第10章 组织变革与组织文化
周三多管理学(高教第三版)课后习题答案第十章
第十章组织变革与组织文化1.试分析组织变革的内涵与必要性组织变革：是指组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。
任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。
组织变革的根本目的是为了提高组织的效能。
在动荡不定的环境条件下，要想使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法，以积极引导和实施组织的变革。
2.组织变革过程中包括哪些主要工作？（1）通过组织诊断，发现变革征兆（2）分析变革因素，制定改革方案（3）选择正确方案，实施变革计划（4）评价变革效果，及时进行反馈3．组织变革过程包括哪些阶段?变革过程中可能遇到哪些阻力?如何克服这些阻力?答(1)组织变革的过程为使组织变革顺利进行，并能达到预期效果，必须先对组织变革的过程有一个全面的认识，然后按照科学的程序组织实施。
组织变革的过程包括解冻一变革一冻结三个阶段。
组织变革的阻力有个人阻力与团体阻力。
①个人阻力包括利益上的影响和心理上的影响。
②团体阻力包括组织结构变动的影响和人际关系调整的影响。
(2)消除组织变革阻力的管理对策①客观分析变革的推力和阻力的强弱。
管理层应当分析阻力的强弱，采取有效措施，增强支持因素，削弱反对因素，进而推动变革的深入进行。
②创新组织文化。
只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中，才能使露出水面的改革行为变得更为坚定，也才能够使变革具有更稳固的发展基础。
③创新策略方法和手段。
为了避免组织变革中可能会造成的重大失误，使人们坚定变革成功的信心，变革者必须采取比较周密的变革方案，并从小范围逐渐延伸扩大。
4．何谓组织文化?组织文化有何特征?答组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
组织文化具有以下几个主要特征：(1)超个体的独特性每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同的地域、不同的时代背景以及不同的行业特点所形成的。
周三多管理学 第十章_组织变革与组织文化
四、组织冲突及其管理
（三）组织冲突的类型
1、正式组织与非正式组织之间的冲突 2、直线与参谋之间的冲突（组织中的管理人员是
以直线主管或参谋两类不同身份出现的，现实中这 两类人员之间的矛盾往往是组织缺乏效率的重要原 因。）
3、委员会成员之间的冲突
四、组织冲突及其管理
（三）组织冲突的避免 避免组织冲突有许多方法，首先需要强调 组织整体目标的一致性，同时需要制定更高的 行动目标并加强团体之间的沟通联系，特别是 要注意信息的反馈。 要把建设性冲突和破坏性冲突区分开来。 适度的组织冲突是组织进步的表现，它会使组 织保持一定的活力和创造力。
四、组织冲突及其管理
（一）组织冲突的影响 1、竞争胜利对组织的影响 2、竞争失败对组织的影响
竞争胜利对组织的影响
1、组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加 强和保持团体的凝聚力。 2、组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，同时也 容易失去继续奋斗的意志，容易滋生骄傲和得意忘形的情 绪。 3、强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求， 但对于完成工作及任务的关心则有所减少的趋势。 4、组织成员容易感到满足和舒畅，认为竞争胜利证实了自 己的长处和对方的弱点，因此，反而不愿对其自身的不足 重做估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环 境的变化作进一步的改善。
竞争失败对组织的影响
1、如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由 来掩饰自己的失败，团体之间也容易产生偏见，每个团体 总是只看到对方的弱处，而非长处。 2、当团体发现失败是毋庸置疑的事实时，依据团队的基本状 况，可以存在两种情况：一种情况是团体内部可能发生混 乱与斗争，以及频繁的攻击现象，团体最终区域瓦解；另 一种是全体成员可能会知耻而奋起，通过努力探寻失败的 原因，大胆改进，勤奋工作，以求走出失败。 3、竞争失败后的团体往往不太关心成员的心理需求，而只集 中精力于自己的本职工作，组织中的组织性和纪律性明显 增强，组织有集权化的倾向。 4、成员以往的自信心会受到极大的打击，过去的固执和偏见 经过失败检验之后不得不重新进行检讨和反思，实际上， 这也正给了组织一个自我检讨和改革的机会。
管理学教案——组织变革与组织文化
管理学教案——组织变革与组织文化第十章组织变革与组织文化第一节组织变革的一般规律一、组织变革的动因1、组织变革：是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性调整，以适应未来组织发展的要求（唯一不变的是变化）。
