2008年度绩效考核方案
2008年绩效考核方案初稿
部门
考核内容
考核标准
考核依据
工作目标（SMART)
对下属工作组织和指导（10分）
成本控制(10分）
B：基础绩效考评指标：0～40分
考核内容
考核标准
考核依据
工作目标(SMART）
工作效率(20分)
工作成绩(20分)
C：学习提升完成情况：0～20分
考核内容
考核标准
考核依据
工作目标（SMART）
早会质量（5分）
书籍学习（5分）
培训情况（5分)
企业文化参与程度（5分)
关于2008年绩效考核方案初稿
本制度适用于各部门主管(经理或副经理）及下属员工;副总级以上人员考核另行规定。
一、薪酬体系：
1、部门主管的薪酬体系:
1）系统集成公司和智能化工程公司的部门主管工资采用年薪制形式：
年基本工资
年薪*55％
月基本工资
月绩效工资
备注
800
绩效工资＊当月绩效
按当月绩效得分
基本奖金
年薪＊45%
完成公司任务书中规定指标
2）服务与管理中心主管工资采用年薪制形式：
年基本工资
年薪*70%
月基本工资
月绩效工资
备注
800
绩效工资*当月绩效
按当月绩效得分
基本奖金
年薪＊30％
完成公司任务书中规定指标
2、部门主管年薪范围：
1）智能化工程公司：
部门
商务部
市场拓展部
技术支持部
项目管理部
维护部
年薪
2）系统集成公司
部门
市场拓展部
产品研发
技术部
2008年绩效目标考核记分办法
2008年绩效目标考核记分办法绩效目标考核实行100分制。
其中，职能目标基础分为80分；综合目标10分；运作机制10分；另设加、扣分因素和否决因素等。
1、职能目标的考核目标完成或超额完成的给基础分,未完成的按比例得分。
（1）、量化目标的考核（a）、以绝对数下达的目标该项目标得分=基础分×实际完成数／目标任务数（b）、以百分数下达的目标该项目标得分=基础分×（1+实际完成数－目标数）（c）、以百分数下达的控制目标该项目标得分=基础分×（1+目标数－实际完成数）(2)、非量化目标的考核主要依据工作实绩，核对资料。
(3)、有时间限制的目标，超过时限要求完成的，按该项基础分值的50%计分；若超过时限要求，到年底仍未完成的该条目记为零分。
2、综合目标的考核党风廉政建设目标由区纪委（监察局）负责；领导班子建设目标由区委组织部负责；精神文明建设目标由区委宣传部负责；社会稳定工作目标由区委政法委和区群工部、区信访局负责；3、运作机制的考核工作协调程度和工作效率目标由区直部门和镇（办）互相评估；党群部门服务对象评议由区目标办负责；政府部门、镇（办）民主评议由区纪委（监察局）负责；区主管领导评议由区委、区政府各主管领导负责，对其所分管的部门以优秀、良好、一般、较差四个等次进行评定，优秀比例最高不超过25％（优秀等次得满基础分，良好等次按基础分的80％计分，一般等次按基础分的60％计分，较差等次按基础分的40％计分）。
4、加、扣分及一票否决因素（1）、加分因素（a）、争先创优及获奖加分各责任单位整体工作或单项工作受到国家级（党中央、国务院）、省级（国家部委、省委、省政府）、市级（市委、市政府）、区级（区委、区政府）表彰（以文件、证书、奖牌为准）的分别加4分、3分、2分、1分；如果上级因某项工作而集体奖励区委、区政府的，以具体承办该项工作的责任单位为加分对象；如果此项工作由两个或两个以上单位共同承办，以主要完成单位为加分对象；同类项目在区级以上均获表彰的，按最高级别最好名次加分，不重复计算。
绩效考核方案(2008-12-18修改)
绩效考核方案一、目的为更好的在公司范围内，切实履行好部门职责，保障员工工作的积极性、有效性，特制定此方案。
对各岗位员工实施月度绩效考核制度，以推动员工工作绩效的持续改进。
二、考核范围本考核方案适用于部门负责人以下级别人员的考核。
对于部门负责人及以上级别人员的考核另有办法。
三、考核原则1.坚持定量与定性指标相结合的方式来衡量其工作绩效，不可凭主观感觉或印象等方式评定，以免造成不公平；2.考核主要依据个人完成工单的实际情况核定其工作绩效为主，日常考评(出勤率、日常工作状态及工作态度等)为辅的方式进行，以最大程度还原绩效考核真实性、准确性；3.坚持做到以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩；4.坚持交流和沟通，及时把考核结果反馈给员工，开诚布公地进行绩效面谈沟通，肯定成绩，指出需要努力改进的薄弱环节，提出应努力和改进的方向。
四、考核内容考核从工作绩效、工作能力和工作态度三个方面，结合岗位职责特点，分解出各岗位系列的详细考核指标。
具体考核指标参见考核表和考核标准。
