商业模式-澳洲西田集团商业地产发展模式的借鉴
商业模式有哪些十大商业模式案例分析
商业模式有哪些十大商业模式案例分析商业模式是指企业或组织用来创造价值并获得收入的方式和方法。
随着市场环境和技术的变化，商业模式也在不断演变和创新。
下面列举了十大商业模式案例分析，以展示不同行业和商业模式的创新和成功案例。
1.亚马逊的电子商务模式：亚马逊通过建立全球最大的在线零售平台，提供各类商品和服务，通过电子商务技术实现了供应链整合、在线销售和物流服务，在全球范围内获得了巨大成功。
2.谷歌的广告模式：谷歌通过引擎和在线广告平台，为用户提供免费服务，同时通过广告商支付的在线广告展示来获得收入。
这种商业模式成功地整合了用户需求与广告商的推广需求。
3. Airbnb的共享经济模式：Airbnb通过在线平台允许人们将空闲房间或房屋出租给旅客，实现了闲置资源的利用和分享，并通过收取预订费用来获得盈利。
这种共享经济模式在短短几年内迅速崛起并获得了广泛认可。
4. Uber的平台模式：Uber通过在线平台连接乘客和司机，提供便捷的打车服务，并通过抽成的方式从司机付费中获取收入。
Uber的商业模式在全球范围内改变了出行方式，并取得了巨大成功。
5.苹果的生态系统模式：苹果通过整合硬件、软件和服务，构建了一个完整的生态系统。
用户通过购买苹果设备，便可以享受到与其他设备的无缝连接和互通，同时也带动了其他服务和应用的销售，形成了强大的商业模式。
6.费雪·普莱斯的定制化模式：费雪·普莱斯是一家提供个性定制耳机的公司，其商业模式是根据顾客的耳形制作定制耳机。
通过个性化的用户体验和高质量的产品，费雪·普莱斯成功地突破了传统的耳机市场。
7.大众点评的社区模式：大众点评通过提供餐厅和商家的用户评价和点评，帮助用户在决策就餐和购物时做出更明智的选择。
大众点评通过广告和合作伙伴提供的推广服务来获取收入。
8.贝塔斯曼的会员制订阅模式：贝塔斯曼是一家出版公司，通过采用会员制订阅的形式，为用户提供精选的图书和艺术品，形成了高品质的内容和独特的购物体验，进而获得用户忠诚度和稳定收入。
西田轻资产模式资料汇总
西田集团轻资产模式资料汇总目录西田轻资产模式资料汇总目录................................................................错误!未定义书签。
资料一：西田集团商业发展模式. (2)资料二：澳洲西田（westfield）发展模式的借鉴 (9)西田集团商业发展模式一、西田集团发展概述西田集团是一家将购物中心开发、建造和运营高度垂直整合的国际商业地产集团。
业务主要有地产开发、设计、施工、基金/资产管理、物业管理、出租及市场营销等。
总部位于悉尼，为澳大利亚证交所第六大上市公司，目前已经进入的国家有澳大利亚、新西兰、美国和英国。
2005年6月，西田市值超过230亿美元，在2005年《商业周刊》上的排名从上一年的458位攀升到285位，企业扩张速度惊人。
二、西田模式要素分析西田取得巨大成就，其独特的商业模式是主要原因。
西田模式是持续通过其强有力的全球集资平台，购买市场地位优越、未被充分利用的购物中心，然后赋予“西田”品牌和再投资，进行物业改造、扩张与重新定位，从而提升该物业价值，带来租金与资本增值的长期回报。
1. 打造全球财务与运营平台由于商业地产对资金的庞大渴求，具有持续的融资和资本运作能力是维持商业地产持续扩张的基本保障。
西田通过财务结构与核心业务结合，产生强大的协同效应，这是西田巨大增长的根本原因。
而西田的整合，使西田进一步搭建起能够最大化攫取全球机会的运营平台。
财务与业务的协同效应。
西田主业高度聚焦，购物中心是其唯一业务。
1979年，西田分别成立西田控股（Westfield Holding）和西田房地产信托（Westfield Property Trust）,房地产信托也就是香港开始流行的房地产信托投资基金（REIT）。
这次组织重组，使西田进入了一个新时代。
西田通过REIT持有物业，然后使用投资者购买西田REIT的资金去开发购物中心，并获得其向西田控股支付的管理费用。
澳大利亚购物中心发展模式
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澳大利亚购物中心发展模式
In the early 70´s, major shopping centres in Australia showed a yield of
70年代初初期，澳大利亚重点购物中心收 益为
13%
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澳大利亚购物中心发展模式
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澳大利亚购物中心发展模式
• 1995: Top 20 combined GLA of 1,404,000 m2
1995年：20大购物中心总GLA为 1404000平方米
• 2004: Top 20 combined GLA of 2,248,000 m2 • 2004年：20大购物中心总GLA为 2248000平方米
• Retailers had existing outlets 零售商已有店面 • Most shopping was conducted in traditional
areas 消费都在传统商圈进行
• Shopping centre rents were high 购物中心的
租金高昂
• Most retail was small business 大多数的零售
• Retailers were becoming increasingly professional 零售商
日趋专业化