“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了常态”2、组织变革的动因：1）外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响；资源的变化；竞争观念的改变。
2）内部环境因素：组织机构适时调整的要求；保障信息畅通的要求；克服组织低效率的要求；快速决策的要求；提高组织整体管理水平的要求。
二、组织变革的类型和目标（一）组织变革的类型按变革的程度与速度分：渐进式与激进式按工作的对象分：以组织为重点的变革、以人为中心的变革、以技术为中心的变革按组织所处的经营环境分：主动性与被动性按组织变革的不同侧重：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革（二）组织变革的目标1、使组织更具环境适应性2、使管理者更具环境适应性3、使员工更具环境适应性三、组织变革的内容对人员的变革、对结构的变革、对技术与任务的变革第二节管理组织变革一、组织变革的过程与程序（一）组织变革的过程解冻阶段→变革阶段→再解冻阶段（二）组织变革的程序通过组织诊断，发现变革征兆分析变革因素，制定改革方案选择正确方案，实施变革计划评价变革效果，及时进行反馈二、组织变革的阻力及其管理（一）组织变革的阻力任何变革都会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。
原因是传统的价值观念和组织惯性，对变革不确定后果的担忧。
1、个人阻力：利益上的影响和心理上的影响2、团体阻力：组织结构变动的影响和人际关系调整的影响（二）消除组织变革阻力的管理对策1、客观分析变革的推力和阻力的强弱2、创新组织文化3、创新策略方法和手段三、组织变革中的压力及其管理（一）压力的定义压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性做造成的一种心理负担。
第十章组织变革与组织文化完整版
第十章组织变革与组织文化完整版第一篇：第十章组织变革与组织文化完整版第十章组织变革与组织文化案例：联想集团联想集团之所以获得这么大的成功，联想一直进行着各方面的变革，以便顺应潮流，在日益激烈的市场竞争中保持强劲的竞争力。
纵观联想走过的历程，我们小组结合相关资料，从组织结构、市场战略、组织文化等方面对联想1984年到至今这段时间发生的改革与变化进行了分析。
联想集团的组织结构主要经历了四个重要的变化：平底快船模式、大船模式、舰队模式、母结构式。
(一)创业阶段：平底快船式”的简单结构这是组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥，组织的生存与成长完全取决于创业者的素质与创造力。
联想初期创造了市场，掌握整个组织的活动与发展，属于技术业务型，不太重视管理。
随着发展，管理问题日趋复杂，组织内部管理问题层出不穷，从而产生“领导危机”。
(二)聚合阶段：“大船结构式”的直线职能制组织这是组织的青年时期。
企业在市场上取得成功，人员迅速增多，组织不断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强的归属感。
创业者经过锤炼，自己成为管理者。
这时，联想的杨元庆掌管了大事业部，重新确立发展目标，以铁腕作风与集权的管理方式来指挥各级管理者，这就是“靠命令而成长”。
在这种管理方式下，中下层管理者由于事事都必须请示、听命于上级而逐渐感到不满，要求获得较大的自主决定权。
但是，高层主管已经习惯于集权管理，一时难以改变，从而产生“自主性危机”。
“大船结构”管理模式的实行．使联想集团在社会上产生了良好的影响和声誉，赢得了广大用户的信任，争得了国家各部门的支持。
“大船结构”使联想人开发出了一系列高技术拳头产品，并逐步形成技、工、贸、信息、服务五位一体的产业结构，广泛地开拓市场，增强了企业的竞争能力和抗风险能力，也为联想培养了大量的外向型企业管理人才。
随着事业的不断进展，联想人对“大船结构”模式的认识越来越深刻。
“大船结构”引起的“大船思想”已扩展到联想企业的发展战略、海外战略，并逐步延伸到公司的思想意识形态上，成为了企业的主导思想，成为联想人独具特色的企业主体文化。
《管理学》第十章组织变革与组织文化
《管理学》第十章组织变革与组织文化第十章组织变革与组织文化1．组织变革的动因有哪些?答：推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。
(1)外部环境因素：①整个宏观社会经济环境的变化。
诸如政治、经济政策的调整，经济体制的改变以及市场需求的变化等等，都会引起组织内部深层次的调整和变革。
②科技进步的影响。
知识经济的社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。
③资源变化的影响。
组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用。
