如何制定战略分析框架和分析报告ppt(91张)
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战略规划思路与流程图PPT幻灯片
四
职能战略
为保证竞争战略的实现，建立有竞争力 与战略相适应的组织体系，及相应的职 能战略，从而保证业务战略、公司总体 战略的落实。
战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实 施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。
2020/4/1
5
4
管理目标规划思路
6、财务预算
销售收入
毛利
贡献利润
研发投入
技服成本
4
经营总体规划思路
内容
一
愿景
二 公司总体战略
目的
对企业的长远发展和未来业务结构有一 个清晰的认识。
并将企业的战略愿景转化为具体的、挑 战性的、可度量的、合理的战略目标， 明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离， 应进入哪些行业。
三
竞争战略
将企业总体目标分解到每一项具体业务， 明确保留业务如何发展，剥离业务如何 退出，新行业如何进入。
战略规划思路与流 程
1
目录
一、战略规划总体思路分析 二、战略竞争力SWOT分析 三、战略与业务流程分析 四、战略所需组织能力分析 五、战略所需的资源分析
2
8
一、战略规划总体思路分析
2020/4/1
3
8
经营管理规划要点（逻辑关系图）
宗旨 职责
目标
•财务 •市场 •客户满意度 •关键能力
2020/4/1
物业管理
物业管理招标管理 物业管理前期介入
物业管理交接流 售后服务管理流
4. 绘制企业的流 2020/程4/1规划图。
创新管理流程 会议管理流程
行政后勤管理
办公用品管理流程
客人来访接待流程
公文发放管理流程
战略分析框架PPT
•
•
•
战略概念
• 战略意图——扩展和方法：战略意图的根本概念在于战略形成必 须设定“扩展”公司的雄伟目标，然后找到建立必要的资源和能 力的方法以达到这些目标，而不是设定目标以适应公司现有的资 源 Prahalad & Hamel • 战略创新：对业务是什么的完全重新定义，从而导致在现有业务 中以极其不同的方式开展游戏。战略创新发生在下述状况下：当 企业在产业定位图中发现差距（新的、逐渐显露的或者被忽视的 客户细分群体，新的、逐渐显露的或者被忽视的客户需求，生产、 运输或者分销的新手段），并且决定弥补这些差距，然后这些差 距成长成为新的大众市场 Constantinos Markides
• • • • • • • • •
• • • • • • • • •
拥有有限的、完好定义的系列工具 的结构型流程
在需要时有大量工具的弹性流程
流程和内容对动态战略规划都是关键
强大的内容
感觉好 •每个人都同意，但 是… •缺乏困难的选择 •缺乏明确的方向 •大量无意义的字词
取胜的战略
强
流 程
关键是两者都正确
绩效规划
业务原则开发
行动计划 业务原则
业务 战略 实施
绩效规划
环境 分析
战略方向 战略选择分析
关键洞察力
•
绩效规划是一个动态的、结果导向的方法论，通过运用行业专业知识和战略工具 来开发和实施一套完整的业务战略
战略定义
• • 战略是关于怎样与众不同，意味着有意识地选择一系列不同的活动来提 供独特的价值组合 迈克.波特 战略是关于客户、价值增值、差异化和工作方式的系列关键选择，以确 定企业的形态和特性 迈克.哈默 战略简单地说就是对变化进行管理——对外部环境的明智适应和精确地 创造一个期望的未来 战略和领导力 战略就是洞察未来的市场状况，然后扩展企业的技能，重新定位，以从 未来获益 盖瑞.哈美 战略是关于客户、活动和差异化的系列关键选择，同时也定义一个企业 的形态、特性和价值 综合
战略管理讲义：战略分析框架分析报告共93页PPT
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
Hale Waihona Puke 37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
战略管理讲义：战略分析框 架分析报告
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
战略制定与分解如何开展有效的战略管理ppt课件
什么是战略？
战略是企业有关全局性、长远性和根本性的重大决策，战略决定企业 的发展方向。
战略是企业外部机会和威胁与企业内部优势和劣势匹配而形成的一套 行动纲领。
战略是企业有控制、有意识的正式计划过程，是企业对环境的适应过 程，以及由此而导致的企业内部结构化的过程。
战略是企业选择具有较高潜在利润和吸引力的行业，并在该行业中建 立自己的竞争优势地位的过程。
一体化战略
Integration
Strategies
公司层战略
战 略
并购战略 M&A Strategies
Corporate Strategies
的 一 种 分
国际化战略 Internationalization Strategies
类
方
合作战略
战略联盟 Strategic Alliances
式
Cooperative
目标性 前瞻性 全局性 长期性 稳定性 系统性
基本原则：满足战略的属性
战略解决企业总目标、总任务问题，具有明确的目标性
战略是对未来形势的预见和研判，是对企业未来业务，以及业务发展和 竞争方式的先知先觉。
