企业战略地图绘制-
六步绘制战略地图
六步绘制战略地图战略思考“战略困扰你，把它画成图”。
战略地图（Strategy Map）是实现战略制定者与执行者有效沟通的载体。
战略地图让我们有了衡量战略的基础和前提，它能有效地传达取得未来绩效的关键成功要素是什么，以及如何通过对客户服务、内部运营、学习成长等方面的关注来确保企业长期价值的实现。
开发一个企业的战略地图，可以按下列步骤进行：第一步，确定财务层面的目标，比如说股东期望五年之后销售收入能够达到八千万元，但是现在只达到二千万元，距离股东的价值预期还差六千万元，这个预期差就是企业的总体目标；第二步，调整客户层面的目标，要弥补财务目标的差距，要实现六千万元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；第三步，确定价值提升时间表。
针对五年实现六千万元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。
有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本；战略地图示例第六步，形成行动方案。
根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。
总之，企业需要以战略地图为载体，就战略目标开展有效的全员沟通，实现战略的可视化管理，这就是描述战略，是实现有效衡量战略的基础。
作为企业的领导者，要能够依据战略地图，清楚明白地阐述企业未来3-5 年的战略意图及规划路径，即用因果连接的方式讲述一个战略故事，给全体员工描绘一个美好的蓝图，实现以战略地图为载体，沟通战略、达成共识、凝聚人心的目标。
《战略地图绘制与KPI设定：实现战略目标的有效部署》
战略地图绘制与KPI设定：实现战略目标的有效部署在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想在市场中脱颖而出并取得成功，必须有清晰且有效的战略规划。
战略地图绘制和KPI（关键绩效指标）设定是实现战略目标有效部署的关键步骤。
战略地图是一种可视化工具，帮助企业将战略转化为行动计划，并通过设定KPI来监控战略实施的进展。
下面将探讨战略地图绘制和KPI 设定的重要性，以及如何有效地实现战略目标的部署。
战略地图绘制的重要性战略地图是一种综合了企业愿景、使命和战略目标的可视化工具。
通过绘制战略地图，企业可以更清晰地了解自身的定位、目标和发展路径，有助于激发员工的积极性、协调各部门之间的合作，并提高组织的整体执行力。
战略地图的绘制过程可以帮助企业领导者深入分析内外部环境、明确优势和劣势，并找到最适合企业发展的策略方向。
Strategic MapStrategic MapKPI设定的重要性KPI是衡量企业绩效和实现目标的关键指标。
通过设定KPI，企业可以及时了解战略实施的进展情况，及时发现问题并采取措施进行调整。
正确地设定KPI可以帮助企业管理层更好地评估绩效、激励员工、提高工作效率，并最终实现战略目标。
KPI应该与战略地图中的目标和行动计划紧密相关，具有可衡量性、可实现性和可追踪性。
如何绘制战略地图和设定KPI1.明确企业愿景和使命–通过与相关方沟通，明确企业的愿景和使命，确定未来的发展方向。
2.确定战略目标和关键行动项–根据企业的愿景和使命，确定战略目标，并明确实现这些目标所需的关键行动项。
3.绘制战略地图–使用适合企业的战略地图工具，将战略目标和关键行动项以图形化的方式展示出来，形成整体的战略规划图。
4.设定关键绩效指标–根据战略地图中的目标和行动项，设定能够客观反映目标实现情况的KPI，确保其具有明确的指标、时间范围和责任人。
5.实施和监控–分阶段执行战略地图中的行动计划，定期对KPI进行监控和评估，及时调整策略以保持战略目标的有效部署。
战略地图六步法
六步绘制企业战略地图
第一步,确定股东价值差距(财务层面),比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元,但是现在只达到一亿元,距离股东的价值预期还差四亿元,这个预期差就是企业的总体目标;
第二步,调整客户价值主张(客户层面),要弥补股东价值差距,要实现四亿元销售额的增长,对现有的客户进行分析,调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种:第一种是总成本最低,第二种价值主张强调产品创新和领导,第三种价值主张强调提供全面客户解决方案,第四种是系统锁定;