组织必须要能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化而顺势变革组织。
④竞争观念的改变。
基于全球化的市场竞争将会越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样，组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。
(2)内部环境因素：①组织机构适时调整的要求。
组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致，组织一旦需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得以充分的保障和体现。
②保障信息畅通的要求。
随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。
③克服组织低效率的要求。
组织长期一贯运行极可能会出现某些低效率现象，其原因既可能是由于机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。
组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。
④快速决策的要求。
决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而坐失良机。
为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。
⑤提高组织整体管理水平的要求。
组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。
组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员素质、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都做出进一步的改善和提高。
周三多《管理学》第十章 组织变革与组织文化
的一种威胁。
(三）消除组织变革阻力的管理对策
a.企业的人力资源要为组织变革服务 b.加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义 c.适当地运用激励手段 d.引入变革代言人 e.运用力场分析法 f.培植企业的精神领袖。
力场分析
体验到的压力
结果
生理症状 .头痛 .高血压 .心脏病
心理症状 .焦虑 .情绪低落 .工作满意度降低
行为症状 .生产效率 .缺勤 .离职
图10-2 压力模型
3.压力的释解
潜力与压力 沟通与压力 目标与压力 工作量、内容、风险与压力 团队观念与个人自觉程度 团队目标与个人目标 组织文化和道德伦理与个人隐私 环境变化与个人适应能力
（二）组织变革的目标
使组织、管理者、员工更具环境适应性
（三）组织变革的内容
a. 对人员的变革：工作态度、技能、期 望、认知、行为等
b. 对结构的变革：权力关系、协调机制 、集权程度、职务与工作再设计等
c. 对技术和任务的变革：流程、设备、 工艺、技术、材料、元器件、产品等
管理者在组织变革中的角色
驱离的力量 环境的新威胁
滞留的力量 职位变动所导致的不适
管理人员的企图心
股东施加的利 润压力
新工作方式的潜在风险 非正式群体的抗拒
三、组织变革中的压力及其管理 1.压力的概念
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面 对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成 的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效 果也可以造成负面影响。
2.压力的起因及其特征
个 性
个人的因素
压力
职务相关的因素
图10-1 压力的来源
组织变革与组织文化培训课件
•（二）组织文化的主要特征 •1.超个体的独特性 •2.相对的稳定性 •3.融合继承性 •4.发展性
组织文化的功能
整合功能 适应功能 导向功能 发展功能 持续功能
•1.整合功能
组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感， 建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使 个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方 式与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳固的 文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此激发出组 织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。
第十章：组织变革与组织文化