战略解决企业有关全局的重大问题，兼顾各业务、各部门，追求企业整体 向企业的目标推进。
战略着眼于企业长远利益，要求企业阶段性利益必须服从长远利益。
战略是企业改变组织内部的资源配置和行动方式，使企业能够与环境 互动，并实现与对手成功竞争的一套理论。
战略是对开发核心竞争力并获得竞争优势的整套承诺和行动的整合与 协调
……
什么是战略？——我的理解
战略就是取舍，战略就是有所为， 有所不为。
战略是企业在成长过程中，在面对不断演化的外部环境、不 断演化的内部资源能力、以及不断调整的主观愿望等动态变化的背 景下，识别、发现和确定企业在某时、某地，最适合、最应该做的 事情（或业务）的一个不断循环的、反复的、动态的过程。
战略分析思路ppt课件
战略实施
外部环境的战略分析架构
• 波特的五力模型
P
新进入者
EБайду номын сангаас
供应商 行业内部竞争者
客户
S
替代品
T
战略分析中一定要考虑空间的因素, 因为产业空间的辐射半径
影响因素:交通\物流成 本,服务及时性
如何撰写产业外部环境分析报告
外部环境分析
• 政策法律法规 • 经济 • 社会文化 • 技术 • 自然地理
战略分析思路
目录
• 1.战略制定的结构框架 • 2.如何进行产业战略分析 • 3.如何分析企业的内部资源和能力 • 4.如何进行战略定位和选择 • 5.如何进行战略实施
战略制定的结构框架
• 外部环境分析 PEST
• 内部资源和能 力分析
• 股东期望和要 求
战略定位 和选择
• 业务战略 • 职能战略
外市部场环需境求分析
• 市场需求的总 量
• 产品需求结构 • 区域需求结构
市场竞争分析
1市场供应的总量 2产品供给结构 3区域供给结构 4主要竞争对手的发
展态势
投资建议
• 投资机会 • 投资风险 • 投资策略
产业发展的 机遇和挑战
市场需求的 特点和趋势
市场竞争格局 和发展态势
产业投资策略
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！
外部环境的战略分析架构
• 波特的五力模型
P
新进入者
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供应商 行业内部竞争者
客户
S
替代品
T
战略分析中一定要考虑空间的因素, 因为产业空间的辐射半径
影响因素:交通\物流成 本,服务及时性
如何撰写产业外部环境分析报告
外部环境分析
• 政策法律法规 • 经济 • 社会文化 • 技术 • 自然地理
战略分析思路
目录
• 1.战略制定的结构框架 • 2.如何进行产业战略分析 • 3.如何分析企业的内部资源和能力 • 4.如何进行战略定位和选择 • 5.如何进行战略实施
战略制定的结构框架
• 外部环境分析 PEST
• 内部资源和能 力分析
• 股东期望和要 求
战略定位 和选择
• 业务战略 • 职能战略
外市部场环需境求分析
• 市场需求的总 量
• 产品需求结构 • 区域需求结构
市场竞争分析
1市场供应的总量 2产品供给结构 3区域供给结构 4主要竞争对手的发
展态势
投资建议
• 投资机会 • 投资风险 • 投资策略
产业发展的 机遇和挑战
市场需求的 特点和趋势
市场竞争格局 和发展态势
产业投资策略
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如何做企业战略规划PPT
客户对货运价格日益敏感客户对货运服务的要求越来越复杂化和多样化客户使用第三方物流公司的趋势的增加大客户自建物流部门，提供各类物流服务大客户的谈判能力很强（货量、前向整合能力）
承运商的寡头垄断旺季订舱的压力承运利润越来越薄承运商利用自身运输优势，向后整合，威胁货代的地位
拥有全球网络、雄厚资金、先进的信息技术能力的国际货代企业正进入中国直接掌握国际客户货源中国成为他们全球战略的重要部分
买方力量的决定性因素
卖方力量的决定因素行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度量对卖方的重要性行业中相对于全部采购量的成本行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁
议价工具买方集中度 vs. 公司集中度买方量买方变换成本 vs. 公司变换成本买方信息向后整合的能力替代产品
价格敏感性价格/全部采购量产品差异性品牌对质量/表现的影响决策者动机买方利润
关键成功要素的能力
竞争力矩阵
规模和成熟度市场规模市场成长率技术水平替代产品
竞争程度竞争对手数量潜在的竞争对手供应商能力客户能力竞争对手竞争力优势
市场吸引力
关键成功要素客户要求分销商要求成本状况
某项业务的竞争力定位
市场份额
竞争力定位
行业定义及细分是战略分析的基本组成，有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步
组织流程
15编制战略行动计划及变革计划
实施评估
1公司现状诊断整体经营状况发展战略业务组合管控模式组织架构关键业务流程变革准备度
16定期评估及调整
一、外部分析
2设想各项可能的业务内容造船修船集装箱制造机电产品钢结构其他新业务
3预测各项业务的市场潜力
4评估竞争激烈程度
5确定各项业务的吸引力
6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位