五、考核实施每月的5号以前（遇节假日顺延，下同），部门负责人需要完成上月本部门所有员工的评分和考核沟通工作，并签字确认，交运营部。
运营部在7号以前完成关联部门的评定和最终汇总工作，并将绩效汇总给领导最终确认。
六、考核结果处理日常考评比重：30% 工单完成情况考评比重：70%每月按照考核分数高低进行排序。
设定考核分数70分是基准分数。
在考核中，对于考核结果超过基准分数并做出较大贡献者，发放绩效工资，并给予一定的奖金；对于考核结果超过基准分数者，发放绩效工资，对于考核结果不合格者，扣除相应比例的绩效工资；连续2个月考核不合格者，将采取降薪降职或是调岗处理，并扣除相应的绩效工资；降职降薪或是调岗后考核仍然不合格者，公司将与其解除劳动关系。
发放周期是季度末。
考核分数公司排名最后一名的员工，扣除本月的绩效奖金，连续三个月的考核排名都是公司最后一名，公司将与其解除劳动关系。
2008年度考核实施方案
*[08]人字05号密级：关于开展2008年度考核的通知各部门、各门店：新年伊始，万象更新！为了对过去一年的成绩、贡献和不足做出客观、公正的评价和总结，帮助各层级员工提升工作认同度及业务技能，以更加饱满的热情和斗志投入到新年的工作中，公司将在12月尾1月初开展2008年度考核工作，现将相关事项通知如下：一、考核目的1、客观考评员工本年度内的工作表现、贡献，对取得良好业绩和成绩的员工进行激励，合理、有效分配企业资源。
2、作为年终评优的主要依据。
3、推行干部年度工作总结，作为年薪制计发的主要依据。
二、适用范围总公司各部门、属下各分公司全体员工。
三、指导原则1、全面考核、综合考核、逐级考核的原则。
2、公正、公平、公开的原则。
3、严格要求、严谨控制、严肃对待的原则。
4、考核结果与薪资、评优、奖励、干部任用等多元化因素关联的原则。
四、指导思想与考核方法1、管理干部以单位绩效、个人绩效相结合。
2、有针对性地采用绩效结果考核法、核心才干考评法。
五、实施部门与职责1、总裁室（总经理室）：考核决策机构，负责批准本考核方案，对组经理级及以上领导干部进行考核。
2、人力资源部：考核统筹、协调、监督与执行机构。
3、各部门：考核协助与执行机构。
六、考核对象1、实施全员考核，上至总经理，下至普通员工均须参加年度考核。
2、截止2008年12月31日（含）试期已满经批准已转正的员工均为年度考核的对象（即2008年10月1日（含）前入职的员工，个别10月1日后入职但在12月31日（含）前已转正的员工也参加年度考核）七、考核周期幅度2008年全年（1月~12月），司龄不足一年的，按入职之日起执行考核。
八、考核方式注：1.九大核心才干只考核其中的七项：领导能力、商业睿智、顾客服务导向、团队精神、沟通能力、计划和执行力、责任感，其余二项：教练能力、创新能力暂作参考；2. 九大核心才干评分：本人自评（组经理及以上人员需写明事实依据）后，交直接上级评分，再由上上级领导复审，以上上级领导的评分为准，但要求直接上级与上上级领导评分误差不得超过±0.3分。
2008年年终绩效考核办法(最新)12.12
2008年年终绩效考核办法第一条目的（一）通过对员工整年的业绩状况、工作能力和工作态度综合考评，以激励先进，鞭策后进；（二）通过运用绩效考核和评价的手段传递组织压力，明确员工下一年度工作改进和努力方向，促成公司经营目标实现。
第二条适用范围（一）本办法适用于博康集团投资管理公司；（二）业务公司可参照执行。
第三条定义(一)年终考核是检查、评估员工一年来德、能、勤、绩等方面情况的主要形式，重点考核员工完成工作任务、取得实绩的情况，并给予客观评价；(二) 公司年终考核实施三级考评，即：自评、直接上级考评和间接上级考评。
第四条年终考核的原则(一)考核要遵循客观、公平、公正原则，以客观事实为依据，尽可能减少主管臆断；(二)以绩效评价为核心、量化评价为基础，定量评价与定性评价相结合；(三)“谁负责谁评价、谁执行评价谁”原则，在考核中出现兼职或兼多个岗位时一般考核岗位就高不就低。
第五条年终考核的权责(一)人力行政部1.负责拟定和解释年终考核办法；2.为各部门提供咨询和指导；3.组织公司各部门实施年终考核，根据考核结果核算年终；4.受理员工的绩效考核投诉并组织处理。
(二)财务部1. 提供业绩考核相关财务数据；2.进行组织绩效利润完成情况考核。
(三)各部门负责人（含相关考核人员）1.根据本办法组织实施本部门年终考核工作；2.评定本部门员工年终考核结果等级；3.与本部门员工进行绩效面谈。
第六条年终考核的维度（一）公司年终考核包括业绩、能力和态度三个维度。
每一个考核维度由相应的考核指标组成，根据不同职位的特点，公司采用不同的业绩指标、能力指标和态度指标并分配适当的权重进行组合，形成年终考核指标。