﹡组织变革的动力 ﹡组织变革的阻力 ﹡组织变革的方法与步骤 ﹡组织文化
（一） 组织变革
“金无足赤，人无完人”，组织结构也是这样! 为适应组织内外环境的变化，组织变革应是其 发展历程中的必要的、经常性的活动。组织变 革是组织发展的必然，有发展必有变革。因此， 有人甚至指出，“组织”的准确名称应该是 “再组织”。组织变革是任何组织都不可回避 的问题，而能否抓住时机顺利推进组织变革则 成为衡量管理工作有效性的重要标志。
回报社会
作为惠普在华十周年庆典的组成部分，1995年12月8日 ，公司举办了无偿献血活动，从总裁、部门经理到普通员 工，包括外籍人士120余人积极参加了这次活动。惠普因 此成为中国第一家鼓励员工无偿献血的外企公司。
此外，惠普还热心各种社会公益事业。十几年来，惠普以 多种方式支持、赞助中国申办奥运会和各项体育赛事、音 乐会及国际和地区间的学术、经济交流活动。
和谐的人际关系
休莱特和帕卡德都认为，野餐会是“惠普之道”的重要内容 之一。每年野餐会时，菜单上包括纽约牛排、汉堡包、墨西 哥豇豆、生菜色拉、法国蒜味面包和啤酒等，公司购买食品 和啤酒，平时员工自助餐厅的师傅们照例烧烤牛排和汉堡包 肉饼，其他物品则由员工自备，休莱特、帕卡德以及惠普的 许多行政人员都尽量参加进去，与员工交流。这项福利措施 很受员工欢迎，因此惠普公司决定在世界上所有有惠普人聚 居的地区实施。
第十章组织变革与组织文化
2、消除组织变 革压力的策略 变压力为动力； 引导压力，减 小动力； 多想成功的事，
天天都有好心情
五、组织冲突及其管理
1、组织冲突的影响
冲突：组织内部成员之间、不同部门 之间、个人与组织之间由于在工作方 式、利益、性格、文化价值观等方面 的不一致性所导致的彼此相抵触、争 执甚至攻击等行为。 竞争是导致团体内部或团体之间发生 冲突的最直接因素，组织冲突是竞争 的一种表现形式 组织冲突会存在两种结果：建设性冲 突，指组织成员从组织利益角度出发， 对组织中存在的不合理之处所提出意 见等等。破坏性冲突，指由于认识上 的不一致、组织资源和利益分配方面 的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚 至攻击等行为，从而导致组织效率下 降，并最终影响到组织发展的冲突。
2、弗里蒙特· 卡斯特等人的观点 Ｅ·
弗里蒙特· 卡斯特(Fremont E. Kast) 与詹姆斯· 罗森 Ｅ· Ｅ· 茨韦克(James E. Rosenzweig)合著的《组织与管理－－系 统方法与权变方法》一书中，把组织变革分为6个步骤。 1）对组织本身、组织取得的成就和缺陷进行回顾、反省和检 查，分析研究组织所处的内外部环境，为组织变革作准备。 2）总结组织中存在的问题，明确进行变革的必要性。 3）拿组织的现状与所期望的状态比较，进一步探明问题，发 现差距，明确变革的方向。 4）确定解决问题的方法。 5）试行变革。按照选定的方法进行变革的具体行动。 6）检查变革的成果，找出今后改进的途径，进而使变革过程 又回到第一步，如此循环，以便使组织不断地得到完善。
五、组织文化的塑造途径（1）
1、选择合适的组织价值观标准
组织价值观是组织文化的核心，选择正确的组织价 值观是塑造良好组织文化的首要战略问题 选择组织价值观的前提：
周三多管理学第三版第十章_组织变革与组织文化
渐进式变革 变革的程度 与速度不同 激进式变革
组织为重点的变革 工作对象不同 以人为重点的变革 以技术为中心的变革 经营状况 不同 主动性变革
被动性变革
（二）组织变革的目标
使组织更具环境适应性
使管理者更具环境适应性
使员工更具环境适应性
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三、组织变革的内容
人员变革 工作态度、期望、 任职和行为
引进复制阶段：引进复制西方管理体系阶段是从1998年开始至2008年。华 为陆续与IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、盖洛普、NFO-TNS、Oracle 等公司合作，进行了业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意 度等六个方面的变革。 在这一轮管理变革中，华为将自身定位为一个包括研发、销售和核心制 造的高技术企业，并以建立流程化组织为目标。同样以研发工作为例，主要 是成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量组成的团队（PDT） ，运用各种先进的管理理念及工具对产品整个开发过程进行管理和决策，确 保产品研发全过程的信息透明与客户需求目标的一次性满足。 同时本阶段也进行了信息化实施工作，将经过实践检验的流程固化在信 息系统中，实现了流程管理电子化、业务信息数据化。建立了从客户端（需 求）到客户端（供应）的简洁、规范的信息化控制体系，摆脱了对人的依赖 ，实现了企业的职业化与专业化改造。 复制阶段变革的主体是咨询公司，他们帮助华为建立起了各种体系化、 标准化的管理体系，使管理的可控性与透明性得到了明显改善。然而随着西 方管理体系在华为建立，西方体系的缺陷也逐渐显现出来，体系中过多的流 程控制点，不但降低了运行效率，而且易于滋生官僚主义及教条主义，这使 得管理变革又一次提上了日程。