承运商的寡头垄断旺季订舱的压力承运利润越来越薄承运商利用自身运输优势，向后整合，威胁货代的地位
拥有全球网络、雄厚资金、先进的信息技术能力的国际货代企业正进入中国直接掌握国际客户货源中国成为他们全球战略的重要部分
买方力量的决定性因素
卖方力量的决定因素行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度量对卖方的重要性行业中相对于全部采购量的成本行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁
议价工具买方集中度 vs. 公司集中度买方量买方变换成本 vs. 公司变换成本买方信息向后整合的能力替代产品
价格敏感性价格/全部采购量产品差异性品牌对质量/表现的影响决策者动机买方利润
关键成功要素的能力
竞争力矩阵
规模和成熟度市场规模市场成长率技术水平替代产品
竞争程度竞争对手数量潜在的竞争对手供应商能力客户能力竞争对手竞争力优势
市场吸引力
关键成功要素客户要求分销商要求成本状况
某项业务的竞争力定位
市场份额
竞争力定位
行业定义及细分是战略分析的基本组成，有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步
组织流程
15编制战略行动计划及变革计划
实施评估
1公司现状诊断整体经营状况发展战略业务组合管控模式组织架构关键业务流程变革准备度
16定期评估及调整
一、外部分析
2设想各项可能的业务内容造船修船集装箱制造机电产品钢结构其他新业务
3预测各项业务的市场潜力
4评估竞争激烈程度
5确定各项业务的吸引力
6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位
战略制定的分析方法PPT精选文档
战略聚类模型
13
战略地位与行动评价矩阵（SPACE）
FS（财务优势）
保守
6
5
4
进取
3
2
1
CA-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 IS
（竞争优势）
-1
（产业优势）
-2
防御
-3 -4
竞争
-5
-6
ES（环境稳定性）
操作方式：
•选择构成FS、IS、CA、ES的 一组变量 •对构成FS、IS轴的各变量从 +1（最差）到+6（最好）的评 分值。而对构成ES、CA轴的 各变量给予从-1（最好）到-6 （最差）的评分值 •将各数轴所有变量的评分相 加，再除以各数轴的变量总数， 得出各数轴的平均分数 •将各坐标轴的分数相加，得 出X轴和Y轴数值绘出焦点
在稳定的市场上，拥有弱小的市场地位。由于市 场不再增长，能够获得的市场份额都是来自于其 他竞争者。撤出投资。
在稳定的市场上，拥有弱小的市场地位。你的竞争对
手可能已经满足了，在数年中他们一直投资不足，甚 至可能希望退出。主动出击——在日本企业挖掘出潜 力之前，钢琴、球型轴承和拉链一直被视为瘦狗。
注意：将传统观点、我们的新观点结合企业实际，为企业量身定制战略。还应
考20虑.05.诸202如0 创新和技术等激活市场的手段。
6
取 得
多
优
势
的
途 径少
分散化 死胡同
专业化 大量化
20.05.2020
小
大
竞争优势
新“波士顿”矩阵
7
行业吸引力矩阵（GE矩阵）
高
产 业 吸中 引 力
低
尽量扩大投资， 市场细分以追求 专门化，采取购
如何制定战略分析框架和分析报告(PPT91页)
• 战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系 统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为： – 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类 消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品 或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键 点作为目标。 – 如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本 竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。 – 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变 成新模式。
• 随市场分析、消费 者经验、试验而不断 改善
• 最好严格限制在内 部使用
• 公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来， 又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的 关键因素：
– 业绩期望
– 公司价值观
– 业务领域
– 核心技能
– 未来经营环境
• “价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价 格。
