组织变革

3.这就要求不能孤立地、简单地、片面地看待组织变革，而应该有步骤、有计划、有系 统地来进行。
在莱维特构想的基础上，一般将组织变革归纳为三种方式： 1.以组织结构为重点的方式。 2.以工作任务和技术为重点的变革方式。 3.以人为重点的变革方式。

二、组织变革的方式

欧文斯模式 1. 在组织进行变革时，不仅仅要改变组织系统的组成部分，即子系统，而且还必须 改变整个系统，这样可以使变革长期有效，变革力更持久些。 2. 一个组织系统中，各个子系统是相互关联、相互依存的关系，所以，如果其中一 个子系统发生重大的变革，那么，其他子系统也将会受到影响并产生一定的反作用 和变化。


失败之三：强有力的变革必须与制度相辅相成，而赵雍所建立的霸王之业，却更多是 由他个人的能力建立起来的，没有形成制度。所以他死后，里外不是人，谥号为“赵武
灵王”。“武”字是好字，代表着赵雍胡服骑射，这是他的赫赫武功。“灵”则是贬字，
意思是不走正路，代表着当时赵国——包括赵雍家族内部颇多一批人 ——对赵雍的否定 看法：不尊古道，心血来潮，荒唐任性。赵雍被围困那么久，居然没有任何大臣挺身而 出，这固然说明了公子成一党的强大，也反映了当时多数人对赵雍持着否定态度。赵雍 之死，可以说是他们共同投票的选择，而不是一场“惊变”式的意外。
一、组织变革的阶段模型

哈佛商学院的约翰· 科特教授（John P. Kotter）是举世公认的领导力和变革管理权威。 他历经 10年，对 100多家不同规模、不同国家和不同经营状况的公司所实施的重大变革 进行了深入研究，在《哈佛商业评论》英文版1995年3月号上首次发表了名为《领导变 革：转型为何失败》的文章。次年，他基于此文扩展而成的专著《领导变革》 （Leading Change）出版。 科特认为，变革是由若干阶段组成的，试图跳过其中某些阶段只会招致失败；在任何 阶段犯下严重错误，都会延缓变革进程，甚至使变革功亏一篑。他将组织变革分成 8个 阶段： 1.制造足够强烈的紧迫感 2.建立强大的变革领导联盟 3.开发愿景与战略 4.广泛地沟通变革愿景 5.授权员工，扫除变革障碍 6.系统地规划并取得短期利益 7.巩固并再接再厉推动组织变革 8.把变革固化到组织文化中 在变革过程中，有两点特别重要：第一，要有意识地向员工说明，新方法、新行为和 新态度对于提高公司业绩起到了怎样的作用。第二，企业要确保继任的管理团队确实能 代表新的行为方式。接班人选择不当，可能会让公司10年的变革努力都付之东流。


3.组织作为一个系统，具有整体性，因此，在进行变革或处理某些问题时，一定要 纵观全局，考虑相关现象、条件、问题，不能把事件孤立地看待。
4. 组织变革要依据人们的行为方式，由于这些行为是动态的，处于一种能动的平衡 状态中。所以在对人们的行为模式进行分析时，要做一定时期内特定的立场分析， 而不能仅停留在一般的历史资料分析。
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一、组织变革的阶段模型
唐纳利组织变革模式是由美国管理学家小詹姆斯· 唐纳利于1978年在《管理 学原理》一书中提出了一种组织变革的模式。
唐纳利组织变革模式分为八个步骤： 1. 确定变革力量（主要包括外部力量和内部力量），
2. 认识进行变革的需要，
3. 判断分析问题， 4. 找出组织发展的方法和战略，



胡服骑射 赵雍早已意识到，若要赵国富强，必须有强悍的营销队伍(军队)，迅捷的回款速度。他的 目光瞄准了胡人的服饰和骑兵的速度制胜的优势，认为只有打破已有的惯例，才能使变革
成功。

他带领群臣到基层视察后，冷着面孔、咬着牙说：“大家一路都看到了，我们赵国，东 边有中山，是我们的心腹之疾；东北有燕国、东胡，人多势众；西北有林胡、楼烦，精于 骑射；正西有强秦，虎狼之国。如此强邻环伺，我们是首选的俎上之物 (动员下属变革的话， 第一步是要吓唬他们，就是使员工产生危机感)。”众臣听了，都不做声。

赵雍接着吐出石破天惊的一语：“强兵是当务之急，寡人—— 要——胡服！”胡服？有 没有搞错！让我们去学习小公司？群臣心里可着劲地反对，于是全都不吭声，以沉默对抗 这位离经叛道的老总。

赵雍非常郁闷。
尤其是公司元老、赵雍的叔父公子成甚至假称病不上班了。赵雍亲自去看望公子成，说：
“我们这些年为什么频频失利？如果我们不能虚心学习优秀公司的业务模式，我们怎么能 再次辉煌。您看看最近成长性良好的公司如中山公司、楼烦公司，他们的业务模式(骑马射 箭)就是比我们强，我们只有先学习他们，然后再不断创新，我们赵国公司才有出路！”说 得公子成频频点头。

一篑。

本来已传位给小儿子赵何，但是赵雍又怕大儿子赵章受委屈，就想搞一国两制、二王 并立。当赵章企图杀了赵何而篡位失败后，却又被赵雍保护了起来。使反对变革的公子 成有了害死赵雍的机会，从而把大好河山送给了公子成一伙保守势力 (公子成拥立公子何 作傀儡大王，自己把持朝政做相国)，使自己的变革前功尽弃。
二、组织变革的方式