1.业绩考核主要通过日常和年度工作总结报告等数据资料考核员工年度对目标和任务的完成情况，是年度员工年度工作成果的评估；考核者（即参与考核的直接上级和间接上级，下同）根据附件二：《各职位人员年终考核表》中业绩指标参考附件三：《各职位人员年终考核指标及标准》对业绩指标的分级描述及其配分进行考核评分。
终绩效考核实施方案
2008年年终绩效考核实施方案一、考核周期本次考核为2008年年终考核，即2008年1月1日至12月31 日。
二、考核对象集团总部薪酬结构中设定有年终绩效部分的员工。
三、考核方案◆考核方案一：评定部门绩效，部门自行评定个人1.人力资源部、考核办、分管副总裁根据部门年度工作任务确定部门考核指标。
分管副总裁和部门负责人参考部门考核指标确定分管部门各员工考核指标。
2.分管副总裁和部门负责人根据考核指标、年度业绩状况、四个季度考核结果（附件1）分别对部门的工作绩效进行自评和复评。
各员工根据年度本岗位工作业绩进行自评，部门负责人和分管副总裁分别对员工自评进行复评和复核。
3.各部门和员工的考核结果交由人力资源部汇总，交集团考核办审核、抽检，并将审核结果及发现的问题与分管领导进行沟通、调整。
4.考核办将最终考核结果上报集团领导审批。
人力资源部根据审批后的部门考核结果将各部门员工年终奖金总额分配到部门。
部门负责人根据分配的部门年终奖金总额及部门内各员工年终考核结果，自行分配本部门各员工年终奖金并上报分配结果，报领导审批后执行。
◆考核方案二：制定全员统一的考核指标体系1.所有参加考核的员工都采用统一的考核指标体系（见附件2）。
2.人力资源部将考核方案和指标体系发放到各部门，分管副总裁对部门负责人的各项考核指标进行评价和填写，部门负责人对部门内其他员工的各项指标进行评价和填写，并由分管副总裁进行复核。
3.各部门和员工的考核结果交由人力资源部汇总，交集团考核办审核、抽检，并将审核结果及发现的问题与分管领导进行沟通、调整。
4.考核办将最终考核结果上报集团领导审批。
人力资源部根据审批后的考核结果进行绩效考核奖金的发放。
◆考核方案三：第四季度考核模式，突出年度工作指标1.各部门（分管副总裁和部门负责人）和员工个人提交年度工作总结报告（见附件3），通过年度工作报告内容梳理部门和个人的本年度主要业绩。
2. 分管副总裁和部门负责人根据部门年度主要业绩提取部门年终考核指标，部门负责人根据部门考核指标分解各员工年终考核指标。
2008年度宇信易诚绩效考核方案
2008年度绩效考核方案2008年12月1年度考核成绩为：年中考核与年末考核成绩相结合年末考核分层部门管理层考核员工考核备注：如果部门管理层仅部门经理１人，则部门考核与管理层考核合二为一全员述职员工填写绩效考核表，直接上级填写考核评价及考核等级建议；隔级上级最终确定所辖部门内普通员工考核等级。
部门经理以上人员填写年度绩效报告；职能部门经理以上人员年终参加述职报告会，绩效考核委员会根据考核衡量标准打分。
员工层个人绩效软件&技术体系员工个人绩效项目成绩：70%上级评价：30%年度个人绩效：多次个人绩效的平均值 职能个人绩效工作业绩：75%工作态度：15%工作能力：10%年度个人绩效：年中和年末的平均值职能经理层考核指标项权重考核方式考核人年度目标完成情况60%述职会执委会内部满意度度评价15%网上进行上级：1；同事：5；领导力10%Q12成绩部门员工预算完成比10%完成比*权重财务分析部SOX404支持5%定性评价内审部说明:•内部满意度评价包括•责任心：30%•进取心：30%•HR管理能力：20%•学习创新：10%•沟通与影响力：10%•考核单元包含：•职能体系各部门•人才战略部•网银运营本部软件&技术体系经理层考核指标项权重考核方式考核人部门贡献利润50%完成比*权重财务分析部人均利润25%（实际完成值-基础值）/（目标值-基础值）*权重财务分析部人员闲置率15%技术管理部外部满意度10%上级评价上级结合调查分数及客户投诉情况进行评价考核单元有:•技术本部：参加述职•YCS本部：参加述职•业务管理板块•业务处理板块•网银运营本部：参加述职•CallCenter本部指标说明:•人均利润目标值：结合年初目标与年中调整目标•人员闲置率目标值：结合业界水平及公司年中目标•技术本部:增加”SOX404支持”指标（10%）销售体系考核指标项权重考核方式考核人销售毛利50%完成比*权重财务分析部费用毛利比25%（实际完成值-基础值）/（目标值-基础值）*权重财务分析部应收帐款天数15%财务部外部满意度10%上级评价上级结合调查分数及客户投诉情况进行评价考核单元：•销售一部：下设小组•销售二部•GMB：下设小组•华东销售部：下设小组•华南销售部指标说明:•部门贡献利润：结合年初及年中调整指标•费用毛利比目标值：结合年初及年中调整指标•应收帐款天数目标值：公司平均水平销售毛利＝收入－税金－成本销售费用＝各部门的销售费用费用毛利比＝销售费用/销售毛利。
