基本的 B、初步业务的 C、中等业务的 D 、高等业务的
E、基本专门技术
F、熟悉专门技术
G、精通专门技术 H 、权威专门技术
说明
举例
熟悉简单工作程序 能同时操作多种简单的设备以完成 一个工作流程
复印机操作员 接待员、打字员、订单收订员
对一些基本的方法和工艺熟练， 需具 人力资源助理、秘书、客户服
海氏三要素评价法课件
匹配度评估，选拔优秀人才
详细描述
在招聘过程中，海氏三要素评价法用于评估 应聘者的知识技能、工作态度和潜力，以选 拔出最适合岗位需求的优秀人才。通过对应 聘者的全面评估，有助于提高招聘的成功率
和员工满意度。
06
CHAPTER
海氏三要素评价法的未来发 展与展望
未来发展方向
完善理论体系
随着人力资源管理理论的不断发 展，海氏三要素评价法需要不断 完善和更新，以适应时代的变化
特点
海氏三要素评价法具有简单易行、客观性和可操作性强等优点，能够为组织提 供一种有效的岗位评估工具，帮助组织进行人力资源管理和战略规划。
适用范围
适用对象
海氏三要素评价法适用于各类组织， 尤其适用于大型企业、集团和机构等 需要进行全面岗位评估的场景。
适用场景
海氏三要素评价法适用于评估不同职 能领域的岗位，包括技术、管理、销 售等，能够为组织提供全面的岗位评 估和薪酬体系设计支持。
理论基础
基础理论
海氏三要素评价法的理论基础包括职位分析、工作分析和人力资源管理等理论。
理论依据
海氏三要素评价法的理论依据是认为岗位的价值取决于三个要素的相对重要性， 即知能、解决问题和风险控制。通过对这三个要素进行评估，可以确定岗位的相 对价值。
02
CHAPTER
海氏三要素的具体内容
智能水平
总结词
海氏三要素评价法课件
目录
CONTENTS
• 海氏三要素评价法简介 • 海氏三要素的具体内容 • 海氏三要素评价法的实施步骤 • 海氏三要素评价法的优势与局限性 • 海氏三要素评价法的应用案例 • 海氏三要素评价法的未来发展与展望
01
CHAPTER
海氏三角名词解释
海氏三角名词解释
海氏三角是著名的心理学家海氏提出的一种理论，它是心理学和行为学中极具影响力的一种概念。
海氏三角概念认为，学习中的三个关键要素是“认知”、“情感”和“行动”，它们之间是相互作用的，彼此之间的关系和作用是不可分割的。
在学习过程中，三个要素之间的相互作用是十分重要的，如果只关注其中一个要素，则可能对学习者的学习成果产生消极影响。
认知是指学习者对知识的理解和掌握，认知是学习的基础，而情感则可以帮助学习者更加确定自己的学习目标，使学习者更加积极地去实现他们的目标；而行动则是学习者要根据自身的能力和经历，在实践中不断改进、补充和强化知识。
海氏三角对学习者的学习也有重要的意义，它可以帮助学习者更好地理解自身的学习状况，在学习过程中更好地发挥作用。
首先，建立正确的认知，学习者应当在学习过程中不断增强自己的认知，以帮助自己更好地理解和掌握知识，并增加自身的学习能力。
其次，要培养正确的情感，学习者应当正确认识学习的重要性，在有效地完成学习任务的同时，培养良好的学习兴趣，及时调节自己的情绪，以期获得更好的学习效果。
最后，要培养正确的行为习惯，学习者应当建立良好的学习计划，能够灵活应对自身的学习需求，并能适应不断变化的学习环境。
因此，海氏三角是学习者学习过程中必不可少的，它可以帮助学习者正确理解知识，并且培养正确的情感和行为习惯，从而使学习者
的学习进度提高，学习成果可观。
综上所述，海氏三角是学习者学习过程中必不可少的一部分，它建立了认知、情感和行动之间的关系，使学习者可以有效地完成知识学习，并取得良好的学习成果。
学习者应当充分利用海氏三角的理念，在学习过程中建立正确的认知、情感和行为习惯，以期获得更好的学习效果。
海氏三要素岗位评估体系
密级：机密海氏三要素岗位评估法海氏评估三要素专业理论知识 管理诀窍 人际技能思维环境 思维难度（投入） （过程） （产出） 海氏评估三要素的关系1、技能水平● 专业理论知识● 管理决窍● 人际技能2、解决问题的能力● 思维环境● 思维难度3、承担的职务责任● 行动的自由度● 职务对后果形成的作用海氏岗位评估系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏岗位评估指导图表。
下面我们利用海氏岗位评估指导图表对营销副总、产品开发工程师、小车司机班班长这一个岗位进行岗位评价。
海氏评估指导图表（之一）是用来评定技能水平的工具。
现在我们根据技能水平评价图表对营销副总、产品开发工程师、小车司机班班长这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。
营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。
因此营销副总的技能因素价值为1400。
产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。
因此产品研发工程师的技能价值分为304。
小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。
所以其技能因素价值分为175。
海氏评估指导图表（之二）是用来评定解决问题能力的工具。
海氏三要素评估法
三大因素：智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
表1——海氏职位评价系统付酬因素描述下面将对表1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成● 专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。
表2 专业知识技能● 管理决窍● 人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。
思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
表3思维环境的等级划分思维难度的等级划分：3、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数。
.行动的自由度.职务对后果的影响.职务责任表4行动的自由度职务对后果形成的影响表5描述海氏工作评价系统付酬因素:表6技能水平的分析表7 分析解决问题的能力表8承担的职务责任分析三、利用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。
下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个岗位进行岗位评价。
表2是供技能水平评价用的工具。
现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。
营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。
因此营销副总的技能因素价值为1400。
产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。
海氏工作评价系统