美国管理学家莱维特(Harold J. Leavitt)认为组织是包含任务、技术、结构和人员四个重 要变量的系统。

1.四个变量具有很强的依赖性和相关性，其中任何一个变量的变化，都可能引起其他变 量的变化。
2. 因此，组织变革有时主要针对一个变量，有时借助一个变量的变革来影响其他变量， 有时对组织的多个变量同时实施变革。

单方面行动的权利
1. 命令式的变革方式 2. 取代式的变革方式
3. 结构变革方式

权利分享
1. 2. 群体决策的变革方式 群体解决问题的变革方式
对我们的启示：组织变革要减少 阻力，取得成功，需要上下形成 共识，共同采取行动，共同参与 变革，单靠上层或单靠基层的努 力都是无法成功的。

权利下放
1. 个案讨论的变革方式 2. 敏感性训练的变革方式


一、组织变革的阶段模型
卡斯特和罗森茨韦克把组织变革分为六个步骤：
1.
对组织本身、组织取得的成就和缺陷进行回顾、反省和检查，分析研究组织所处的内外 部环境，为组织变革做准备。 总结组织中存在的问题，明确进行变革的必要性 将组织的现状与所期望的状态比较，进一步探明问题，发现差距，明确变革的方向。 确定解决问题的方法：产生可供选择的多种方法，对这些方法进行评定，讨论怎样行动 及测量绩效的方法，经过讨论做出选择 实行变革：按照选定的方案进行变革的具体行动 反馈：根据组织变革的效果，评定效果与计划有什么问题；若有问题，根据上述步骤再 次循环


赵雍发明的这种业务模式，最后被楚汉争霸时期的项羽运用得淋漓尽致，史称“闪电
战”。2000年后，欧洲的一个名叫希特勒的人再次运用这一业务模式横扫欧洲大陆。

功亏一篑 赵雍的理想主义人格，既成就了他的丰功伟业，也为他最后被活活饿死的悲惨结局埋 下了伏笔，致使他主导的变革也由此而失败。

失败之一：大变革的背后通常都有一位功勋卓著的重要人物，但大的变革需要有一股
外 部 原 因
科学技术的发展
组织结构与职能的调 整和改变
管理理论与实践的 发展
组织内员工观念的变 化
管理者的推动
第二节 组织变革的理论
组 织 变 革 的 理 论
卢因的三阶段模型 科特的领导变革模型 组织变革的 阶段性模型 卡斯特模型 唐纳特模型 施恩的适应循环模型 格雷尔模式 组织变革的 阶段性模型 莱维特模式 欧文斯模式

赵雍趁热打铁，赐给公子成胡服。第二天，公子成便穿着胡服上朝了，上行下效的变 革终于开始了。不过，公子成毕竟顽固不化，最后破坏变革的也是他。

赵雍正式颁布了“胡服令”(也就是学习小公司灵活机动的业务模式)：要求所有中高层
干部，必须向胡人学习，先学他们的衣服(基层员工不在此列)，然后训练骑兵结队冲锋。 赵雍没有照搬胡人的骑兵战法而偏废自身的战车战法，而是把骑兵与战车有效组合列 阵，完成了步、骑、战车三种兵种的密切协作，将他们的优势效应发挥到最大化。借助 战马迅驰的机动性和猛烈的冲击力量，赵人胡服北上，六年驱胡千里，从而囊括山西中 部北部、河北北部南部、陕西东北角。赵武灵王在北方边境大筑长城，长城最北一线已 经修到了内蒙古境内，大青山以南。在兼并了中山、楼烦等企业后，赵国公司正式改组 成立了赵国集团。
强有力的力量去不断推动变革的进展。没有一个个体能单枪匹马设计出正确的愿景，领 导和管理那么多的变革项目，并在广泛的人群中推广，并重新定位企业的文化。而赵雍 恰恰就是单枪匹马，以自己个人的意志为导向，才酿成了大祸。

据史书记载，当他传位给小儿子后，本应当身居幕后考虑公司的战略问题，可是他却 自任赵国公司运营总监，带领大队人马去攻打中山公司，频频插手业务部门的事务。 失败之二：在漫长的变革过程中，要不断巩固成果并进一步推动变革。赵雍却被眼前 的成绩所陶醉。当胡服骑射变革十年，自己一举攻克中山国时，却将自己的皇位传给保 守派公子何，并且由于继承人问题没有处理好，致使保守派势力进一步坐大，变革功亏
5. 认识限制条件，
6. 选择方法和战略， 7. 实施计划， 8. 评价计划。
一、组织变革的阶段模型
艾德加· 施恩（Edgar Schein）认为组织变革是一个适应循环的过程，一般 分为六个步骤： 1. 洞察内部环境及外部环境中产生的变化； 2. 向组织中有关部门提供有关变革的确切信息； 3. 根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程； 4. 减少或控制因变革而产生的负面作用；
第一节 组织变革概述

名词解释：
组织变革：组织为适应外部环境及内部条件的变化而对组织的目标、 结构、技术任务，以及人员等所做出的各种调整、改变和创新，以提高生 存和发展能力的过程。
组织结构变革
任务、技术变革
文化变革产品和服务变革第一节 组织变革概述