绩效考核制度2008-05-26
绩效考核制度一、目的为了提高工作效率，增加员工工作责任心，推动各项工作的开展，确保年或季度目标实现，使各项工作的执行力得到落实，进一步增进主管与员工之间的相互了解与沟通，促进员工人事晋级、升迁、调派、奖惩公平合理，以此作为薪资调整的依据。
特制定本办法。
二、考核对象各专卖店正式员工。
（管理类岗位与普通岗位分开考核）三、考核原则考核要求客观公正、公平公开，对考核对象的考核应用数字化指标来衡量其工作绩效，要求制定相应的关键指标，量化考核，不能凭主观感觉或印象等方式来考核（不能量化的要具体化进行综合评估）。
四、考核时间1、根据店铺情况，针对不同的考核周期，绩效考核分为月度考核、季度考核及年终考核三种方式。
2、当年或季中有调换店铺或岗位的，按照所在店铺或岗位的工作月份加权计算平均销售完成率，年度综合表现由其工作时间较长的店铺进行考核。
3、月度绩效作为季度与年度的参照依据，单独月份的绩效只进行月度优秀员工、其它鼓励性奖励的评选。
五、考核执行机构区域店铺主管部门和店长六、基本考核流程1、店铺导购、店铺支援类岗位（收银、仓管）和由店长评定、区域主管批准完成考核。
2、店铺管理类岗位（店长、店长助理）员工的考核，由区域主管评定、总经理批准完成考核。
3、承担个人销售指标的店铺支援类岗位按个人销售完成率计算，不承担指标的按店铺完成率计算。
4、日常考核与评估由店长、直属主管或工作组采用表单和店铺诊断评语的方式进行，所获取信息将作为月度评核直接资料索取。
五、考核项目及考核细责1、店铺普通员工考核分个人销售完成率和综合表现两个层面进行，销售完成率占70%，综合表现占30%。
2、店铺管理人员分店铺总体销售完成率和综合表现两个层面进行销售完成率占70%，综合表现占30%。
3、年或季度店铺平均销售完成率＝∑年度内各月度店铺销售指标完成率/12（工作不足12个月的员工，以实际工作月份代替12个月计算）。
4、年或季度综合表现平均评核分=月度考核累计分/任职月份提取分值的计算公式：（比例分值/平均评核分）*所得平均评核分资料获取：通过当年内参与的具体考核、评估为参照依据，通过月度评估项进行评核汇总，形成数据备档作为年度或季度考核的依据（详见附表）六、考核结果确定与公布绩效考核结果经店铺负责人终审后在店铺内进行公布绩效考核结果送区域办公室进行备案。
2008年公司绩效考核实施办法
2008年公司绩效考核实施办法（细化绩效考核草稿）=================================================================一、目的：为了加强企业管理，教育员工遵守国家法规和政令，遵守社会公德、职业道德以及公司各项规章制度，维护正常工作程序，根据国家有关规定并结合公司实际情况，对公司员工的品德、才能、工作态度和业绩作出适当的评价，作为合理使用、促使、增加工作责任心，各司其职，各负其责。
破除“干好干坏一个样，能力高低一个样”的弊端，激发上进心，调动工作积极性和创造性，提高公司的整体效益。
1、通过本制度进行绩效分析、指导与评估，不断提高员工的工作效率。
使其规范绩效管理流程程序化，制度化、标准化。
2、客观、公正地评价公司各级员工的工作绩效，明确员工的工作导向，肯定和体现员工的价值；有效地实现组织目标。
3、员工绩效考核是使上级能够及时对部下具有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析，作出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，在全公司范围内形成注重考核的良好氛围。
二．本制度的制订原则：1．有章可依，有章必依，违章必究，有奖有惩，奖惩严明，赏罚有度；2．精神鼓励与物质鼓励相结合，教育与惩罚相结合；3. 对各部门（月份）、季度、年度考核工作情况进行通报；4. 对考核过程中不规范行为进行纠正、申诉及其处理，指导与处罚；5. 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；6.本制度适用于公司本部及下属公司。
本制度由公司“绩效考核领导小组和人力资源部”负责贯彻并督察实施情况。
三、考核对象适用范围1、绩效考核及绩效奖金的适用范围为所有通过试用期的正式员工。