海氏工作评价系统一、海氏工作评价系统：海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表1。
二、下面将对表1--海氏工作评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。
该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。
●管理决窍●人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。
思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
思维环境的等级划分A、高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。
B、常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。
C、半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。
D、标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。
E、明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。
F、广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。
G、一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。
H、抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。
思维难度的等级划分：1、重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。
2、模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。
3、中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。
一文读懂海氏评估法薪酬设计系列分享
一文读懂海氏评估法薪酬设计系列分享海氏评估法是一种用于薪酬设计的方法，通过对工作职责和要求进行评估，以确定每个职位的相对重要性和价值。
该方法常用于制定薪资结构、定义职位级别和制定绩效奖励计划等方面。
在海氏评估法中，有三个关键要素：工作责任、工作条件和员工要求。
工作责任指的是特定职位对组织的贡献，包括工作的复杂性、影响力和风险等。
工作条件主要涉及工作环境、工作时间和工作压力等因素。
员工要求则考虑了对从业者技能、经验和教育背景的要求。
使用海氏评估法进行薪酬设计的过程通常分为五个步骤：1.确定评估因素：根据组织的需求和目标，选择适合的评估因素来衡量职位的要求和工作内容。
这些因素可能包括知识、技能、责任和培训需求等。
2.制定评估标准：为每个评估因素分配权重，并为每个标准定义评分等级。
这些评分等级通常从1到5分，表示职位在该评估因素上的相对重要性或要求。
3.评估职位：对每个职位进行评估，根据评估标准对职位的要求、责任和员工要求进行打分。
这一步骤可以通过与相关人员讨论和收集信息来完成。
4.确定职位等级：根据每个职位在评估标准上的得分，将其归入相应的职位等级。
通常来说，得分越高的职位等级越高。
5.设计薪资结构：根据职位等级和市场薪资数据，制定相应的薪资范围和薪资增长计划。
这可以确保薪资水平与职位的重要性和价值相匹配，同时也有助于提供具有竞争力的薪资待遇。
海氏评估法的优点在于它提供了一种系统化和客观的方法来评估和设计薪酬。
它能够帮助组织确定薪资结构，以及为职位提供适当的薪资水平。
同时，该方法还能够提供一种公正和透明的基准来评估员工的绩效和认可其贡献。
然而，海氏评估法也存在一些局限性。
首先，评估职位的过程需要大量的数据和信息，可能需要与多个部门合作以获取准确的评估结果。
其次，即使评估标准是客观和公正的，评估过程本身仍然难以避免与主管的主观评价相关的偏见。
第三，该方法不考虑市场供需与竞争力等外部因素，因此可能无法完全反映市场薪资水平。
海氏三要素评价法
任职资格
Qualification
16%
对企业的影响
Impact on Organization
40%
沟通技巧
Interaction 8%
责任范围
Area of Responsibility
13%
监督管理
Supervision
9%
职务名称：人力资源部经理 业务单位：总部
设立日期： 部门：
职务代码：
-相对市场，薪资具有竞争力 部 竞 争 性
• 薪资体系
弱
-以岗位确定薪资
确定薪资水准的两维准则
薪资体系
-薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职者技 能、资历等因素调整。
低
高
内部公平性
• 内部公平性： -薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。
人力资本理论
• 20世纪50、60年代初，美国著名经济学 家舒尔茨、贝克尔创建
µ° µ
21
M µµµíµµµ±
20
19
µµµµ÷µµ/
18
A ×µµ×¨µµµ±
17
16
µµµíµµµ±/
15
B µµ×¨µµµ±
14
13
µµí µ±µ/רµµµ±/
12
C µµµ°±µ
11
10
µ÷µ/µµ¨×µµµ±/
9
D רµ±
8
7
6
E µ°µ±
5
4
3
F µµµ°±µ
2
1
×µ µ
------12,107 10,472 9,038 7,806 6,742 5,813 5,018 4,334 3,741 3,237 2,806 2,430 2,111 1,837 1,596 1,389 1,210 1,053
海氏三要素-职位评估
Hay group的海氏系统法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
海氏三要素评估法
Hay group的海氏系统法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
海氏评价法
5 重复性的 4 模式化的 3 中间型的 2 适应性的
等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的新旧 、频繁程度、复杂程度划分，共5等。
打分关键：是否需要思维的创造性，是按老规矩 办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题。
1 无先例的
1 起码的
举例分析：维修组长 VS 计财部经理 VS 销售员
人际关系技巧
人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培 养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。
3 关键的 2 重要的 1 基本的
等级划分：根据与其他人关系对职位成功的影响 划分，共3等。