第三步,确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标,要确定时间表,第一年提升多少,第二年、第三年多少,将提升的时间表确定下来;
第四步,确定战略主题(内部流程层面),要找关键的流程,确定企业短期、中期、长期做什么事。
有四个关键内部流程:运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程;
第五步,提升战略准备度(学习和成长层面),分析企业现有无形资产的战略准备度, 具备或者不具备支撑关键流程的能力,如果不具备,找出办法来予以提升,企业无形资产分为三类,人力资本、信息资本、组织资本;
第六步,形成行动方案。
根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值,再来制定一系列的行动方案,配备资源,形成预算。
企业战略地图绘制PPT文档25页
END
企业战略地图绘制
56、死去何所道，托体同山阿。 57、春秋多佳日，登高赋新诗。 58、种豆南山下，草盛豆苗稀。晨兴 理荒秽 ，带月 荷锄归 。道狭 草木长 ，夕露 沾我衣 。衣沾 不足惜 ，但使 愿无违 。 59、相见无杂言，但道桑麻长。 60、迢迢新秋夕，亭亭月将圆。
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于பைடு நூலகம்人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
绩效管理：确定公司战略与战略地图、绘制战略地图附：实例
绩效管理：确定公司战略与战略地图、绘制战略地图附：实例确定公司战略与战略地图根据公司的愿景、使命和核心价值观，结合对内外部环境的分析，公司要明确自己的战略，并用战略地图的工具对从战略到执行进行描述。
战略分析与描述战略分析的方法和工具有很多种，我们总结了战略分析6步法来进行战略分析。
第一步：社会环境分析明确公司战略，需要先了解社会环境对公司的影响，可以采用PESTEL等分析工具，对影响企业战略的政策、经济、社会、技术、环境和法律等社会环境因素进行分析。
第二步：行业环境分析明确公司战略，需要分析行业中的关键因素对企业战略的重大影响，包括明确标杆企业、竞争对手等。
第三步：企业环境分析在分析了社会环境和行业环境的因素后，再对企业内部在生产营销、人才、研发、财务等方面的情况进行系统分析，以便调整资源，制定切实的战略。
第四步；SWOT战略分析SWOT分析工具是一种最基础和常见的战略分析工具，可以集成以上三个步骤的分析结果，进行优势、劣势、机会和威胁的分析。
SWOT模型用于战略业务分析，如图所示。
SW的部分主要是用来分析内部的资源能力，OT的部分主要用于分析外部环境因素的影响，利用SWOT分析法可以找出哪些因素对自己是有利的，值得发扬的；哪些是不利的，需要去避开或改善的、我们可以把企业的各个业务放到图中，以明确在不同区域采取不同的措施。
如A区域业务市场机会大，但处于劣势，战略重点就应该在减少弱势利用机会上。
其余区域亦可根据情况采取针对性的战略决策。
这些战略决策点也可以在表1中进行描述。
第五步：梳理战略重点在上述分析的基础上，我们可以罗列出战略重点，如提高库存控制能力、提高产品供应准确性、降低成本费用、改善激励体系等，之后将战略重点梳理出来，就后续的战略地图绘制做好准备。
第六步：绘制战略地图战略地图的核心是客户价值主张，客户价值主张向上支撑公司战略及财务目标的实现，向下指导内部运营流程改善，是战略落地的重点。
下文将对其进行重点描述。
公司战略地图
市 场 管 理 部
市 场 宣 传 部
技 术 支 持 部
办 事 处
生 产 管 理 部
采 购 储 运 部
工 程 工 艺 部
品 质 部
生 产 一 部
生 产 二 部
机 加 部
★
★
★★★★★★★★★★★★★★★★
★
★★★★★★
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★
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★★★
★
★★
★★
★★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
8 6 8 9 7 9 5 8 12 3 6 6 4 5 5 5