2、以下几类情况不在考核范围内：1）新员工的考核未通过试用期的员工不参加年终考核。
但员工通过试用期时，主管与员工应设定下一阶段的工作目标，作为下一次考核的依据。
2008年绩效考核方案(修改3)
Xxx有限公司2008年绩效考核方案为了客观公正的评价员工在2008年度的绩效表现，帮助员工认识与总结年度工作成绩，建立激励有效的考核制度，营造积极进取的企业氛围，制定2008年度绩效考核方案如下：一、考核原则：客观公正、效率优先。
二、适用范围：公司部门经理级及以下员工（高管除外）。
三、考核细则1、考核说明根据公司的组织架构和业务特点，考核分为部门考核和个人考核，其中部门、部门负责人的考核评分人为公司管理层，个人考核的评分人为上两级领导，以最大限度保证结果的公平与客观，并确立个人的成功要以公司的成功为前提，为实现公司的经营目标而奋斗！2、考核结果（1）、部门绩效（2）、个人绩效其中：部门长最终绩效考核成绩=部门绩效*60%+个人绩效*40%副经理最终绩效考核成绩=部门绩效*30%+个人成绩*70%3、考核指标来源（1）、部门考核部门绩效=任务绩效70%+表现绩效30%第一部分“任务绩效”占70%的考核权重，根据2008年7月16日董事会一届七次会议所提出的2008年度修订后预算数据制定第一项和部分第二项指标。
主要经营指标“利润指标”=∑商务部30%+建设部20%+土地资产部20%+财务部10%+办公室10%+人力资源部10%除上述工作指标外，由部门经理提报三至四项部门08年度重点的工作内容作为指标，主管领导核定。
提报指标时应突出重点，抓大放小，客观的反映部门实际工作主要情况。
提报工作指标的权重分配方法：任务绩效的70%-部门利润指标权重，剩余权重根据工作重要程度，分配至其余指标，任务绩效合计不得超过70分。
第二部分“表现绩效”占30%考核权重，主要考核部门在平时工作中的积极主动性、解决问题能力、配合程度等（具体参见附件一之各部门考核表）。
部门的考评为公司管理层打分。
（2）、个人业绩考核分为部门经理级、副经理级、职员级：A、职员级：自评（不占权重）、上一级（占70%）、上二级（占30%）B、副经理级：自评（不占权重）、部门经理（占70%）、主管领导（占30%）C、部门负责人：自评（不占权重）、主管领导（占100%）评分。
2008年管道公司绩效考核实施方案.
中国石油管道公司2008年绩效考核实施方案一、总则(一为全面贯彻落实科学发展观,进一步健全公司绩效考核体系,完善公司经营责任机制,有效实施激励与约束、管理与监督,确保公司总体经营战略和年度生产经营目标的实现,促进公司又好又快发展,根据股份公司绩效考核办法,结合公司实际,制定本实施方案。
(二适用范围本方案适用于公司机关各部门、所属单位及其处职管理人员。
(三本方案所称的绩效考核,是指通过签订绩效合同的方式,确定公司机关各部门、公司所属各单位及处职管理人员年度绩效目标和主要工作任务,并按照一定程序和方法,对其履约情况进行考核、评价,并以考评结果作为确定薪酬、奖惩和任用的依据。
(四考核坚持以下基本原则1、客观公正原则。
依据统一的考核办法,实事求是地考核评价受约人或所属单位、部门工作绩效,避免非客观因素影响。
2、突出重点原则。
绩效考核指标应突出年度工作目标,有效促进和保障重点工作的完成。
3、分类考核原则。
按照业务特点,分为输油气、工程建设、管道科研、公司机关等不同类别,分别选择相应考核指标。
4、定量定性结合原则。
绩效考核指标能量化的,实行定量考核;难以量化的,实行定性评价。
5、结果考核和过程考核并重原则。
为确保年度目标的实现,按照前置指标管理理念,加强指标完成过程控制,加大过程监控力度。
6、激励约束并重原则。
严格按照绩效合同和考核规定进行考核兑现,使激励与约束相配套,责权利相统一。
二、考核组织机构(一公司成立绩效考核委员会,成员由公司领导和机关有关部门负责人组成,主要职责是:负责绩效考核相关政策及办法的审定,考核指标的确定与调整,考核结果及奖惩兑现意见的审定。
(二绩效考核委员会下设办公室,由人事处和企管法规处等部门人员组成,主要职责是:负责公司绩效考核的日常管理工作;负责绩效考核方案的制定;组织绩效合同的起草和签订;负责绩效考核结果的测算、绩效奖惩方案的提出以及考核结果的反馈等。
(三绩效考核工作在公司绩效考核委员会领导下,由绩效考核办公室负责组织,机关各部门共同实施,实行“五个统一”,即:统一考核政策,统一考核标准,统一工作安排,统一审定考核结果,统一组织奖惩兑现。
某集团2008年绩效评价实施细则
XXX公司2008年绩效评价实施细则为推进XX公司2008年度绩效评价工作，依据集团绩效评价规定及各级《2008年业绩合同书》要求制定本实施细则。