打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖人员 多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往 接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
举例分析：战略发展部经理 VS 劳资员 VS 压 制工
职务对后果形成所起作用
职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响是直接 的还是间接的。
等级划分：根据对工作结果的影响程度划分，共 4等。其中1、2代表间接影响，3、4代表直接影 响。
4 主要的 3 分摊性 2 辅助性 1 后勤性
举例分析：行政助理 VS 人力资源部经理 打分关键：一是目标的可分解性，完成一个目标 是只需要一个人就可以了还是一定要有几个人来 共同分担；二是责任的可推卸性，出现了问题， 能不能或者容易不容易把责任推卸到别的人身上 。通常职务越高对后果的影响越大。
The end,thank you!
承担的职务责任得分（C）
行动的自由度（1－9）：行动自由，而且对自己 结果承担主要责任，选6
职务对后果形成的作用（1－4）：对结果付主要 责任，选4
海氏评估法
岗位价值评估评分指导手册岗位价值评估评分此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。
海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。
每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。
由于海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。
海氏岗位价值评估系统简介一、知识水平和技能技巧知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成：1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识2、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。
评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围(广度)；二是所需管理能力与技巧的水平(深度)。
3该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。
评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多 方面来综合评判。
二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因素构成。
1、思维环境评分关键: 遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指2三、承担的职务责任1、行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个性的指导与控制。
2、职位职责：该职位任职人员所承担的责任大小，考虑任职人员一旦出现工作失误，可能会给企业造成怎样的损失。
侧重于岗位层级的纵向比较，层级越高，责任越大。
该职位对工作结果的影响是直接的还是间接的，侧重于职务类型的横向比较。
评价关键：公司出现问题了，该岗位是起到直接作用还是间接作用。
四、岗位评价因素权重分配由于在现实中不同岗位对三个维度的要求程度不同，即知识水平&技能技巧、解决问题的能力、承担职务的责任对一个岗位成功的影响不一，因此需要对岗位评价因素进行权重分配，依此来完善评价结果。
一般评价因素的权重可以分为三种类型：1、承担的职务责任比知识水平技能技巧和解决问题能力重要。
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海氏三要素评价法
目录
1
简介 步骤
2
3
优缺点方法应用4源自一、海式三要素评价法简介海氏三要素评价法简介：
• 海氏三要素评价法是美国工资设计专家Hay在1951年开 发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含 的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即 知能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评 价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位 的相对价值。
5 重复性的 4 模式化的 3 中间型的 2 适应性的 1 无先例的
打分关键：是否需要思维的创造性，是按老 规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据 的问题。
举例分析：理化分析员 VS 营销代表
3
承担的职务责任
不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指 职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。
57%~66% 66%~76% 76%~87% 87%~100%
标准化的
16%~18%
明确规定的 19%~22% 广泛规定的 22%~25% 一般规定的 25%~29% 抽象规定的 29%~33%
职务责 任
大小等级 金额范围
微小
少量
中量
大量
职务对后果形成的作 用
间接
后勤 10 辅助 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200
2重要的
1基本的
举例分析：人力资源部经理 VS 操作工
2
解决问题的能力
指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡 与评估、做出决策等方面的要求。
解 决 问 题 的 能 力 思维难度 思维环境
1)思维环境
思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对 环境约束性的评价。
8 抽象规定的 7 一般规定的 6 广泛规定的 5 明确规定的 4 标准化的 3 半常规性的 2 常规性的 1 高度常规性的
直接
分摊 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 主要 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460
间接
相关的
基本的 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 重要的 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 关键的 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608