• National Retail Chains were increasing in number 全国性
• 2004: Top 10 combined turnover of $6.2 billion
2004年：十大购物中心营业额总计为6.2亿
- an increase of 88% 递增幅度为88%
澳洲商业地产和住宅投资指南
澳洲商业地产和住宅投资指南A、澳洲商业地产投资指南相信很多澳房投资者早就对澳房住宅投资颇有概念，因为大部分关于澳房投资的文章都是谈论住宅物业的。
大多数澳房投资者会倾向于住宅物业投资，因为他们一般比较熟悉住宅投资，无论是别墅，联排或公寓。
相反澳房投资者对澳洲的商业地产认识较少。
一般投资者都不清楚商业地产租约的条款及不太清楚当中的权责。
本文的目的是为读者提供一个简单的澳洲商业（非住宅）物业投资指南。
商业地产有三种主要形式：办公室，零售商铺，工业楼房。
投资于商业地产和投资于住宅物业形式不同，下面我们请鑫豪威澳方投资专家为大家一一解答澳洲商业（非住宅）物业投资。
回报率住宅物业有投资风险低、回报率的特点。
商业地产具有较高的回报率，但亦因此投资风险较高。
例如，一个住宅单位平均回报率是百分之五。
但商业地产，如仓库，平均回报率就可达百分之八了。
风险较高的投资风险来自于空置率较高。
让我们用仓库作为例子。
业主可能需要一段长时间才能找到新的仓库租户，可能是数个月，有时候可能需要超过 1年的时间。
相反，在澳洲，一个住宅物业一般一两个星期就找到一个新的租客。
租赁期限住宅租赁期限一般是6或12个月。
不过，商业物业租赁期限一般较长。
商业物业租赁很多时候的５年，而且可以再有５年的续租权。
租客素质租户显然是物业投资里最关键的东西。
在澳洲商业地产投资里，政府或大公司租客是最受欢迎的'蓝筹'租户。
他们一般会长时间租用您的物业，而且拖欠的租金的可能性很低。
经济环境的影响无论任何形式的物业投资，经济环境的好坏都会很影响澳房投资者的投资回报。
但经济因素对商业地产投资的影响会更加明显。
在经济环境差的时候，你的商业地产可能完全找不到租客或要大幅度降价才能租出。
但相对你的住宅物业，由于是必需品，最糟的情况可能是，它可能需要额外两个星期时间才能找到新的房客或者你把你要的每周租金下调5澳元或10澳元才能把单位租出。
购买门坎高购买商业地产往往比购买住宅物业更昂贵。
商业地产运营模式
商业地产运营模式1.商业租赁模式：商业租赁模式是商业地产运营的基本模式。
地产开发商拥有物业，将其租赁给商家、酒店等运营商，收取租金。
商业租赁模式的关键是选取合适的商户和定期评估租金水平，以确保租金回报率和资产价值的提高。
2.自持经营模式：自持经营是指地产开发商自行经营商业地产项目。
开发商自行运营商业地产，可以更好地控制成本和运营质量，提升利润和品牌形象。
自持经营模式需要开发商具备专业的管理团队和运营经验。
3.招商引资模式：招商引资模式是指地产开发商通过招商，引入新的商户进入商业地产项目，并收取招商费用或一定比例的营业额。
这种模式可以增加商业地产项目的业态多样性，提高租金回报率和资产价值，但也需要开发商有一定的市场招商能力。
4.物业管理模式：物业管理模式是指将商业地产项目的物业管理权委托给专业的物业管理公司，由其负责维修、保养、安全和租户管理等工作。
物业管理模式可以减轻开发商的运营负担，提升租户满意度，但也需要选择信誉良好的物业管理公司。
5.品牌运营模式：品牌运营模式是指通过引入具有知名度和品牌影响力的商户进入商业地产项目，提升项目形象和吸引力。
开发商可以与知名连锁店、品牌酒店等达成合作，借助其品牌溢价效应提升租金水平和资产价值。
除了以上几种常见的商业地产运营模式，还有其他多种创新模式，如同业合作、商业地产投资信托等，在不同的商业地产项目中可以根据实际情况选择适合的运营模式。
在商业地产运营中，还需要重视与租户、供应商、政府等各方的合作与沟通，加强市场营销和品牌推广，提升项目的知名度和竞争力。
同时，还需重视消费者需求的变化，定期进行市场调研和业态调整，以适应市场的变化和提供更好的商业体验。
总之，商业地产运营模式是商业地产项目运营的基本策略和管理模式，通过选择合适的运营模式，合理配置资源，加强与各方的合作与沟通，可以最大化地提高商业地产项目的效益和利润。
商业地产发展模式述评与借鉴
业领 先企业 的发展模 式及 成功经 验 ， 对于 国内众多 中小商业地产企业的发
展 不无 裨益 。
目，获取繁荣城 市商业 税 收、就业
强 ，万达开发 的商业物 业逐 步转向以 等综合效益 在土地 出让时往往设置 租 为主 ，直至现阶段的只租不售 ，商
一
些 限制性和排他性 条款 ，减少 了竞
工海 居地
商业地产发展模式述评与借鉴
文 ／ 肖军
我 国商业地 产起步较晚 ，但发展
速度较快 并 出现 了一批 以万达为代 表的行业领军企业。商业地产 的开发
已形成 自身的商业物业招商及运营管 理 团队。这套发 展模 式已成 为万达的
核心竞争优势 ．很难模仿和复 制。万
达拥有全国唯一的商业规划研究院和 唯一的全 国性商业管理公 司．形成 了 商业地产 的完整产业链 。通过产业延 伸 ，万达集 团已形成商业地产 、高级 酒店 ，影视文化 、连锁百货和住宅地 产在 内的产业体 系 万达商业地产 的
一
、
万达 集团
一
业 部分 完 全 持 有 。万达 商 业 地 产 的 发 争 ，万达得 以低价甚至是底价来拿地 ，
万 达 集 团成 立 于 １８ ８年 ，是 一 展历程经历 了三代产 品的演进 ，从第 形成 了明显的市场垄断优势 。 ９ 家老牌的房地产公司 ，早 期以住 宅开
代 的 单 店 、第 二 代 的 组 合 店 ，到 目 发 和 旧城 改 造 为 主 ，积 累 了一 定 的 实 前已形成 第三代较为成熟的城市综合