• 价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品 或服务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利 益是那些顾客认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付 出的所有东西。如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表 了一个正的价值（经济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选 择客户的产品或服务，是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。
远景
领导者希望公司发展 成什么样？ • 指导战略和组织的 发展
• 描述一个鼓舞人心 的事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
• 随市场分析、消费 者经验、试验而不断 改善
• 最好严格限制在内 部使用
• 公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来， 又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的 关键因素：
– 业绩期望
– 公司价值观
– 业务领域
– 核心技能
– 未来经营环境
• “价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价 格。
• 价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品 或服务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利 益是那些顾客认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付 出的所有东西。如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表 了一个正的价值（经济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选 择客户的产品或服务，是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。
远景
领导者希望公司发展 成什么样？ • 指导战略和组织的 发展
• 描述一个鼓舞人心 的事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
战略及战略分析教材.ppt
一般说来，在进行组织战略的选择时，需要 按照以下几个标准进行： ①战略组合内部是否具有一致性?即组织战略 的各个组成部分是否相互衔接和配套，并能 形成一个整体。 ②战略与环境是否保持一致?即战略与可能变 化的环境之间的适应性程度，以及战略是否 考虑到未来环境的影响。 ③战略与组织所拥有的资源是否匹配?组织在 进行战略选择时，应当先对资源进行评价， 以确定这些资源能否满足战略实施的需要。
(三)资源
是实现组织目标所需的条件。 每个组织都拥有大量独特的有形资产、无形 资产和组织能力，组织的这些资源决定的不 是组织想做什么，而是组织能做什么，所以 资源是组织战略的关键要素。 同时，资源也是把组织与另一组织区别开来 的主要标志。因此，资源是战略的本质，是 持续竞争优势的源泉。 组织资源大体上可以分为3类：
三、组织战略的层次
一般来说，一个组织的战略可划分为3个层次， 即组织总体战略、事业部战略与职能层战略。 组织的战略管理，不仅要涉及组织的整体目 标及实现目标的方法与途径，而且还要涉及 组织内每一层次、每一职能部门的目标与实 现方式。因此，组织的战略管理要力争做到 这3个层次战略的有机结合与统一。
从实践的角度看，组织不仅要阐明其总体的 发展目标，更重要的是要为这一总体目标的 实现提供可行的思路、方法与途径，从而在 现状与目标之间架起桥梁。 下述介绍的企业战略层次也是适应于各类组 织的。
(二)目标与目的
是组织的短期目标和目的。 战略远景描述的是组织希望在多年以后要达 到的一种状态，那么一项有效的战略也必须 设定一套短期目标和目的，作为组织实现战 略远景道路上的里程碑。
其中，目标是指具体的中期或短期定量目标， 诸如“保持20％的销售收入长率”或“到 2005年实现销售收入达到100亿”，等等； 而目的则是指在相应期内的定性期望，例如 “成为跨国经营的公司”或“形成较强的研 究开发能力”，等等。 这些目标和目的应时刻与公司远景保持一致， 但在可实现性方面比组织战略远景要强得多。
战略分析的内容和方法ppt课件
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26
替代产品的威胁
• 替代产品：是指那些与本行业的产品有同 样功能或相似功能的产品。
• 替代品设置了定价上限,限制了产业的潜在 收益
• 来自替代品的竞争压力取决于三个因素: 1.价格的吸引力. 2.在质量,性能和其他重要属性的满意程度. 3.购买者转换成本
完整最新版课件
27
供应商的讨价还价能力
四种基本环境状态
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7
外部环境分析的方法
• 搜索---监测---预测---评估 • 搜索---找出环境变化和趋势的早期信号,环境搜索
对处在剧烈变化环境中的企业尤为重要.
• 监测---持续观察环境变化和趋势，探索其中的含 义。新趋势？偶然？
• 预测---根据所跟踪的变化和趋势,预测结果。将会 发生什么,多快发生.