第7页
企管部2022-2025年指标分解
控制成本（KPIs）
增加收入（KPIs）
上市工作推进（KPIs）
收入、利润增长（KPIs）
重大法律案件赔偿额 管理成本控制达成率
投资项目预算超支率
新增区域销售占比 重大投资项目利润率 新增重大投资项目数
体
系
维修物料控制
1、建立售后维修物料控制体系，简化维修物料领用制度，提高售后人员的反应速度； 2、努力减少维修物料费用。
绩效体系构建 1、建立完善的绩效管理体系，并组织辅导各部门努力推进绩效体系的实施。
上市工作推进 1、提升公司整体管理水平，为未来上市工作做好准备。
第4页
2022-2025年战略主题解释（续）
政策及信息传递准确与及时性
专项检查完成情况（制度 和流程）
信息系统重大事故次数 ISO评分
IT培训计划完成率
客户分级管理体系构建 （KPIs）
费用预算管理（KPIs）
绩效体系构建/执 行力提升（KPIs）
部门职能（KPIp）
第8页
财务部2022-2025年指标分解
企业战略地图绘制 - 2012培训资料
价格
质量
可用性
选择
功能
服务
伙伴关系
关系
品牌
形象
产品/服务特征
运营管理流程
客户管理流程
•选择、获得、 保持、增长
创新流程
•机会识别、R&D组 合、设计/开发、上 市 战略IT组合
法规与社会流程 •环境、安全与健康、 招聘、社区
流程层面
•供应、生产、 分销、风险管理
创造协同关系
创造准备
战略工作组群 组织变革议程
20
“战略目标”要点
• • 目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略 目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施
动词
行动
+ 形容词 + 名词
.描述 开发世界级 员工队伍
结果
实现最大
减少行政
投资回报
成本
21
描述公司的战略
生产力战略 财务角度
改善成本结构 提高资产利用率 长期的股东价值
增长战略
某银行战略地图示意
生产率
财务层面
减少单位客户成 本 产品/服务特征 集成化产 质量 品
提高净利润
增加客户数 量 金融顾 问 关系
增长
提高单位 客户收入 形象 可信赖品 牌
客户层面
价格
一站式
降低减少单位客户成本 减少单位客户成本 运营管理
问题最 小化 提高 快速 反应
增加高价值客户的数量 客户管理
交叉销 售才产 品线 转向合适 的渠道 了解新 芬客户
价值步步领先
质量零缺陷
流 程
快速识别 客户需求
产品快速 上市
产品生命 周期创新
成套配送 物料
企业战略地图
商讨需要的支持和资源
双方签字
企业成功激励
绩效信用基本模型
过程信用分
等级1 等级2 等级3 等级4 等级5 等级6 等级7 等级8 等级9 等级10
考核信用分
定期 汇总
特殊信用分
绩效信用采集流程
[上级] 日常工作评估 (葡萄图)
本月葡萄图
[部门公开]
[客户]
日常工作监督 (监督表)
上月监督表
[电脑] 绩效信用积分 (定期汇总) [公司公开]
2014-9-25
7
C D
• 公司效益系数（财务中心发布，根据公司效益） • 部门效能系数（生产中心评定，根据各部门KPI） • 个人绩效系数（所在部门评定，强制排序产生）
P
实发绩效工资＝绩效工资基数＊C＊D＊P＊出勤系数ห้องสมุดไป่ตู้
公平、公正、公开地 记录员工每日工作情况
通过葡萄图的颜色标示公布
帮助其认识到工作中的不良操 作，激发荣辱感及上进心
内部营运类指标
公司战略
公司愿景 公司使命
例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率
学习发展类指标
例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •每员工收入
生产中心KPI体系 财务指标 客户指标 运营指标 学习成长
2014-9-25
• 加工费用
• 毛利／毛利率
绩效评估强制排序
等级标示 A B 等级意义 卓越 优秀 比例 不固定，需特批 20% 绩效系数 1.5 1.2 绩效系数 1.0 0.8
［绩效工资形式］ ［绩效奖金形式］
C
D E
合格
待改进 不合格
70%
10% 不固定，需特批
2.2.22.2.2地图绘制有标准如何设计战略地图
第三步
定位客户价值 客户价值定位维度的战略主题一般为增
加客户体验、改善双赢营销关系、品牌形象 提升等。
第四步