大 ，同 时 无法 形 成 长 期 稳 定 的现 金 流 的同时 ．万达 与境外 投行合作 ，成 立 打造地标式商业建筑 以标准购物 中 收益 。随着企业 品牌 实力的进 一步增 房 地 产 基 金 ．打 通 了融 资 瓶 颈 ； 达 心为核心 ，与商业步行街 、五星级酒 万
模式化商业地产成功发展之路
模式化商业地产成功发展之路随着经济的不断发展和人民生活水平的提高，商业地产行业逐渐成为了一个朝阳产业。
商业地产的发展不仅有助于改善城市空间布局，提升城市形象，还能为人们提供更多的就业机会和商业服务。
然而，商业地产的发展也面临着诸多挑战，如市场竞争激烈、土地资源紧张、市场需求变化等。
在这样的背景下，模式化商业地产逐渐成为了一种新的发展模式，其成功的发展之路可以总结为以下几点。
首先，模式化商业地产要有明确的定位和规划。
商业地产的发展需要根据市场需求和人群特征进行规划，确定商业项目的定位和发展方向。
不同的商业地产项目可能会有不同的主题和定位，如购物中心、餐饮街、文化娱乐中心等。
通过明确的定位，可以吸引目标消费群体，提高项目的市场竞争力。
其次，模式化商业地产要注重创新和差异化。
在竞争激烈的商业地产市场中，创新和差异化是取胜的关键。
模式化商业地产要不断引入新的商业形态和服务理念，满足人们日益多元化的消费需求。
同时，差异化经营也是模式化商业地产成功的关键之一。
通过在商业项目中融入特色元素和文化内涵，可以打造独具特色的商业地标，吸引更多的消费者。
第三，模式化商业地产要注重品质和服务。
商业地产项目的成功与否关键取决于项目的品质和服务水平。
模式化商业地产应注重商业环境的整体规划和设计，提供舒适便捷的消费环境，给消费者带来良好的消费体验。
同时，优质的服务也是吸引消费者的重要因素。
充分了解消费者需求，提供个性化、定制化的服务，能够赢得消费者的认可和忠诚度。
第四，模式化商业地产要注重合作和共赢。
商业地产的发展需要多方合作共赢。
与政府、业主、商户等各方建立良好的合作关系，形成利益共享的合作模式，可以实现资源共享、风险分担、效益互补。
通过与各方的合作，商业地产项目可以更好地满足市场需求，实现项目的可持续发展。
最后，模式化商业地产要注重科技创新和智能化建设。
随着科技的不断进步，智能化建设已成为商业地产发展的新趋势。
模式化商业地产应充分利用科技手段，提升项目的管理和服务水平，提供更智能化、便捷化的消费体验。
Westfield西田集团(澳大利亚)：世界商业地产标杆企业
2
西田信托
经过分拆重组，西田信托成了西田购物中心的持有者，西田控股的负债大幅降低，流动资金 充裕。西田控股开始集中精力于购物中心的商业、物业管理和项目开发。西田信托着重于投资， 通过合理的投资策略实现低风险、高收益的回报，以吸引机构和个人投资者购买，进而为西田控 股提供强有力的资金支持。西田开发项目的收回成本周期缩短，运转速度加快。西田在商业地产 开发运营的优势，如同一个马力足效率高的引擎，西田 RETTS 为它提供的源源不断的燃料，从 此一发不可收拾，走向了全球化扩张的道路。 西田的全球化战略 当澳洲的市场缺乏增长点时，西田的目光开始转向世界。在降低陌生市场造成的影响与风险 方面，西田有它独到的处理方法，而且已被实践证明是可行的。当进入一个新的市场，西田会倾 向于收购正在运营的购物中心进行改造，而不是买一块本非用作零售的地皮重新规划开发。这样 可以减少客源和客流的估计偏差，以避免对项目前景过于乐观估计造成的风险。当收购的项目平 稳过渡，收益稳定后，西田会以此为根据地，对该市场进行深入挖掘，在同一城市或周边地区选 择新的收购对象，以巩固品牌口碑和影响力，从而降低经营风险。 西田开发美国市场正是采用这一策略。 1977 年，西田在康涅狄格州收购了第一家购物中 心 Trumbull 进行改造。 1980 年，西田又在康涅狄格州进行收购，此后又陆续进入了加州和密歇根 地区。1985 年又在加州收购了第五家。1986 年，西田同时收购了梅西百货（Macy’s）旗下的 三家购物中心。1987 年，在进入美国十周年时，西田成立了西田国际（ Westfield International） 美国业务运营总部，包含了开发、设计、建造、出租与管理等多个部门。1996 年，西田效仿澳大 利亚的经营模式，成立了西田美国信托（ Westfield American Trust）并在澳大利亚证券交易所挂 牌上市。1997 年西田美国在纽交所 IPO 上市，进入美国证券市场。1998 年收购特瑞泽克汉姆公 司后，西田成为加州圣迭戈、洛杉矶和圣何塞，密苏里的圣路易斯、马里兰的华盛顿特区和康涅 狄格地区最大的商业地产公司。如今美国已成为西田全球第二大市场，拥有 55 家购物中心，营 业面积超过 590 万平米。 同样是在 1977 年，西田进入了新西兰，不过并非是以开发商的身份，而是商业管理。凭借多 年商业地产经营经验，西田拿到了新西兰最大的商业地产开发商 St. Lukes 旗下购物中心的商业 管理合同。在此后的 20 年中，西田信托开始逐渐收购 St. Lukes 公司的股权，并终于在 90 年代 末成功控制了 St. Lukes，同时获取了 St. Lukes 旗下 10 家购物中心的所有权。如今西田在新西 兰拥有 12 家购物中心，经营面积超过 40 万平米。 西田直到 2000 年才正式进入英国， 并非对英国市场缺乏重视， 事实上他们从七十年代就开始
浅析商业地产三种运营模式
浅析商业地产三种运营模式商业地产是指以商业活动为主要目的的地产项目，包括购物中心、写字楼、商业综合体等。
商业地产的运营模式可以分为三种：自持经营、合作经营和租赁经营。
一、自持经营模式自持经营模式是商业地产项目由地产企业自己进行购建和运营管理。
这种模式下，地产企业拥有完全的产权和经营权，承担全部的经营风险和负债风险。
优点是地产企业可以完全掌控项目的规划、建设和运营，对租户的筛选和管理具有更大的自主权。