• 机会：是指企业外部环境中对企业有利的 因素。
• 威胁：是指企业外部环境中对企业不利的 因素。
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4
看到机会就会想到什么
• 利润？ • 风险？ • 能力？ • 机会成本？ • 看到机会一定要想到机会成本，重要的是
抓住大机会放弃小机会 • 能力的匹配与补缺
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5
环境性质分类
• 根据环境的复杂性和动态性的高低 复杂性：环境影响因素的多少,相互关联性,处理
• S---价值观改变,生活方式,工作态度,人口影响（增 长，劳动力的供给及成本）
• T---政府的技术投入,技术创新、扩散、换代，技 术标准
• N---资源状况（能源，节能，环保，循环经济）
完整最新版课件
10
PESTN分析培养环境敏感度
• 宏观环境分析回答： • 1。目前最重要的环境因素有哪些？ • 2。在未来的几年内最重要的环境因素有哪
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• 经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。
02.11.2020
12
如何竞争：通过价值方案影响顾客
• 一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的： – 利益清楚、独特、显而易见 – 价格明确 – 有明确的目标消费者 – 清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 – 显然有充足的需求 – 显然有足够的回报 – 在竞争者的价值方案影响下仍然可行 – 革新方案在当前经营环境中是可行的 – 是客户几个可能的价值方案中最好的 – 清晰、简单
02.11.2020
5
使命、远景和战略的区别
• 理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远 景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效
的。
使命
公司为什么存在？
• 为组织内所有决策 提供前提
• 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
– 未来经营环境
02.11.2020
7
第2章: 定义经营单元战略
• 在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清 楚描述的一系列概念和决定，包括： – 一个战略构架（业务概念） – 导致的一系列紧密联系的举措
02.11.2020
8
战略构架（业务概念）
• 战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色 能够长期稳定地创造价值的关键原因。
远景
领导者希望公司发展 成什么样？ • 指导战略和组织的 发展
• 描述一个鼓舞人心 的事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
战略
击败现有及潜在竞争
者的计划
• 列出一系列举措以 提供产品或服务，创 造高于其成本的价值
• 描述公司战略选择 的“价值方案”
• 随市场分析、消费 者经验、试验而不断 改善
• 最好严格限制在内 部使用
02.11.2020
6
• 公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来， 又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的 关键因素：
– 业绩期望
– 公司价值观
– 业务领域
– 核心技能
02.11.2020
9
在哪儿竞争
• 一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动： – 顾客 – 产品 – 地理区域 – 渠道 – 垂直整合程度
02.11.2020
10
如何竞争
• 一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系： – 为顾客提供“价值方案” – 防止客户在市场上被竞争者取代 – 建立与主要供货商、分销商建立良好关系 – （有时）建立与其他利益相关者的良好关系
02.11.2020
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• “价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价 格。
• 价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品 或服务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利 益是那些顾客认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付 出的所有东西。如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表 了一个正的价值（经济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选 择客户的产品或服务，是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。
资产市值
-
+
增长价值
投资收支差额 （ROIC〉WACC） 投资总额
负债市值
投资收支差 额稳定性
02.11.2020
3
战略目标：利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行 合适的、可持续的分配。
利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
02.11.2020
14如何Biblioteka 争：持久竞争优势的种类结构性优势
竞争优势种类
良好声誉 业务系统优势
内在技能
对竞争者的 行为约束
竞争结构(如：市场重点、规模经济） 顾客结构（如：地理上、转换壁垒） 资源获得 政府影响（如：管理、反垄断）
声誉（如：品牌） 顾客习惯
优秀设计能力 某职能部门的优秀表现（如：低成本生产） 跨职能部门合作 跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求） 组织技能（如：高效率的竞争） 创新 适应性 “相应的缺陷”（如：调拨能力） 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力
• 战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系 统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为： – 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类 消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品 或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键 点作为目标。 – 如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本 竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。 – 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变 成新模式。
目录
• 第1章: 战略目标 • 第2章: 定义经营单元战略 • 第3章: 发展战略思考流程 • 第4章:STI/MSF战略流程
02.11.2020
1
第1章: 战略目标
• 经济价值模型 • 利益相关者剩余模型 • 除了财富创造的其它目标
02.11.2020
2
战略目标：经济价值模型
权益价值
实体资产价值
02.11.2020
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• 公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势： – 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客 户创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。
– 这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。 – 竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。 • 第三个条件可能是最难达到的。
02.11.2020
4
除了财富创造的其它目标
• 回避风险 – 总体风险回避 – 特殊风险回避
• 令人满意 – “足够好就行” – 最大可能危害最小化
• 非直接利益的目标 – 象征性的目标： • 市场份额 • 消费者满意度 • 销售量 – 组织利益： • 维持/创造就业 • 维持企业 • 国家福利