一、绩效评价组织成立绩效评价领导小组，负责年度绩效评价的组织领导与相关决策工作。
组长：XXX成员：XXXX领导小组下设办公室，具体承办和推进绩效评价的相关事项。
主任（XXX），成员（XXX、XXX）二、绩效评价的内容与对应权重设置绩效评价由组织绩效评价和个人绩效评价两部分组成。
（一）组织绩效评价1、经营部门（单位）绩效评价依据公司与经营部门（单位）签定的业绩合同，其中定量指标占75%权重、定性指标占25%权重（评价方案见附件一，业绩合同见附件二）。
2、职能部门绩效评价依据公司与各职能部门签订的业绩合同，其中任务绩效占70%权重；周边绩效占30%权重。
（二）个人绩效评价1、各部门(单位)正副职、主管绩效与部门（单位）绩效挂钩80%，与360度测评挂钩20%。
2、各部门(单位)一般员工绩效与部门（单位）绩效挂钩70%，与360度测评挂钩30%。
3、各部门（单位）主管及以上人员360度测评按能力（60%）、态度（25%）、知识与个性（15%）三个方面进行4、一般员工360度测评按能力（70%）、态度（30%）二个方面进行。
三、绩效评价的实施步骤及工具（一）组织绩效评价的实施步骤及工具1、经营部门(单位)绩效评价：1.1年度终了五个工作日内，由绩效评价办公室商有关部门对各经营部门(单位)各项指标完成情况进行计算、评分，分别填写《经营部门(单位)定量指标、逾期帐款指标考核表》(见附表1)、《经营部门(单位)定性指标考核表》(见附表2-1、2-2、2-3、2-4)1.2指标归口评价单位：1.3年度终了十个工作日内，由绩效评价办公室对各经营部门(单位)各项指标评价情况进行汇总，填写《经营部门业绩考核汇总表》(见附表3)，报绩效评价领导小组审定。
2、职能部门绩效评价2.1年度终了五个工作日内，各职能部门根据本部门业绩合同书各项任务指标实际完成情况，向绩效评价办公室上报《职能部门年度任务绩效评价表》(见附表4)、《职能部门年度周边绩效评价表》（见附表5）。
2008年度绩效管理与评估方案
2008年度县（市、区）政府及市政府组成部门绩效管理和绩效评估工作方案(征求意见稿)根据福建省机关效能建设工作领导小组印发《关于开展2008年度政府及其部门绩效评估的工作方案》（闽效综…2008‟号）的通知精神，结合市委、市政府的工作部署和要求，制定2008年度政府及其部门绩效管理和绩效评估工作的方案如下：一、指导思想开展政府及其部门绩效管理和绩效评估工作要认真贯彻党的十七大和十七届二中全会精神，坚持以邓小平理论和“三个代表重”要思想为指导，以深化行政管理体制改革为目标，以推进海峡西岸经济区建设为主线，全面落实科学发展观，围绕构建“三个平台”、“两个先行区”的目标任务，坚持“四谋发展”实践主题，充分发挥“前锋、基地、枢纽、支撑”作用，推行绩效管理制度，深化绩效评估工作，促进各级政府及其部门牢固树立绩效意识，改进管理方式，提升工作实效，不断提高履职力、执行力和公信力，为推进我市经济又好又快发展和社会全面进步提供有力保障。
二、全面推行绩效管理制度各级各部门要认真落实胡锦涛同志关于“要加快实行政府绩效管理制度”和温家宝同志关于“推行行政问责制度和政府绩效管理制度”的要求，按照市委、市政府的部署，切实把绩效管理作为各级政府施政管理的一项基本制度，在继续深化政府及其部门绩效评估的基础上，建立健全规范、合理、科学的绩效管理机制，全面推行绩效管理制度。
1、健全绩效管理制度。
要围绕政府及其部门的职能职责，结合实际，建立健全绩效管理的机制制度。
(1)绩效目标制定和分解制度。
要围绕中央、国务院和市委、市政府的决策部署，根据“三定”方案和年度工作目标，结合近年各项工作的开展情况和实际成效，参考全国、全省同类工作水平，制定本地区本单位的绩效目标。
同时，根据职能职责进一步分解绩效目标，细化为绩效评估指标，并落实到各职能部门、责任处室和具体的责任人。
(2)绩效目标执行和实施制度。
要以推动工作落实、提升工作绩效为目的，根据指标任务的分解分工，在各职能部门或处室建立落实工作目标责任制，明确完成绩效目标的标准、时限和具体要求，切实强化主体责任。
2008年终绩效考核管理办法
2008年度年终绩效考核管理办法第一条目的：通过加强绩效考核管理，帮助员工加深理解自己的职责和目标，充分调动员工的积极性和创造性，在公司营造绩效导向的氛围，促进公司各项目标的实现，特制定本办法。