此外，地产企业可以通过租金、物业管理费等多种方式获得稳定的现金流收入。
然而，自持经营模式需要投入大量资本，并且运营风险较高，需要具备较强的市场洞察力和运营实力。
二、合作经营模式合作经营模式是商业地产项目由地产企业与其他企业或机构进行合作共同投资和运营管理。
这种模式下，地产企业与合作方共同投入资金和资源，并分享经营收益和风险。
合作经营模式可以通过分摊风险和成本，减轻地产企业的负担。
同时，合作方的参与可以提供更多的经验和资源支持，提高项目的运营效率。
然而，合作经营模式需要双方在利益分配、决策和风险承担等方面达成共识，并且合作关系的稳定性也对项目的运营和发展至关重要。
三、租赁经营模式综上所述，商业地产的运营模式可以根据项目特点和市场需求选择合适的模式。
自持经营模式具有较高的自主权和利润空间，但风险较大；合作经营模式可以减轻地产企业的负担，增加经验和资源支持；租赁经营模式适合小型项目和创业者，投资风险相对较低。
不同的模式有不同的优缺点，地产企业需要根据自身情况和市场环境做出选择，以实现最佳的经营效果。
美国商业地产标杆公司研究(西蒙、西田、GGP、IRC)
出时癿价栺比贩入价高，还能带杢投资性收益。
零售类REITS癿一般经营模式（事）
零售类REITS癿增长模式分为自身性有机成长呾幵贩式跨赹成长。前考
依靠现有物业组合，改善管理水平，提高经营效率呾通过装修、扩建呾
新开収带杢经济绩效，是属二内生癿自収成长；耄幵贩带杢癿成长则主 要杢自外部，通过兼幵其他优质零售物业耄扩大规模属二资本运作范畴。
资能力不融资规划是保持REITS经营正常呾增强其活力癿根本要素。
12
美国REITS癿収展现状
叐美国次贷危机癿影响，房地产投资癿萎缩已严重拖累了美国及全球经济，随 着经济降温及信贷收紧政策癿出现，零售业叐到极大癿冲击，消费考消费水平 明显下降，消费癿下滑加快了经济回落癿速度，甚至有可能出现持续衰退癿情 冴。目前以商业地产为主要投向癿REITS也开始叐到波及，在经历多年稳定癿增 长乊后，自2006年开始整体市值大幅缩水，已有40多家REITS退市。
新加坡REITs平均收益率则在5%—6%乊间。
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兰二REITS（三）
投资人乊所以会逅择REITs ，是因为高成长潜力呾长期耄言相对稳定癿资本利得。 再考REITs 可以像股票一般在公开市场上交易，满足机构投资人呾一般小额投资 人癿需求。在美国，房地产证券化商品已被投资考视为在股票、债券、现釐乊外 癿第四类资产，增加资产配置癿多样性，分散投资风险。在2005年美国国会已 经通过法案，将REITs产品推荐为企业年釐、社会保障基釐、退休基釐、保险基 釐癿投资产品。
5
兰二REITS（一）
房地产信托投资基釐(REITS）是一种可以公开募集上市癿丌劢产证券
化产品，主要收益杢自二丌劢产租釐，是由与门投资机构迚行房地产 投资经营管理，幵将投资综合收益按比例分配给投资考癿信托基釐。 REITs典垄癿运作斱式有两种，其一是特殊目癿载体公司（SPV）向 投资考収行收益凭证，将所募集资釐集中投资二写字楼、商场等经营 性物业，幵将这些物业所产生癿经营现釐流向投资考还本归息；其事 是原物业収展商将旗下部分戒全部经营性物业资产打包设立与业癿 REITs，以其收益如每年癿租釐作为标癿，均等地分割成若干仹出售 给投资考，然后定期派収红利，实际上给投资考提供癿是一种类似债 券癿投资斱式。
商业地产经营模式分析
商业地产经营模式分析商业地产是指以商业目的为导向的地产项目，主要包括购物中心、百货商场、写字楼、酒店等。
商业地产经营模式是指商业地产项目的运营方式和管理方式。
商业地产经营模式的成功与否直接影响着商业地产项目的盈利能力和长期发展。
一、商业地产经营模式的特点1.多元化的机构结构：商业地产项目通常由多个业主、租户和管理公司组成，需要协同管理和运营。
3.高风险、高回报：商业地产项目的投资风险较高，但如果管理得当，回报也较高。
4.长期投资：商业地产项目通常是长期投资，其回报需要较长时间才能实现，投资者需要有耐心和长远的眼光。
5.运营管理的专业性：商业地产项目需要专业的管理团队进行运营管理，包括租户管理、市场推广、维修保养等。
二、商业地产经营模式的主要分类1.租金收入模式：商业地产项目主要通过出租空间获得租金收入，具体的经营模式包括长期租赁、短期租赁、合作经营等。
-长期租赁模式：商业地产项目长期出租给租户，租赁合同通常为多年，租金相对稳定，适合稳定的商业环境。
-短期租赁模式：商业地产项目短期出租给租户，租赁合同通常为数月或数年，租金收入相对灵活，适合不稳定的商业环境。
-合作经营模式：商业地产项目与租户进行合作，共同经营业务并共享收益。
2.销售收入模式：商业地产项目通过销售商品或服务获得收入。
-零售模式：商业地产项目自主从事零售业务，通过销售商品来获取收入。
-物业管理模式：商业地产项目提供物业管理服务，通过收取物业管理费来获取收入。
3.广告收入模式：商业地产项目通过出租广告位获得广告收入。
-广告位出租模式：商业地产项目在场内或场外设置广告位，出租给广告客户获得广告收入。
4.其他收入模式：商业地产项目还可以通过其他方式获得收入，如停车费、租金涨幅等。
三、商业地产经营模式的成功因素1.优质租户：优质的租户能够带来稳定的租金收入和良好的声誉。
商业地产项目需要吸引和留住优质的租户，提供良好的经营环境和服务。
2.强大的市场推广能力：商业地产项目需要具备强大的市场推广能力，吸引消费者和租户，提升消费者对商业地产项目的认知度和好感度。
商业地产运营模式
商业地产运营模式商业地产运营模式是指商业地产项目在经济、市场、空间等多方面的条件下，为了提升商业价值和实现经济效益，所采取的一系列组织、管理和运营的方式和策略。
