管理水平分析

管理水平分析

管理水平是企业竞争的一项重要的基本技能，管理水平的高低直接影响着企业其他战略性资源（如资金、技术、人力资源、社会网络等）的获取能力及使用效率，同时它也是企业获取财务利益的重要保障因素。尽管企业的管理水平并不直接带来财务价值，甚至可能不是最重要的竞争要素，但毋庸置疑，在其他条件相同的情况下，管理水平高的企业，其财务指标一定会较为理想，或者在市场环境恶化、突发事件发生时，它们更能经受考验，渡过难关。

从上述几个方面看，管理就是企业价值的一个重要来源。

企业管理由计划、组织、领导、人事、控制五个职能构成，评价一个企业的管理水平，应该从这五个职能入手。在战略管理中，这五个职能与战略管理的关系，如表4-2所示。

表4-2管理的基本功能

资源来源：弗雷德．R．戴维．战略管理，第8版，北京：经济科学出版社，2001.

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一、计划职能

在管理的五个职能中，计划能力是最为重要，也是最为基础的，它是企业进行资源、人员组织的依据，也是激励员工、进行企业控制的基础。计划能力反映了企业对自身运作过程、能力的了解以及对未来市场变化的判断能力。一个企业的计划水平体现在以下几个方面：

(1)对外部环境的预见性。对外部市场的判断能力是非常重要的，尤其对于一些周期性发展的行业来说，由于其存在较强的规律性，使这种能力的优势更能体现出来。这种能力的检验通常可以通过以往的市场分析的准确性来进行。

(2)对自身运作系统的理解。这种能力反映了企业基础管理的水平。计划的分解能力、各种基础数据（质量数据、成本数据、时间数据、产能数据、资源配备要求等）的准确性、计划最终实现的程度等，都反映了这种管理能力。

(3)计划执行的力度。企业的内外部环境都在发生不断的变化，计划准确性是相对的。在环境发生变化时，企业能否实现既定的目标是更为重要的。保证计划的严肃性，比计划的准确性还要重要，不严肃的计划比没有计划还要糟糕。在不严肃的计划环境中，员工甚至会人为地制造变化来与企业进行博弈，在达到自身利益最大化的过程中损害了企业的根本利益。

二、组织职能

企业是一个有机的整体，企业的优势除了其资源（包括物质资源和人力资源）品质外，更重要的是企业对资源的整合能力。在商场之中，现在的世界一流企业，如IBM、通用电气、SONY公司等，都是从小到大、从弱到强发展起来的。

这些企业在发展壮大的过程中，都是打败了一个个强于自己的对手后成长起来的。在这种以弱胜强的背后，就是更有效的组织。在有效的组织当中．各种资源的能量被十倍、百倍甚至上千倍地放大，这正是小企业战胜大企业的基本原因。

我们可以通过以下两个方面来分析一个企业的组织能力：

(1)企业的规范程度。企业有没有工作规范和工作程序，流程是否合理，职责是否清晰，责权是否明确，都可以判断企业组织能力的好坏。这方面的分析体现了组织效率方面的能力，反映了企业在效率上与其他企业的差异。

(2)企业对环境的适应能力。在一个动态复杂的环境中，仅有高效率是远远不够的，甚至是危险的。对于企业而言，除了保证效率外，还需要对环境变化具有很强的适应能力。可通过企业对环境变化的响应速度、部门横向沟通的能力、新产品（业务）上市的周期等指标来进行分析。

三、领导职能

领导职能主要包括激励、沟通、授权、指挥与协调等工作内容。与管理的其他职能相比，领导职能完全与具体的人相关。组织职能是从组织体系上保证企业正常、高效地运行，而领导职能则是对这一职能的补充。组织体系形成后，企业的运作必须建立在组织成员的具体操作上。对员工行为进行有效的引导，使之符合企业的期望，是激励的最终目标。除了正常的运作规程外，企业在经营管理中还会遇到大量的意外情况。此时，企业既定的操作规范与流程便不能解决问题了。在这种情况下，需要一个核心成员来进行指挥与协调，从而保证企业经营管理活动的正常进行。领导职能的强弱可以从员工的满意度、工作积极性、企业的协调

能力、内部冲突处理能力等方面进行评价。

四、人事职能

人事职能又称为人力资源管理。在现代社会中，人在企业生产各要

素中的比重越来越大。企业的竞争，很大程度上取决于人的竞争。现代人力资源管理基本包括两个方面的考虑：一方面是企业维度，即从企业的角度来进行管理--如何获得企业发展所需要的合格人才（招聘）、如何高效地利用企业的人力资源（人员安排）、如何留住企业所需要的人才（人员激励与重要人员管理）、如何提高现有人力资源的素质（培训）等，这些工作都是从更好地提升企业绩效的角度出发的；第二个方面是员工维度，即帮助员工更好地发展其个人的职业生涯，实现员工的人生理想（职涯规划与培训）。企业的人力资源管理能力可以从企业的员工素质（学历、职称、年龄构成等）、人员流动率（尤其是关键部门的人员流失率）、人员与岗位的匹配度（适合的人做适合的工作，并非是人才的档次越高越好）等方面来进行衡量。

五、控制职能

控制是保证企业朝既定方向前进的重要职能。对于战略管理中的控制能力，更重要的是看其对内、外部环境变化的感知能力与应对能力。对控制能力的评价可以从企业是否有明确的、可量度的目标，是否建立了完整的绩效评价系统，员工的工作任务是否清楚地规定和说明，企业的奖励与绩效是否存在直接的关系，员工的士气是否高昂等方面进行。

六、业务能力分析

让数据说话是最有效的分析。除了从职能的角度来分析和判断企业在管理中的优势与劣势外，一些定量的财务指标能够更好地反映企业在经营管理各个环节中的能力。通常可以采用资产管理比率来反映企业在不同环节中的管理水平。以下是常用的资产管理比率：

营业周期=存货周转天数+应收账款周转天数

存货周转率=销售成本／平均库存

存货周转天数=360/存货周转率

应收账款周转率=销售收入／平均应收账款

应收账款周转天数=360/应收账款周转率

流动资产周转率=销售收入／平均流动资产

总资产周转率=销售收入／平均资产总额

上述指标分为总体指标（营业周期）、物流管理指标（存货周转率、存货周转天数）、账款管理指标（应收账款周转率、应收账款周转天数）、流动资产管理指标（流动资产周转率）、固定资产管理指标（总资产周转率，与流动资产周转指标进行差异分析）等五大类，分别反映了企业在这五个方面的管理水平（见表4-3）。与第二节的指标间比较方法相同，我们可以分析企业不同比率在同业中的地位，从而确定自己的优势与劣势。