1400 1600
1400
1600 1840
思维难度 重复性的 高度常规性 10%~12% 的 常规性的 12%~14% 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的
14%~16%
16%~19%
19%~22%
22%~25%
25%~29%
29%~33%
33%~38%
38%~43%
半常规性的 14%~16%
根据公式 算得分
计
分数计算公式
1 2 3
查知识水平表
得分A
查解决问题的能力表 百分数B
查承担的职务责任 表
得分C
职位评价得分=A＋A×B+C
实际解决问题的得分
管理诀窍
起码的
人际技能 基本的 50 基本 57 66 66 初等业务的 76 87 87 中等业务的 100 115 115 高等业务的 专业理论 知识 基本专门技术 132 152 152 175 200 200 熟练专门技术 230 264 264 精通专门技术 304 350 重要的 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 关键的 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460
行动的自由度 承 担 的 职 务 责 任 职务对后果形成所起作用
财务责任
1)行动的自由度
行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指 导与控制。
9一般性无指引的 8战略性指导的 7 广泛性指导的 6 方向性指导的 5 有指导的 4 一般性规范的 3 标准化的
等级划分：根据岗位人员行动的自由程度划 分，共9等。
举例分析：行政助理 VS 人力资源部经理
3)职务责任
财务责任指可能造成的经济性正、负后果（一般按照负后果理解 应用）。
等级划分：根据造成经济后果的大小划分， 共4等。每一等级都有相应的金额下限，具 体数额要视企业的具体情况而定。
4 大量的 3 中级的 2 少量的 1 微小的
打分关键：进行经济后果特别是间接经济后 果的大概判断和估算。首先和承担责任有对 应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位 越高，责任越大。
举例分析：维修组长 VS 计财部经理 VS 销售员
3)人际关系技巧
人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处 理等方面主动而活跃的活动技巧。
等级划分：根据与其他人关系对职位成功的 影响划分，共3等。 3关键的 打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖 人员多少，同事以及上级、下属的素质、要 求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来 综合评判。
广博的
基本的 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 重要的 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 关键的 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056
人际关系技巧
1)专业知识技能
专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法 与专门性知识的了解。
等级划分：根据业务性质、技术要求和所受 教育等划分，共8等，其中前4等和后4等所 代表的意义有所不同。
8权威专业的 7精通专业的 6熟练专业的 5基本专业的 4高等业务的 3中等业务的 2初等业务的 1基本的 打分关键：技术类岗位从5开始起评；其他 岗位通常在1－4，个别级别较高（如副总经 理）可以到7以上。
二、海氏三要素评价法步骤
海氏三要素评价法步骤：
• （1）抽象出三种职务评分要素（付酬要素）：
知识水平 技能技巧 解决问题 的能力
承担的 职务责任
1
知识水平和技能技巧
指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务 知识及其相应的实际运作技能的总和。
知 识 水 平
技 能 技 巧
专业知识技能 管理技巧
举例分析：打字员 VS 网络工程师
2)管理技巧
管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控 制及评价的能力与技巧。
等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、 物管理能力和技巧划分，共5等。
5 全面的 4 广博的 3 多样的 2 有关的 1 起码的
打分关键：区分实际上有两处：一是所需管 理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理 能力与技巧的水平、深度。
直接
分摊 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 主要 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350
间接
后勤 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 辅助 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264
打分关键：可供你选择的行动方案有多少， 多的话就认为是自由度大，少的话就认为是 自由度小；行动自由度高的要承担较大的责 任，通常职位也较高。
2 受控制的
1 规定的
举例分析：战略发展部经理 VS 劳资员 VS 压制工
2)职务对后果形成所起作用 职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响是直接的还是间接
等级划分：根据环境的约束性和规定性划分， 共8等。
打分关键：任职者在什么样的环境中解决问 题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽 象的规则。
举例分析：内务组长 VS 研发中心研究员
2)思维难度
思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对 思维创造性的评价。
等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的 新旧、频繁程度、复杂程度划分，共5等。
思维 环境
19%~22% 22%~25%
25%~29% 29%~33% 33%~38% 38%~43%
25%~29% 29%~33%
33%~38% 38%~43% 43%~50% 50%~57%
33%~38% 38%~43%
43%~50% 50%~57% 57%~66% 66%~76%
43%~50% 50%~57%
的。
等级划分：根据对工作结果的影响程度划分， 共4等。其中1、2代表间接影响，3、4代表 直接影响。