到了80年代，美国经济再度复兴加上世界经济一体化的 发展，企业的经营环境日新月异，经常会出现“战略赶 不上环境”的情况。在这种快速变化的经营环境下，琼 斯当初的组织改革给通用电气带来的积极意义已经逐渐 消失。同时，由于通用电气两次组织变革所走的方向是 正好相反的——“战略事业部”的改革是放权，而“执行 部”的改革是集权。这种相互制衡的结果使通用电气出 现明显的官僚化倾向。为了适应环境的变化，并消除组 织内部的官僚习气，韦尔奇为通用开出了著名的“扁平 化”药方。
周三多管理学(高教版)第十章 组织变革与组织文化
第十章组织变革与组织文化第一节组织变革的一般规律一、概述1.组织变革的含义组织变革是指组织综合运用组织和其他相关管理原理的基本理论，研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题，通过对组织中的要素进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展需要的活动过程。
2.组织变革的现实意义企业组织变革是不以人的意志为转移的客观必然过程，变革的目标就是要提高组织的效能和环境适应能力。
流程优化、流程规范化、流程再造联合、兼并、新建组织、走出国门人才流动与组织的吐故纳新3.组织变革的动因组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与外界环境发生作用的开放系统。
具体而言，推动组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素。
a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技进步、资源变化、竞争观念的改变。
b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。
二、组织变革的类型和目标1.组织变革的类型a.按照变革的程度分为：渐进性变革和革命性变革b.按照工作对象不同分为：以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革c.按照组织所处的环境状况不同分为：主动性变革和被动性变革d.组织变革的实际运作类别：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革2.组织变革的目标:使组织、管理者、员工更具环境适应性3.组织变革的内容a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、认知、行为等b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺、技术、材料、元器件、产品等第二节管理组织变革一、组织变革的过程与程序（一）组织变革的过程1、勒温（K. Lewin）的三阶段模式：勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤――解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久。
2、卡斯特（E. Kast）的模式： a.对组织的反省和批评：对组织环境进行深入分析；b.觉察问题：认识到组织变革的必要性；c.辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的差距；d.探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对其进行评价，并研究如何实施以及成果的测定方式，最后作出选择。
管理学第10章 组织变革与组织文化
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“一”（目标）
要把联想办成一个长久的、 有规模的高科技公司。
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“二”（意识）
客户意识：客户至上，诚信为本 经营意识：开源节流
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3个“三”
管理三要素：建班子，定战略，带队伍 做事三准则：
➢如果有规定，坚决按规定办；
➢如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出 修改建议；
终狂
屈辱和约
经济萧条
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维新内容
三大维新目标 ：富国强兵、殖产兴业和文 明开化
一、大久保利通的西化急行军 国营工厂移植西式经营，扶持民间企业 涩择荣一“下海” 西化生活方式 阻力：传统文化 优势：政府支持
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二、伊藤博文立宪