确定内部业务流程优化主题 企业应根据业务提升路径和服务定位，梳理
业务流程及其关键增值活动，从内部业务流程的 营运管理流程、创新流程、客户管理流程、遵循 法规流程等角度确定战略主题。
课 程 要点
01 战略地图绘制七步走
02 英格索兰集团战略地图 应用案例
01 战略地图绘制七步走
第一步
设定战略目标 也就是战略制定，企业战略管理部门根
据企业宗旨中阐明和确认的经营目的、企业 使命，结合环境分析的结果,釆取自上而下、 自下而上或上下结合的方法，制定企业层的 战略目标。
第二步
确定业务改善的路径 企业战略目标设定之后，对现有的客户
第七步
绘制战略地图 建立战略地图的总体主题，并与财务维度的
主题和KPI对接；绘制确定的四维度战略主题； 将各个维度战略主题和KPI链接起来。
02 英格索兰集团战略地图案例
企业概况
企业背景：
英格索兰是一家全球 性的、多样化的工业 和商业设备制造商
IR（英格索兰纽约证 券交易所代码）
1871年，主要从事建 筑和采矿业
企业现状：
到20世纪80年代中期， IR几乎三分之二的收 入来自制造建筑和采 矿设备等传统业务。
思维导图
第五步
确定学习与成长主题 企业应根据业务提升路径和服务定位，识
别学习与成长维度的关键要素，为财务、客户、 内部业务流程维度的战略主题和关键业绩指标 提供有力支撑。
第六步
进行资源配置 在财务、客户、内部业务流程以及学习与成
企业战略地图绘制-word版本PPT文档25页
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
企业战略地图绘制25页文档
6、法律的基础有两个，而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
企业战略地图绘制
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
【实用工具】如何绘制战略地图
【实⽤⼯具】如何绘制战略地图导读案例如果不能衡量，就⽆法管理？如果⽆法描述，就⽆法衡量？公司的王总在吐槽说他们的企业战略天天都是挂在⼝头上的东西，员⼯都能背下来，但是实施的考核并不能⽀持企业战略。
因为部门的考核根本没有⽤公司的关键指标考核。
问到他们考核指标是怎么设计的，袁总拿出的考核表让⼈⽆语，他们能把销售⽬标额分摊到压根不接触市场和客户的职能部门头上，并作为职能部门的关键指标来考核。
理由是考核指标必须从战略中层层分解到各个部门，于是就出现这样的场景。
战略管理＝描述战略+衡量战略+沟通战略；很多企业制定了新的战略却往往不能得以成功执⾏，⽽不能成功执⾏新的战略在很⼤程度上应归因于不能全⾯、清晰地描述战略，如果不能全⾯、清晰地描述战略员⼯就不了解战略，员⼯不了解战略你就不能指望他们来执⾏战略。
企业想要实现⾼效的战略沟通不仅需要⽤正确的⼯具，还需要正确使⽤⼯具，本⽂我们来学习⼀个⼯具，⼀个描述企业战略的⼯具--战略地图。
战略地图的核⼼内容包括：企业通过运⽤⼈⼒资本、信息资本和组织资本等⽆形资产（学习与成长），才能创新和建⽴战略优势和效率（内部流程），进⽽使公司把特定价值带给市场（客户），从⽽实现股东价值（财务）。
战略地图通过各层⾯战略主题对传统战略规划的关键举措进⾏整合，并描述之间因果逻辑关系。
对于如此经典的⼯具如果只是看⼀眼未免也太亵渎了，下⾯让我们⼿把⼿教你来做战略地图，您可以边读边在您的脑海中构图，⼀⽀笔⼀张纸就可以勾勒出来了。
战略地图绘制步骤⼀、确定战略财务⽬标1、在确定战略财务⽬标是⾸先要考虑⼏个问题：长期股东价值是怎么样实现的？通过⽣产⼒战略还是增长战略？如果采取⽣产率战略，是改善成本结构还是提⾼资产利⽤率的策略？如果采取的是增长战略，是增加收⼊机会还是提⾼现有客户价值的策略？如果采取以上策略，我们的有哪些关键举措？我们采取的策略跟关键举措会影响到客户维度、内部运营维度的哪些⽅⾯？2、确定战略财务⽬标，如投资回报率、净利润、EVA、销售收⼊。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
通过创新提 高收入
增加优质 客户收入
提高成本 竞争力
提高资产 利用率
1、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色
SET2：确定客户价值主张
持续赢利能力
示意
财 务
高增值下的高增长
提高生产率 提高成本 竞争力 提高资产 利用率
通过创新提 高收入