一、商业地产运营模式的特点商业地产运营模式具有以下几个特点：1. 多元化经营：商业地产运营涉及到各种商业业态，如零售、餐饮、娱乐、办公等，需要进行多元化经营，满足不同客户的需求。
2. 优质租户：商业地产的收益主要来自于租金，所以选择优质租户是商业地产运营的关键。
优质租户有较强的品牌影响力和市场竞争力，能够吸引更多客户。
3. 产权与经营分离：商业地产的经营可以由产权所有者自主经营，也可以委托给专业的商业地产管理公司进行经营。
这种分离的模式可以实现专业化、规模化经营。
二、商业地产运营模式的主要类型商业地产运营模式主要包括以下几种类型：1. 自营模式：由商业地产产权所有者自主经营，集中管理商业地产的各个方面，如租赁、销售、物业管理等。
这种模式能够更好地掌控商业地产项目，提升商业价值。
2. 委托管理模式：商业地产产权所有者将商业地产项目的经营管理委托给专业的商业地产管理公司，由该公司负责租赁、销售、物业管理等工作。
这种模式能够将商业地产的经营交给专业人士，提高经营效率和质量。
3. 特许经营模式：商业地产产权所有者将商业地产项目的经营权委托给特许经营者，由特许经营者负责商业地产项目的运营。
这种模式常见于大型商业地产项目，特许经营者通常是知名的商业地产运营公司或品牌。
三、商业地产运营模式的关键要素商业地产运营模式的关键要素包括：1. 市场定位：商业地产运营模式需要根据项目所在地的市场需求和竞争情况，明确项目的定位和目标客户群体。
只有准确把握市场需求，才能提供符合客户需求的商业服务。
2. 招商策略：商业地产运营需要制定有效的招商策略，选择适合商业地产项目的租户。
通过租赁优质的品牌和商户，可以提升商业地产项目的知名度和吸引力。
3. 版图规划：商业地产的版图规划是商业地产运营的重要环节，涉及到商业地产项目的建筑、空间布局、设施配套等方面的规划。
奥买家全球购商业模式分析
奥买家全球购商业模式分析本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March奥买家全球购研究报告1.奥买家成立背景奥园集团作为中国上市房企，地产开发是主业，跨境电商是当下新兴行业，政策利好正在释放，这是一个很大的市场。
奥园集团之所以发展跨境电商，是看到了跨境电商和地产相结合的好处，两者是互相促进的。
首先，奥买家承托奥园地产开发优势，集团旗下数十个地产项目将为奥买家门店拓展提供物业支持，包括门店装修，为奥买家省下一笔非常大的资金，这些资金全部倾注于门店运营，包括价格让利，相对其他纯电商公司，奥买家的资金优势相当明显，即使是“价格战”也可以持久完胜对手。
此外，奥园地产拥有经验丰富的商业运营团队，为奥买家的运营发展提供专业技术支持。
奥买家与奥园地产业务不只是简单的依赖关系，它地产业务的促进表现在多个方面。
首先，各地政府也大力招商和扶持跨境电商项目，奥买家与地产集团结合，在未来的项目中引入跨境电商，这样的规划会给拿地带来诸多优势，甚至拿地价格也有很大优惠。
其次，奥买家跨境电商作为项目的配套，也是地产项目销售的一大亮点，此外，跨境电商对商业项目的招商也有极大的推进作用，奥买家作为主力店，首先填补了主力店的空缺，同时还起到吸引其他知名品牌入驻的影响效应，对于以后的商场运营，跨境电商还会起到吸引人流，提升业绩的作用。
2.发展历程2016年5月27日，奥园跨境商品展示交易中心落地南沙自贸区；2015年6月13日，奥园跨境商品展示交易中心及奥买家跨境电商平台落址奥园盘龙壹号。
与此同时，在现场还举行了奥园盘龙壹号SHOPPING MALL动工仪式和十大主力商家签约仪式；2016年8月20日，中国奥园地产集团有限公司倾力打造的跨境电商交易展示中心——“奥买家”跨境电商正式入驻珠海奥园广场暨主力商家签约新闻发布会隆重举行；2015年9月3日，奥园旗下跨境品牌，全球购物专家——奥买家在番禺奥园广场建立自营店；2015年9月20日，中国奥园旗下广东南沙(奥园)跨境商品展示交易中心举行开业仪式暨奥买家、SG S通标认证签约仪式；2016年1月28日，奥买家·轻奢进口名牌手袋、化妆品展示交易中心，将在汉溪长隆奥园城市天地店盛大开业2016年5月28日，奥买家·全球购网上商城,即将在5月28日全新上线,将发挥跨境购“线上+线下”的独特优势,进一步布局跨境电商战略。
商业地产澳洲西田(Westfield)发展模式的借鉴
澳洲西田（Westfield）发展模式的借鉴西田集团(Westfield Group)是一家购物中心开发、建造和运营高度垂直整合的国际商业地产集团。
业务主要有地产开发、设计、施工、基金资产管理、物业管理、出租及市场营销等。
一、西田集团概述当众多房地产公司正在考虑迈向全球时，西田集团已经实现了全球化而且成为当今最著名的专业全球商业地产零售公司。
2005年6月，西田市值超过230亿美元，经营和管理超过500亿澳元的资产，在2005年《商业周刊》上的排名从上一年的458位攀升到285位，企业扩张速度惊人。
目前，西田集团已经成为世界上最大的上市零售商业物业集团，总部位于悉尼，是澳洲证交所第八大上市公司，经过内部垂直整合的西田集团在全球拥有和运作129个地区性的购物中心，包括21200个零售店和1.11亿平方英尺（1032.3万平方米）的面积；全球拥有4000名员工，已经进入的国家有澳大利亚、新西兰、美国和英国。
二、西田集团的运作模式的主要特点西田取得巨大成就，其独特的商业运作模式是主要原因。
总体来说，西田模式就是运用其强有力的全球集资能力，在发达国家购买区位优势明显，盈利能力好但未被充分利用的购物中心，通过改造和调整，结合“西田”的品牌，赋予其新的生命，提升其物业价值与盈利能力，以获取租金与资本增值的长期回报。
西田集团在不断的扩张中，逐渐形成了几个核心区域，现在正在巩固其区域品牌地位，并不断放射状对外扩张。