第二条考核原则1、公平、公正、公开的原则：考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证结果的公正；2、客观原则：强调以数字和事实说话，对业绩考核结果做出客观性评价；3、业绩改善原则：绩效考核是一个管理手段而非最终目的，考核责任人将通过不断沟通帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达到更高的业绩水平；4、及时反馈原则：每次考核的结果都需要及时反馈给考核对象本人，以便于考核对象及时地进行绩效改进；第三条绩效考核的基本目标贯彻、执行公司整体发展的战略思想、战略规划；保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心竞争力；加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗，形成合力，打造团队精神；帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应企业发展需要的人力资源队伍；促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。
第四条考核对象：公司所有在职员工（董事长、总经理除外）第五条考核时间1、第一阶段：12月1日—5日。
一般员工考核完成自我考核和部门（项目）负责人考核部分；中高层干部考核完成下级考核部分。
2、第二阶段：12月6日—10日。
一般员工考核完成分管领导考核部分；中高层干部考核完成平级考核与上级考核部分。
3、第三阶段：12月11日—14日。
办公室负责完成绩效考核结果汇总工作，并根据考核结果完成年终绩效考核总结工作。
第六条考核管理1、公司绩效考核实行分两类考核：中高层干部考核与一般员工考核。
中高层干部考核从下级、平级、上级三个维度进行全方位考核，考核以考核表与述职报告讲演相结合的方式进行；一般员工考核从自我考评、上级考评、分管领导考评三个维度进行考核，考核以考核表与个人工作总结相结合的方式进行。
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2008年度绩效考核方案
绩效考核工作是一个有水准公司人力资源部的核心工作，对于有效的激励员工，提高管理员工的水平等有很好的作用。
针对我司的现状，制定一个合理有效的绩效考核方案，是实行绩效考核工作的一个重要的前提。
一、绩效考核的目的和作用。
1、目的：（1）、对部门或员工工作的一种客观公平的评价；
（2）、也可以作为部门绩效管理工作的检查、督导。
2、作用：（1）、使员工加深了解自己的工作状况、职责和目标；
（2）、成就和能力获得上司及大家的认可；
（3）、获得说明困难和解释误会的机会；
（4）、有利于提高管理下属的能力水平；
（5）、有效的激励员工，提高员工的积极性和改善能力；
（6）、有利于上级了解部门和个人的工作状况，进行反馈和改进。
二、现状分析。
1、以前实施的绩效考核为什么没有能够执行下去？
（1）、对考核的认识不足，重视程度不够；
（2）、考核没有发挥到它应有的作用；
（3）、考核指标的设立没有能够合理地反应员工的工作；
（4）、考核的标准不利于评分，容易出现由于人际关系上的主观评分；
（5）、岗位的复杂性，增加了考评的难度，体现在各条线的每个岗位的考评标准都不一样；同一个包装工或冲压工，在不同线上的考评标准也不一样；
（6）、没有专职的绩效考核的管理人员，不能及时的对考核进行监督和反馈；
（7）、各方面的参与度不够，支撑考评的数据没有得到相应的提供。
2、我们实施绩效考核的有利条件：
（1）、公司高层的大力支持；
（2）、总部（人力资源中心）的有力指导；
（3）、大家对考核认识加深，部门经理也意识到考核的重要性；
（4）、公司的战略规划和部门的年度经营目标都有制定，为分解考核指标和标准准备了基础；
（5）、设立了考核专员，能对考核进行跟踪；
3、目前实行绩效考核的难点：（确保公平、公正、合理）
（1）、将公司的战略目标分解为部门的考核指标；
（2）、把部门的年度目标分解为个人的考核指标；
（3）、考评过程当中主观因素评分的避免；
（4）、为每个考核指标制定一个既相对统一又不相一致的考核标准（怎么评分）；
（5）、考评过程中相关数据的提供（考评数据来源的问题）；
（6）、考核的结果怎么与奖惩，年终奖联系起来。
三、设定考核指标，考核标准和权重。
1、考核指标的构成：
部门考核指标=部门业绩指标（%）+部门职能指标（%）+临时工作指标（%）
部门主管指标100%=部门业绩指标（%）+部门职能指标（%）
+工作态度指标（%）+个人能力指标（%）+临时工作指标（%）
员工个人指标100%=关键业绩指标（%）+工作态度指标（%）
+个人能力指标（%）+临时工作指标（%）
2、设立考核指标：
指标分解参考依据：《广州MH公司06年战略规划》