环境：现代文明与传统文化的冲突、 改革带来的社会矛盾
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2）组织文化来源
最初来源于组织创办人的远景或使命。创 办人的独创思想使他们表现出对实现这些想法 的倾向。在组织规模较小的初期，组织成员容 易形成以创办人为中心的活动整体。
组织文化作为影响员工行为的因素是通过 制度化发挥作用的。组织的制度化使组织具有 持久性，从而文化有了存在的载体。
组织 阻力
对已有权力关 系的威胁
对群体专业 知识的威胁
图10-2 变革的组织阻力
有限的变革
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3 如何消除变革阻力
分析变革的阻力和推动力现状 创新组织文化 创新变革策略和手段
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五 变革过程和程序
在组织变革的全过程中，组织成员的心 理也经过了三个重要的变化阶段，这就是 美国管理心理学家勒温提出的:
管理学 第十章 组织变革与组织文化
•
1、组织变革的现实意义
• 变化与发展是永恒的主题，世界上没 有哪一种事物是永恒不变的，组织也概莫 能外。不管是由于组织内在矛盾的冲突还 是外在的客观环境的变化，当组织目前的 状况不能适应组织进一步发展的要求时， 都要求组织必须进行变革，认识组织自身 发展的规律，同时敏锐地洞察外界环境的 变化，扬长避短，不断自我完善。
组织变革的其他类型：
a.按照变革的程度分为：渐进性变革和革命性变革 b.按照工作对象不同分为： 以组织为重点的变革、以人为重点的变革和 以技术为重点的变革 c.按照组织所处的环境状况不同分为： 主动性变革和被动性变革
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• 一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察训练情
3.消除组织变革阻力的管理对策
a. 客观分析变革的推力和阻力的强弱
b. 创新组织文化(冰山文化） c. 创新策略方法和手段
勒温：力场分析
（一）力场分析 职位变动所 导致的不适
环境的新威胁 管理人员的企图心 股东施加的利润压力
新工作方式 的潜在风险
非正式群体的 抗拒
推力
阻力
（二）冰山理论
降低阻力的策略
再冻 结
变革
1、解冻 指促使组织成员去改变他们原来的态 度，改变旧的习惯和传统，灌输给他们 一些新观念。要使组织成员认识到现实 总是有缺点的，是可以改进的，原有的 某些观念随着环境的变化是应该更新的 ，不能满足于现状。
2、变革
即指明改革的方向，实施变革，使组 织成员形成新的态度和行为的过程。在 这一阶段，认同和内化起着重要的作用 。
【管理小故事】钓螃蟹的故事
• 钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹 ，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要 有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的 身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去 。 • 启示：组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文 化”。企业里常有一些人，不喜欢看别人的成就 与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不 予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制 、毫无生产力的螃蟹。
管理学第五版(周三多)第十章--组织变革与组织文化(ppt文档)
3.伦理规范
以道德规范为内容与基础的员工伦理行为准则是传统 的组织管理规章制度的补充、完善和发展。正是这种补 充、完善和发展，使组织观融入了新的文化力量。
4.组织素养
组织的素养包括组织中各层级员工的基本思想素养、 科技和文化教育水平工作能力、精力以及身体状况等等。 其中，基本思想素养的水平越高，组织中的管理哲学、 敬业精神、价值观念、道德修养的基础就越深厚，组织 文化的内容也就越充实丰富。
为改革的行为
再冻结（变革后
的行为强化阶段 ） 目的是要能通过对 变革驱动力和约束 力的平衡，使新的 组织状态保持相对 的稳定，强化已改 变的行为
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（二）组织变革的程序
1.通过组织诊断，发现变革征兆 2.分析变革因素，制定改革方案 3.选择正确方案，实施变革计划 4.评价变革效果，及时进行反馈
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流程主导性变革：