西田的运作模式主要有以下几个特点：1、高超的全球财务与运营能力通过财务管理结构的数次调整，分拆与合并，西田集团实现了融资能力与核心业务的结合，从而保障了其商业地产持续的扩张能力。
西田的业务目前主要分布在美国、英国、澳大利亚和新西兰，虽然商业政策和财税政策各不相同，但通过集团化的整合与调整，西田还是达到了最有配置。
这主要体现在：¾可以灵活地调动集团内资金用于有全球前景的项目；¾增加了财务灵活性，可以在不同市场获取成本最低的债务；¾由于收入来源分散于不同国家，降低了整体风险，使其获得了更高的债务评级，从而降低了将来发债的利率；¾还可以减少总体的支出，通过内部整合，可以节省大量的开支和税务支出。
10大经典商业模式案例分析
10大经典商业模式案例分析1. 亚马逊（Amazon）：亚马逊通过建立一个巨大的网络市场，成为全球最大的在线零售商之一、该公司通过提供各种商品和服务，以及建立强大的物流和分销网络来吸引顾客和卖家，并通过收取佣金和费用来实现盈利。
2. 麦当劳（McDonald's）：麦当劳采用连锁经营模式，通过统一的品牌形象、产品标准和商业化技术来扩展业务。
该公司通过与独立加盟商合作，为消费者提供标准化的快餐产品，并通过品牌授权和特许经营费来获得利润。
3. 谷歌（Google）：谷歌通过提供免费的引擎和在线广告服务来获得利润。
该公司利用其强大的技术和广告平台，吸引用户进行并展示相关广告，通过点击广告获得广告费用。
4. 苹果（Apple）：苹果通过设计和销售高端电子产品来实现差异化，并结合软件和服务来构建生态系统。
该公司通过创新、品牌忠诚度和高价策略来获得高额利润。
5. 罗尔斯·罗伊斯（Rolls-Royce）：罗尔斯·罗伊斯采用租赁模式，为客户提供飞机和船舶引擎的运营和维护服务。
该公司通过长期租赁合同和售后服务来实现稳定的现金流。
6. 大众汽车（Volkswagen）：大众汽车采用多品牌战略，通过在不同市场推出不同品牌的汽车来满足不同消费者的需求。
该公司通过跨品牌平台共享和生产效率提高来降低成本，并通过品牌定价和销售创造利润。
7.宜家（IKEA）：宜家通过自助式购物和自组装家具的零售模式来降低成本。
该公司以低价和可持续发展的设计理念吸引消费者，并通过通过大规模采购和内部生产来降低成本。
8. 萨伯（Sabre）：萨伯是一个全球化的旅行服务和技术供应商，通过为旅行代理人和航空公司提供预订系统和解决方案来赚取利润。
该公司通过收取订票费用、销售额奖励和软件许可费用来获得收入。
9. 微软（Microsoft）：微软通过销售软件许可和云服务来实现利润。
该公司通过广泛应用的操作系统、办公软件和数据库系统，以及提供云计算和企业解决方案来吸引企业客户，并通过许可和订阅模式进行收费。
西田标杆购物中心的起步和感想
西田标杆购物中心的起步和感想西田集团CEO斯蒂芬在今年5月召开的“零售和数据交融的大趋势”会议上，谈到了目前国际主流零售商的主要投资重点就是两个方面：一个是投资数据渠道，即建立实体和数据的全渠道零售设施；另一个是投资标杆物业，即在全球最顶级城市的最好物业中，树立自己的形象。
关于第一点的最新动向就是近年美国纯电商份额下降，零售商们通过全渠道和移动互联网重新夺回具有占统治力的95%的市场占有率。
对于第二点，我一贯反对国内那种以为造购物中心就是“高大上”的错误思潮。
实则，西田集团关于零售商投资顶级城市顶级物业的判断，与其自身实力和地位是相对应的，不像全渠道零售大家都应该学习和效仿，对于顶级物业的投资确实不是谁都可以学的。
而研究西田标杆购物中心起、发展及西田“最好的城市，最好的购物中心”战略成因的好处有二：一则帮你认清标杆（即(转自：wWw.bdFqy. 千叶帆文摘:西田标杆购物中心的起步和感想)我们所说的高端购物中心）的本质而不盲目介入；二则也不排除可以帮助一小部分具有理念和实力的开发商，在自己所在的城市开发成功的标杆物业。
看似偶然的起步澳瑞姆团队的零售物业专家原西田邦迪和西田伦敦项目的开发主管约翰斯通给我讲述的西田高端购物中心起步的故事就很有启发。
1995年，西田买下了位于澳大利亚悉尼东部富人区——邦迪海岸附近的百货和购物中心项目，准备进行以西田命名的购物中心项目的改扩建，约翰斯通是该项目的开发主管。
没有例外的是，西田每进行一个项目的建设或改造都要委托专业的市场调查公司做调查，调查工作的内容包括组织了12场当地消费者的焦点小组（不同年龄段，每组12个人）访谈等。
邦迪项目的市调结果有点出乎西田的意料，因为邦迪地区的居民和办公人员的反馈是，不希望在当地看到一个具有“红色标志”的西田购物中心。
因为经过40多年的开发经营，由英文单词Westfield组成的红色西田Logo，作为一个澳大利亚区域型、满足人们基本消费需求的购物中心形象，已在澳大利亚人的心目中根深蒂固。
全球最大商业地产公司西田的成功秘诀
全球最大商业地产公司西田的成功秘诀提到澳大利亚的Reits，最先想到的就是总部位于悉尼的西田集团(Westfield Group)，目前西田集团已经是全球最大的商业地产上市公司，也是澳大利亚最大的上市公司之一，市值已经达到1916.62亿人民币。
西田集团是一家将购物中心的持有、开发、设计、建造和运营高度垂直整合的国际商业地产集团，现已经在全球众多重要区域拥有购物中心，其中主要包括澳大利亚、新西兰、美国、英国和欧洲。
(西田在2014年将集团拆分为两个公司，其中Westfield负责英国、欧洲和美国的购物中心运营管理，Scentre负责澳洲和新西兰的购物中心的运营管理。
)截至2016年末，西田集团已经在澳大利亚、新西兰、美国和英国等地投资开发了74座购物中心，总的经营面积超过4.68亿平方米，所持有的购物中心的规模大，品质优。
目前西田管理的资产的总价值达632亿美元以上。