增加优质 客户收入
内部角度
供应 生产
新的收入来源
增加客户价值
客户价值定位 客户角度
价格 质量 供货充足度 选择范围 功能 服务 合作关系 品牌
产品/服务
关系
品牌形象
运营管理流程
（生产和交付产品和服务的流程）
客户管理流程
（增加客户价值的流程）
（产品/服务）创新流程
（创造新产品和服务的流程）
政策法规和 社会事务
（管理流程促进社会发展和改善环境的流 程）
Identify value added opportunity for customer
3. 持续的质量管理 Sustainable quality management 4. 与客户建立一生合作关系 Establish lifetime relationship with customer 5. 提供灵活的创新的解决方案 Provide innovative solution 6. 开拓不同的收入来源 Develop various revenue resource 7. 保持在战略市场上的领先地位 Maintain leading position in strategic market 8. 调整现有客户结构 Optimize current customer mixture
1. 明确的战略描述
2. 明确的客户价值主张
3. 明确的关键价值创造流程 4. 明确的战略资产准备报告
绘制战略地图，应把握的关键是什么？
1、企业可持续发展的基础是无形资产 – 核心竞争力，而无形资产无 法直接创造有形成果。创造企业未来价值的核心竞争力必须与企业
战略协调一致，才能发挥作用。否则，企业在无形资产上的投资将
战略地图开发的5S步骤
1. 确定股东价值目标
2. 确定客户价值主张
3. 确定价值提升时间
4. 确定价值创造流程
5. 确定战略资产准备
确定股东价值目标：参照集团战略，对本部的愿景、使命等进行分析来 确定本部战略，并根据本部战略来确定支持战略的财务目标。
生产率战略
长期股东价值
增长战略
财务层面
改善成本结构
成长战略
客户价值主张
客户层面
价格
质量
可用性
选择
功能
服务
伙伴关系
关系
品牌
形象
产品/服务特征
运营管理流程
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合
法规与社会流程 •环境 •安全与健康
流程层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
•设计/开发
•上市
•招聘
•社区
人力资本 信息资本
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
客户价值主张 客户层面
价格 质量 可用性 选择 功能 服务
关系
伙伴关系
形象
品牌
产品/服务特征
运营管理流程
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
法规和社会流程
•环境 •安全和健康 •招聘 •社区
流程层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
会造成极大的浪费。企业绘制战略地图，关键是要找到将无形资产 转化为有形成果的路径。
2、绘制战略地图首先要建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价
值主张的服务指标。在这两个纬度，尽量多设置一些成长性的指标， 少设置一些维持性的指标。
战略图练习一
练习目的: 以小组形式学习如何用以下因素构成战略: 目标 目标之间的因果关系 Process for the Exercise 练习步骤:
某银行战略地图示意
生产率
财务层面
减少单位客户成 本 产品/服务特征 集成化产 质量 品
提高净利润
增加客户数 量 金融顾 问 关系
增长
提高单位 客户收入 形象 可信赖品 牌
客户层面
价格
一站式
降低减少单位客户成本 减少单位客户成本 运营管理
问题最 小化 提高 快速 反应
增加高价值客户的数量 客户管理
交叉销 售才产 品线 转向合适 的渠道 了解新 芬客户
20
“战略目标”要点
• • 目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略 目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施
动词
行动
+ 形容词 + 名词