指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现 代信息技术对业务流程进行重新构造。
以人为中心的变革：
是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们 能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致
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（二）组织变革的目标 使组织更具环境适应性 使管理者更具环境适应性 使员工更具环境适应性
第十章 组织变革与组织文化
1
本章主要内容
组织变革的一般规律 管理组织变革 组织文化及其发展
2
第一节 组织变革的一般规律
组织变革 是指组织根据内外环境的变化，及时对组
织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来 发展的要求。
3
一、组织变革的动因
（一）组织变革的现实意义
哈默和钱皮曾在《公司再造》一书中把三 “C”力量，即顾客（customers）、竞 争（competition）、变革（change） 看成是影响市场竞争最重要的三种力量， 并认为三种力量中尤以变革最为重要， “变革不仅无所不在，而且还持续不断， 这已成了常态”。 任何一个组织，无论过去如何成功，都 必须随着环境的变化而不断地调整理自 我并与之相适应。
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第十章组织变革与组织文化
组织变革的现实意义：组织根据内外环境的变化及对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展
的要求。
整个宏观社会经济环境的变化
外部科技进步的影响
组织变革的资源变化的影响
动因竞争观念的改变
组织机构适时调整的要求
内部保障信息畅通的要求
组织变革的克服组织低效率的要求
一般规律快速决策的要求
提高组织整体管理水平的需求
组织变革的类型：战略性变革；结构性变革；流程主导性变革；以人为中心的变革
类型和目标目标：使组织、管理者、员工更具环境适应性；
组织变革的内容：对人员、结构、技术、任务的变革。
解冻阶段
组织变革的过程变革阶段
组织变革的再冻结阶段
过程与程序通过组织诊断，发现变革征兆。
组织变革的程序分析变革因素，制定改革方案。
选择正确方案，实施变革计划。
管理组织评价变革效果，及时进行反馈。
变革个人阻力利益上的影响
组织变革的阻力心理上的影响
团体阻力组织结构变动的影响
组织变革的人际关系调整的影响
阻力及管理客观分析变革的推力和阻力
清除组织变革的管理对策创新组织文化
创新策略方法和手段
压力的定义：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的
心理负担。
组织变革中的压力的起因及其特征起因：组织因素；个人因素。
压力及其管理压力特征：生理上的因素；心理上的因素；行为上的因素。
压力的解释压力压个人
压力变并不是绝对不好
组织冲突及其管理胜利：组织内部更团结、气氛更轻松；强化内部协作；成员舒畅
组织内部成员之间，不组织冲突的影响失败：掩饰失败；或内讧或更进步；只集中于工作；可检讨改革
同部门之间，个人与组织正式与非正式组织
之间；由于在工作方式、冲突类型直线与参谋间的冲突
利益、性格、文化价值等委员会成员间的冲突
方面不一致而彼此相抵触强调目标一致性；制定更高目标加强沟通。
、争执甚至攻击等行为。
冲突的避免（非正式组织）积极引导非正组之积极贡献，使其目标与正组相一致，
建立良好组织文化，规范非正组行为。
（直线与参谋）认识参谋之积极作用与协作和改善直线工作之重要性。
不争权、不越权、不居功自傲。
（委员会）选承责合格之成员加入，注意人选理论、实践背景，力争
有效决策。
对委员会规模限制。
组织文化：被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称。
概念特征超个体的独特性
主要特征相对稳定性
融合继承性
组织文化发展性
及其发展组织文化的结构潜层次的精神层
结构内容表层次的制度系统
显现层的组织文化载体
组织文化的核心内容组织价值观
组织精神
伦理规范
整合功能
文化功能适应功能
功能塑造导向功能
在日常生活中言传身教
管理者的倡导借助重大事件的成功处理促进成员对重要价值观和行为准则认同文化形成组织成员的接受社会化：通过一定形式向员工灌输特定价值观。
企业家文化预社会化：重技能素质外重行为与价值观相一致。
价值标准要正确、明晰、科学，具有鲜明特点。
选择合适的组织价值观标准价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向。
调查员工的认同度，使之于员工之基本素质相和谐。
价值观要发挥员工创新精神，反应员工心态、组织价值、文化。
宣传文化内容精要，创造浓厚环境氛围。
强化员工认同感培养树立典型
加强相关培训教育
塑造途径精心分析
提炼定格全面归纳
精炼定格
巩固落实
在发展中不断丰富和完善。