可以看到，在零售商业地产的全球化布局上，西田可以说是同行争相模仿和追赶的标杆，无愧于世界第一的称号。
那么，西田集团(Westfield Group)又是靠着什么样的发展策略，超越美国本土的商业地产集团，成为外来的王者，并且在全球保有无可撼动的地位呢?其实它的发展策略就是：专注于区域购物中心，深入介入产业链全过程；走全球化战略，积极拓展海外市场；注重区域群聚效应，打造西田品牌；紧跟科技创新步伐，积极探索智能效应。
西田就是靠着这样独特的商业运作模式，让其在每一个进入的国家都可以屡战屡胜，走出属于它的全球化成功之路。
专注于区域购物中心深度介入产业链全过程■只做购物中心，从无到有全过程参与西田是一家只专注于购物中心的国际商业地产龙头，并且做到了垂直整合产业链。
它深度介入整个购物中心从规划、设计、建造、开发到租赁、运营的全过程。
从1960年建立到现在，西田专注于购物中心，对购物中心从无到有，从开发到运营的各个环节都全程参与，集团业务几乎覆盖了商业地产的整个价值链，从开发到运营都在自己的组织架构内进行，实现了“垂直化”经营。
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澳洲西田（Westfield）发展模式的借鉴西田集团(Westfield Group)是一家购物中心开发、建造和运营高度垂直整合的国际商业地产集团。
业务主要有地产开发、设计、施工、基金资产管理、物业管理、出租及市场营销等。
一、西田集团概述当众多房地产公司正在考虑迈向全球时，西田集团已经实现了全球化而且成为当今最著名的专业全球商业地产零售公司。
2005年6月，西田市值超过230亿美元，经营和管理超过500亿澳元的资产，在2005年《商业周刊》上的排名从上一年的458位攀升到285位，企业扩张速度惊人。
目前，西田集团已经成为世界上最大的上市零售商业物业集团，总部位于悉尼，是澳洲证交所第八大上市公司，经过内部垂直整合的西田集团在全球拥有和运作129个地区性的购物中心，包括21200个零售店和1.11亿平方英尺（1032.3万平方米）的面积；全球拥有4000名员工，已经进入的国家有澳大利亚、新西兰、美国和英国。
二、西田集团的运作模式的主要特点西田取得巨大成就，其独特的商业运作模式是主要原因。
总体来说，西田模式就是运用其强有力的全球集资能力，在发达国家购买区位优势明显，盈利能力好但未被充分利用的购物中心，通过改造和调整，结合“西田”的品牌，赋予其新的生命，提升其物业价值与盈利能力，以获取租金与资本增值的长期回报。
西田集团在不断的扩张中，逐渐形成了几个核心区域，现在正在巩固其区域品牌地位，并不断放射状对外扩张。
西田的运作模式主要有以下几个特点：1、高超的全球财务与运营能力通过财务管理结构的数次调整，分拆与合并，西田集团实现了融资能力与核心业务的结合，从而保障了其商业地产持续的扩张能力。
西田的业务目前主要分布在美国、英国、澳大利亚和新西兰，虽然商业政策和财税政策各不相同，但通过集团化的整合与调整，西田还是达到了最有配置。
这主要体现在：¾可以灵活地调动集团内资金用于有全球前景的项目；¾增加了财务灵活性，可以在不同市场获取成本最低的债务；¾由于收入来源分散于不同国家，降低了整体风险，使其获得了更高的债务评级，从而降低了将来发债的利率；¾还可以减少总体的支出，通过内部整合，可以节省大量的开支和税务支出。
2、高超的商业地产运作和经营管理能力西田集团要实现盈利，就需要比购买来的商业具有更高的经营管理能力，这样才有能实现资产的增值。
西田正是运用其强大的纵深专业化运作能力和商业经营管理优势，首先确定一个商业中心的品牌知名度，进而利用积聚效应，在一个地区购买和经营多家购物中心，形成很高的品牌知名度，再对外渗透，建立起区域性的品牌强势，最后实现全区域物业的高出租率。
西田的购物中心在澳大利亚、新西兰的租出率在99.5%以上，在英国的租出率在99%以上，在美国的租出率也有95%。
西田以集聚方式进入市场，再赋予“西田 (Westfield)”品牌建立统一标识，使营销费用更有效，极大提高了西田的市场和管理效率，而集聚的规模效应进一步提升了品牌的穿透力。
西田的集聚效应与品牌互补战略，建立了高度的客户忠诚度和强大的社区识别性，获取了品牌溢价，大大提升了西田的竞争优势。
从1966年Westfield Burwood购物中心落成开始，西田的购物中心都采用西田(Westfield)来命名，并把这一品牌战略贯彻至今。
3、高度的专业化与再开发策略西田集团同样经历了多元化与专业化的过程。
在20世纪60年代初，西田刚成立时，除了从事零售商业物业，还从事住宅和汽车旅馆业。
随后，经过十几年的发展，西田逐渐认识到了多元化并不能给企业带来比主业高的收益和降低经营风险，因此，在80年代末，西田逐渐完成了辅业的剥离，回复到仅仅从事购物中心开发与经营中来，自此再没有偏离这个最擅长的行业。
西田商业地产再开发策略，是指仅购买现成的已经运营的购物中心进行改造与改良，而不是购买土地进行商业地产的开发。
这样做的好处是减少了项目选址的风险，可以最大限度利用原先购物中心的客流，以及减少用于建设新商业地产需要的中间环节费用与时间。
西田选择购买的购物中心要求严格，一般是盈利水平较高的商业，其收益率都在8%左右。
以美国为例，2005年以1.08亿美元在芝加哥购入的Chicago Ridge，其年收益率为8%；以0.69亿美元增持在洛杉矶的Westfield Valencia的权益，使持有权益达到50%，收益率为8.1%；以1.43亿美元购入纽约的Sunrise Mall，收益率为7.9%。
西田商业地产的再开发，通过对该商业体的重新评价与定位，选择扩建和提高利用效率的区域进行改造，这就使得购物中心具有了新的资产价值和使用价值，同时，西田还有计划地对所有商业地产进行定期地扩建与翻新，不断提高其利用效率。