.描述 开发世界级 员工队伍
结果
实现最大
减少行政
投资回报
成本
21
描述公司的战略
生产力战略 财务角度
改善成本结构 提高资产利用率 长期的股东价值
增长战略
根据战略和财务 目标确定客户价 值主张
客 户
个性化的客 户解决方案
产品持续差 异化
标准的领航者
优质的星级产 品服务
价值步步领先
质量零缺陷
1、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色，包括箭头颜色
箭头明确客户价 值主张和财务目 标之间的关系
SET3：确定价值提升时间表
确定价值提升时间表。如针对五年实现 500万元股东价值差距的目标，要确定时 间表，第一年提升多少，第二年、第三年 多少，将提升的时间表确定下来。
关系
伙伴关系
形象
品牌
产品/服务特征
运营管理流程
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
法规和社会流程
•环境 •安全和健康 •招聘 •社区
内部层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
人力资本
学习与成长
文化 领导力
信息资本
组织资本
协调一 致 团队工 作
员工数据 图
信息 资本
文化
领导力
协调一致
团队工作 组织
。以客户为中心
。核心价值
。能力模型协调一致
。战略认知度
。个人目标与BSC一致
。共享最佳实践
资本
战略地图的最大益处在于沟通战略
企业制定了新的战略却往往不能得以成功执行，而不能成功执行新的战略在 很大程度上应归因于不能全面、清晰地描述战略，如果不能全面、清晰地描 述战略员工就不了解战略，员工不了解战略你就不能指望他们来执行战略。 战略地图的最大益处在于沟通战略，让员工了解战略。
战略描述示意图
企业战略
财务
“为使股东满意我们应该达 到什么样的财务目标？”
将企业战略转达为由 四个业务角度组成的 紧密相连的系统
客户
”为了达到我们财务目标，我们应 该给客户提供什么样的服务？”
流程
”为了使我们的客户和股东满意，我们 应该在哪些流程上优异运作？”
学习成长
”为了优化我们的流程，提供更好的服务，我 们应该如何学习和创新？”
9. 提升关键人才的战略性技能 Improve key position strategic competency 10. 出色的客户抱怨管理 Superior complaint handling 11. 建立CRM系统(客户关系管理系统) Establish CRM system 12. 有效的成本管理 Effective cost management 13. 建立战略合作联盟 Establish strategic partnership 14. 提高关键客户的满意度 Improve key account satisfaction 15. 提高组织的战略执行能力 Improve strategy execution competency 16. 提升人力资源管理效率 Improve HR management efficiency 17. 增加股东价值 Increase shareholder value
成套家电 销售
直销直发
大客户大 定单
1、建议流程层面统一采用绿色为标准颜色，包括箭头颜色
SET5：确定战略资产准备，形成战略地图
示意
箭头明确战略资 产准备度和战略 主题之间的关系
分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的 能力，如果不具备，找出办法来予以提升。
战略地图开发的4个重要基础
1. 2.
如果不能衡量，就无法管理？ 如果无法描述，就无法衡量？
战略管理＝描述战略﹢衡量战略﹢沟通战略
战略管理＝SM﹢BSC﹢SCO
此外战略地图说明企业如何创造价值
生产率战略
长期股东价值
增长战略
财务层面
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
客户价值主张 客户层面
价格 质量 可用性 选择 功能 服务
价格
质量
可用性
选择
功能
服务
伙伴关系
关系
品牌
形象
产品/服务特征
运营管理流程
客户管理流程
•选择、获得、 保持、增长
创新流程
•机会识别、R&D组 合、设计/开发、上 市 战略IT组合
法规与社会流程 •环境、安全与健康、 招聘、社区
流程层面
•供应、生产、 分销、风险管理
创造协同关系
创造准备