《部门2008年度方针目标及活动计划》
（1）、部门业绩指标：部门业绩指标是根据公司的战略目标分解出来的，这些指标能很好的体现公司的战略，完成这些指标基本上就是完成了公司的战略目标，如：
（2）、个人的业绩指标：就是员工本人日常工作的体现指标，反应了个人日常最主要的工作，并且完成这些工作对完成部门的任务有较大的影响。
如：
（4）、部门职能指标：是指部门在内部建设方面，提升方面，与其他部门的协调方面等考核指标，如：
建议：全公司的所有部门都采用统一的指标，方便于进行考核。
（5）、工作态度指标：是指个人对待工作的态度，它是影响工作结果的一个很重要的因素，这方面的考核指标有：
（6）、个人能力考核指标：考核一个人的工作能力，发展潜能，欠缺的地方等，以便于进行培养，改进，具体指标有：
3、考评标准的设定，考评标准就是对考核指标评分的标准和评分细则，有利于保证考核结果的公平公正。
业绩指标的评分标准根据年度目标值分解，以数据评分为主。
态度和能力的评分标准根据日常行为为标准，日常行为反映了态度和能力。
4、权重：是指这个考核指标占整个考核的比重，各个部门根据自身的实际情况确定。
先确定业绩、态度和能力的比重，再确定小指标的权重。
5、临时性工作考核：临时性工作就是对年前不可预计，但影响了部门或个人业绩的工作的一些指标进行考核，以保证考核的公平性。
四、汇总考核指标，制成考核指标标准表，向大家公布，并提出愿景。
1、考核指标的制定
各担当人员分解完指标后，填写考核指标填报表。
（见附件7）
2、为使考核在一种开放的状态下进行，所有的考核指标、标准和成绩都会公布，使大家了解考核，更主要的是大家了解自己的工作，了解公司希望他们做什么及自己要做什么，该怎么做。
五、执行考核。
1、考核的时间安排表：
（1）、进度安排表（考核表见：附件1、附件2、附件3、附件4）
（2）、考核工作安排进度表
2、考核的评分和权限：
3、考核的数据来源：为了保证考核的准确性，在考核过程中产生的一些数据必须由相关人员来提供。
提供数据应本着“最大相关原则”。
就是这个数据与那个岗位有最大的相连关系就由谁来提供。
在制定考核指标和标准就要确定数据的来源，在推行考核前就明确规定那个该由谁来提供，什么时候提供，怎么提供等。
各部门及相关人员应根据《考核标准表》规定的评价周期进行数据收集和整理，在确保数据准确无误，呈报考核部门和人力资源课进行考核和备案，为考核提供客观依据。
人力资源课进行整理归档，并对考核结果进行核查和监督。
4、数据核实：各部门领导负责数据收集周期内的核实工作，人力资源课可以不定期进行数据采样核实，确保考核依据的客观公正性。
人力资源课复核考核数据时，一旦发现数据不真实，提供人员将按照重大否决项目进行扣分，相关部门领导负连带责任，并将处理结果呈报总经理。
六、建立考核申诉系统：（附件5）。
考核的申述机制主要是对考评中出现的一些不公平、不公正现象的申诉。
例如：未达成的原因是涉及到其他部门或人员的工作；考核过程中的一些数据提供的不准确而引起的考核争议的处理等。
申诉的流程：
七、建立绩效反馈（改进）体制：（附件6）。
考核沟通就是在进行考核的过程当中存在的问题进行探讨，以顺利考核的完成。
考核的反馈就是对考评成绩超出标准或离目标值差距较远的进行反馈，找出原因，提出奖惩和改善意见。
1、超标反馈：超过目标值一定标准，应注明完成的情况，超出的原因及值得学习的经验，作为奖励的依据。
2、差距反馈（改进）：离目标差距很远的须提出原因，进行分析，提出改善意见，并提请相关人员进行改善的指导，改进我们的工作。
八、考核与奖惩的挂钩。
考核与奖惩必须联系起来，做得好的给予奖励；差的给予惩罚，连续评为差的给予辞退，进行末位淘汰。
年终奖发放办法：考核与年终奖结合起来，其中部门系数K2以部门考核成绩确定，个人系数K3以个人考核成绩确定。
（1）、部门主管的考核系数独立进行排列，不占员工的等级名额。
（2）、各部门按年终奖的名额比例分配，按部门内部考核成绩的高低排列来取考核等级人数。
九、附件。
附件1：
部门考核表
部门：考核周期：考评时间：
人力资源课汇总：总经理签核：
附件2：部门主管考核表
岗位：姓名：考核周期：考评时间：
人力资源课汇总：总经理签核：
附件3：个人考核表1
部门：岗位：姓名：考核周期：考评时间：
人力资源课汇总：总经理助理签核：
附件4：个人考核表2
部门：岗位：姓名：考核周期：考评时间：
人力资源课汇总：总经理助理签核：
附件5：
考核申诉及处理意见表
申诉人姓名：部门：岗位：工号：
附件6：
考核反馈（改进）表
附件7：考核指标填报表
指向部门：指向岗位：填报人：日期：
评价标准
复查：汇总：。