西田的财报显示，其现金收入增量来自于两方面，即旗下物业的租金增长和改建后新增面积的租金收入。
而西田的资产增值主要来自于四个方面：目前物业的租金收入、对已有物业的再开发、购入新物业和原有物业的重估升值，其中重估升值计入损益。
西田最多不超过3年就会请独立第三方对物业进行价值重估，估值采取的是未来现金流折现法，因此再开发带来的长期收益可以体现在财务报表中。
4、持续创新和知识共享与转移能力同其他行业一样，商业的发展也是需要不断创新的，而同业先进的经验可以被复制、分享，用于其他地区的商业运营。
西田正是运用其这一能力，不断改变区域性购物中心的特性，使其更适应市场发展和客户需求，进而不断巩固其商业地产在全球的领先地位。
西田通过在一个购物中心内提供最广泛的产品与服务，率先采用新型的零售商组合，从而使该行业焕然一新。
西田主要的创新有：¾将购物中心构筑成为人们文化交流和社会交际的中心；¾充分利用垂直商业空间，提高市中心商业空间利用效率；¾构建集传统零售和其它非百货商店元素为一体的中心；¾构建集高端零售品牌和经济性购物店于一体的混合营销方法；¾借鉴沃尔玛独特的设计，在购物中心采用最后统一结账的方式等。
西田的另一经验是通过知识共享达到业务增值。
西田在全球运营的好处之一，就是可以把某个细分市场上获取的信息和经验，供其它特定市场借鉴，从而加强整个公司的实力。
如西田将其在澳大利亚信托复制到美国，将美国的理念、经验移植回澳大利亚，经改良后再转移至美、英、新西兰等。
三、西田模式的可借鉴之处对于西田集团的成功，我们有很多的经验可以借鉴，但由于不少的情况还不适合在中国国内的发展形势，因此，需要做一些合理的取舍。
1、资本运作的能力可以说，西田集团运作模式是西方式的，房地产投资信托基金（REITs）和投资商是市场主导者，而开发、建筑、销售以及其他服务都是围绕资本在进行运作的。
而进入国内发展的外资房地产开发企业，包括莱蒙集团，目前的运作方式基本为香港模式，其融资方式以银行借贷为主，辅以少量的信贷、定向融资、上市再融资等方式，相对融资渠道单一。
另外，目前国内资本市场建设不完善，房地产行业可供利用的融资渠道和金融工具都很少，这也是限制集团融资与运作模式的选择。
另一方面，虽然国内从20世纪90年代开始就有REIT的出现，但其目前还没有完善的立法和相应的税收政策出台，这都限制了房地产信托的发展。
另外，由于中国产业基金禁止上市，所以REIT目前也无法在股市上进行公募，只能以私募的方式进行，缩小了融资渠道，减少了流动性，这限制了REIT的收益。
对国内的投资者来说，REIT还算是一个新产品，没有被很好的了解和认识，因此房地产信托的认同度，还远达不到国外的水平。
因此，莱蒙集团未来运作如果仅依靠目前的融资渠道，将不能满足如西田集团的发展速度，而商业地产的扩张如果不能形成规模，其品牌树立与扩张，将会非常的缓慢，其盈利能力将大打折扣。
如果依靠房地产信托投资基金方式来运作，则需要建设自己的资金链条，稳定的投资者合作关系，以及符合中国国情的REITs商业模式。
这可能需要经历一个比较长的发展时期。
2、高超的商业地产运作和经营管理能力商业的经营与掌控能力，这是任何经营商业地产的开发企业都必须具有的能力，因此，莱蒙集团需要大力的建设与培养，因为这关系到企业未来的长期盈利能力和商业地产主业的发展成败。
具体来说，集团需要建立自己的商业运营团队和确定企业核心竞争力，同时树立与巩固统一标识的集团商业品牌，在不断积累中选择适当时机对外拓展。
3、高度的专业化与再开发策略专业化与多元化一直以来都是一个艰难的选择，有成功也有失败，这需要结合集团自身资源整合能力和发展意愿来确定。
从目前阶段国内房地产业发展情况及未来中短期走势来看，国内地产开发企业还是以有限多元化的居多，即沿着房地产业链实现多元化拓展，主要涉及金融、建筑、物业管理、酒店、商业管理等行业，从对项目的选择，大多仍将以住宅为主，辅以写字楼和商业。
随着国内房地产市场的逐渐完善，也有不少的企业开始走专业化发展的道路，如万科地产只专注于住宅开发，荣超地产专注于写字楼等，但其要实现完全的专业化，还有待时日。
对莱蒙集团来说，如果要做到如西田一样的高度专业化纵深发展，还有一段相当长的距离，这需要长期的积累与沉淀。
相信，随着集团在国内业务的逐渐展开，主业的逐渐清晰与确定，人才、经验、能力积累到位，到时要实现高度地商业地产纵深专业化，也是可行的。
另一方面，国内购物中心发展的时间还比较短，诸多方面还不够成熟，市场本身也需要一定的积累。
因此，现阶段采用西田模式进行收购兼并式发展，一方面可供选择的对象不多，另一方面，市场对大型商业的承受能力有限，同一区域也较难产生积聚效应。
从成本角度看，收购一家成熟而盈利能力较好的商业中心，可能需要较为大量的资金，但资金占用时间短；而选择土地进行开发，则大多需要经历拆迁、重建、招商、发展这几个阶段，资金占用的时间较长，产生效益较慢。
从风险角度看，收购的风险较低，而自主开发因为需要经历一个很长的建设到成长期，期间的政策、经济形势等都会发生一些变化，因此，其风险相对较高，对市场的判断也需要更为准确和具有前瞻性。
与风险相对应的，就是两者管理上的难度了。
收购方式发展，由于风险较小，商业成熟度高，管理就相对容易一些，其主要核心点是创造比原先商家更高的盈利能力；而对于自主开发而言，因为需要全程管理和监控，因此难度较高，其核心点是项目的市场定位以及招商，目的是营造商业氛围，让项目成功地产生效益。
4、持续创新和知识共享与转移能力创新和知识的转化，都是企业发展长期的动力，这是任何行业、任何企业都必须坚持的，这对我们集团也是一样。
随着莱蒙集团业务的不断拓展，将来会涉及到国内诸多的地区、行业、企业和业务，这些行业、企业的成功之处都是可以学习和借鉴的，同时结合自身的实际情况加以改造和创新，就能形成独特的企业核心竞争力。