• 使命性目标 – “在最低的成本下创造最高质量”（质量协会） – “为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）
02.11.2020
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如何竞争：通过价值方案影响顾客
• 一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的： – 利益清楚、独特、显而易见 – 价格明确 – 有明确的目标消费者 – 清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 – 显然有充足的需求 – 显然有足够的回报 – 在竞争者的价值方案影响下仍然可行 – 革新方案在当前经营环境中是可行的 – 是客户几个可能的价值方案中最好的 – 清晰、简单
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使命、远景和战略的区别
• 理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远 景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效
的。
使命
公司为什么存在？
• 为组织内所有决策 提供前提
• 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
– 未来经营环境
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第2章: 定义经营单元战略
• 在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清 楚描述的一系列概念和决定，包括： – 一个战略构架（业务概念） – 导致的一系列紧密联系的举措
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战略构架（业务概念）
• 战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色 能够长期稳定地创造价值的关键原因。
远景
领导者希望公司发展 成什么样？ • 指导战略和组织的 发展
• 描述一个鼓舞人心 的事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
战略
击败现有及潜在竞争
者的计划
• 列出一系列举措以 提供产品或服务，创 造高于其成本的价值
• 描述公司战略选择 的“价值方案”
• 随市场分析、消费 者经验、试验而不断 改善
• 最好严格限制在内 部使用
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• 公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来， 又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的 关键因素：
– 业绩期望
– 公司价值观
– 业务领域
– 核心技能
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在哪儿竞争
• 一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动： – 顾客 – 产品 – 地理区域 – 渠道 – 垂直整合程度
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如何竞争
• 一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系： – 为顾客提供“价值方案” – 防止客户在市场上被竞争者取代 – 建立与主要供货商、分销商建立良好关系 – （有时）建立与其他利益相关者的良好关系
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• “价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价 格。
• 价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品 或服务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利 益是那些顾客认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付 出的所有东西。如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表 了一个正的价值（经济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选 择客户的产品或服务，是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。
资产市值
-
+
增长价值
投资收支差额 （ROIC〉WACC） 投资总额
负债市值
投资收支差 额稳定性
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战略目标：利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行 合适的、可持续的分配。
利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
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14如何Biblioteka 争：持久竞争优势的种类结构性优势
竞争优势种类
良好声誉 业务系统优势
内在技能
对竞争者的 行为约束
竞争结构(如：市场重点、规模经济） 顾客结构（如：地理上、转换壁垒） 资源获得 政府影响（如：管理、反垄断）
声誉（如：品牌） 顾客习惯
优秀设计能力 某职能部门的优秀表现（如：低成本生产） 跨职能部门合作 跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求） 组织技能（如：高效率的竞争） 创新 适应性 “相应的缺陷”（如：调拨能力） 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力
• 战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系 统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为： – 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类 消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品 或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键 点作为目标。 – 如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本 竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。 – 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变 成新模式。
目录
• 第1章: 战略目标 • 第2章: 定义经营单元战略 • 第3章: 发展战略思考流程 • 第4章:STI/MSF战略流程
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第1章: 战略目标
• 经济价值模型 • 利益相关者剩余模型 • 除了财富创造的其它目标
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战略目标：经济价值模型
权益价值
实体资产价值
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• 公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势： – 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客 户创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。
– 这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。 – 竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。 • 第三个条件可能是最难达到的。
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除了财富创造的其它目标
• 回避风险 – 总体风险回避 – 特殊风险回避
• 令人满意 – “足够好就行” – 最大可能危害最小化
• 非直接利益的目标 – 象征性的目标： • 市场份额 • 消费者满意度 • 销售量 – 组织利益： • 维持/创造就业 • 维持企业 • 国家福利
• 使命性目标 – “在最低的成本下创造最高质量”（质量协会） – “为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）