第6章 企业多元化战略
第6章多元化战略
6.1 先行案例:通用电气公司多元化
业务的管理
通用电气公司(GE , General Electric)是世界上最 大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科 技工业和消费产品的提供者。从飞机发动机、发 电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑 料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美 好的生活。GE在全世界100多个国家开展业务， 在全球拥有员工300,000人。杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇 （Jack Welch）担任 GE公司的董事长及首席执 行官。
按照通常的观点，这家合并后拥有一万名 员工及数千项专利的行业巨头，应由规模
更大的爱迪生通用电气公司控制。但摩根 看中了汤姆森-休斯顿电气公司高超的销售 能力，并将其董事长查尔斯·科芬(Charles Coffin)扶上前台。
虽然由此导致爱迪生的黯然出局，但这一 选择至少从两个方面决定了通用电气的命
运：首先它明确了通用电气应是一家优秀
商人而非天才发明家主导的企业；而在主
导了通用电气历史上第一次公司政治后， J.P. 摩根便不再插手公司事务，这为后来 的通用电气董事会立下榜样，在其百年历
史中，并无一任董事长或总裁遭受董事会
指手画脚乃至逼宫，而是得到尽可能多的 支持与建议。
通用电气的首任总裁查尔斯•科芬通过建立 强有力的集权体系，有效完成了通用电气 早年合并留下的整合难题；
但“悖论般成功的混乱”也带来了高成本和低效 率：当时通用电气的冰箱由四个工厂分别生产部
件，而烤面包机、钟表等小型电器同样在混乱的 生产流程中组装而成。这让占整个公司30%收入 的家用电器业务几乎无法盈利。
于是，当斯沃普于1943年任命拉尔夫.科迪纳尔 任总裁助理时，后者被指派找出公司中管理及组 织结构的问题。科迪纳尔用了3年时间上下考察， 最终得出的结论：“除非我们能将决策的权责下 放到离问题最近的人那里，否则公司很难与成百 上千的小公司竞争。”
战略管理第六章 多元化战略
(3)多元化增加竞争压力。百事进军快餐业 是为了借助快餐业广泛的营销网络，来促 进饮料的销售，从而提高核心产品的市场 竞争力，同时借助饮料核心业务所提供的 资金发展关联产业，但却也使百事在多个 领域增加竞争压力。20世纪80年代晚期， 可口可乐发动极富侵略性的广告运动，劝 说餐馆经营者拒绝购买百事可乐，因为这 样做实际上间接帮助了自己最强大的餐馆 业务竞争者之一。此举使百事1991年失去 了汉堡王公司和温迪公司的业务。
21
[讨论题] 1．联想推行多元化经营战略为什么能够 取得明显的成效?而百根据上述两个相反的案例，讨论专 业化与多元化之间的关系及利弊。
22
赛格：中国企业归核化的先行者
赛格集团是在深圳电子工业总公司基础上于1986年1月6 日组建的，是当时深圳特区电子业规模最大的企业集团。 集团总资产为3.62亿元，净资产为1.18亿元，年销售收入 3.61亿元，利润为0.26亿元。 到1992年，赛格集团的总体状况是：总资产38.14亿元， 总负债34.08亿元，净资产4.06亿元；集团累计亏损(实亏、 34.08 4.06 ( 潜亏以及或有)近10亿元，仅1992年就亏损1.11亿元；占 集团总资产60％的中康玻壳、赛格日立彩管、深爱半导体 等大项目多年来处于亏损状态，仅赛格日立就亏损1亿多 元；集团投资涉足的行业领域非常广泛，多达几十个行业， 无主导行业和优势产业；集团下属企业数量很大，多达 140多家，但大部分企业规模较小，没有形成规模经济， 效益低下，管理混乱，人心涣散。当时赛格被外界戏称为： “漏水的航空母舰”。
3
诱惑与选择
业内专家认为，从企业发展和市场变化 的角度来看，戴尔的多元化战略是正常 选择，这也是戴尔作为一个上市公司在 追求利润最大化前提下对企业做出的全 新市场定位。但戴尔同时作为在全球计 算机制造业的庞然大物，其市场战略的 调整方式却值得国内ＩＴ企业借鉴。
企业多元化战略概念
企业多元化战略概念
企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。
多元化战略可以分为相关多元化和非相关多元化两种类型。
相关多元化是指企业进入与现有业务在价值链上存在着协同关系的新业务领域，这种协同关系可以体现在生产、技术、市场、销售等各个环节；而非相关多元化则是指企业进入与现有业务没有明显协同关系的新业务领域。
实施多元化战略的主要目的是为了分散经营风险、提高企业的市场竞争力、开拓新的市场空间、追求更高的利润增长等。
通过多元化经营，企业可以将业务范围拓展到不同的领域，从而降低对单一业务的依赖，减少经营风险。
同时，多元化战略还可以促进企业内部资源的共享和协同，提高资源利用效率，增强企业的整体竞争力。
然而，企业实施多元化战略也面临着一些挑战和风险，如资源分散、管理难度增加、市场进入壁垒等。
因此，企业在实施多元化战略时需要进行充分的市场调研和战略规划，选择适合自身发展的多元化领域和方式，并注重资源的整合和协同，以确保多元化战略的成功实施。
第6章_企业的一体化、多元化及国际化发展战略
五、多元化战略优缺点
• 优点： – 协同效应 – 分散风险 – 增强市场竞争力 – 市场内部化效应 – 企业持续增长
• 缺点： – 管理冲突 – 分散企业资源 – 对管理者素质要求很高
2020/5/20
六、企业多元化经营的动因
1. 提高资源配置效率。
（1）通过企业内部管理协调减少交易成本； （2）研发成果外部转让成本过高； （3）管理才能的规模经济优势； （4）共享范围经济的收益。 2. 分散经营风险。 3. 管理层追求自身利益的结果。 4. 战略性行业转移的需要。
2020/5/20
（二）企业国际化发展理论模型 • 对外直接投资贯穿了跨国公司行为的主线，是企
业际化发展的重要手段和途径 • 对外直接投资的主要理论模型——
2020/5/20
FDI理论的主要理论模型一览：
• 对外直接投资理论的奠基——垄断优势理论 • 区位优势理论 • 产品生命周期理论 • 内部化理论 • 边际产业扩张理论 • 国际生产折衷理论 • 竞争优势理论 • 小规模技术理论 • 技术地方化理论
2、1920-1940，1919年产品种类在5个以上的企 业所占比重为23.6％。到1929年上升为44％。
3、1950-1970，高潮，其中，美国经济学家海 格·安索夫于1957年首次提出此概念。
4、20世纪80年代以后，退潮，“归核化”
2020/5/20
三、多元化战略类型
通常人们以专业化程度来代表企业所从事产品或产品 数目的单一程度，美国学者赖利提出了专业化率（ Specialization Ratio，SR）概念。 计算公式：专业化率＝企业最大经营项目销售额÷企业 销售总额
跨国公司在20世纪末期的发展
简述企业多元化战略的主要内容
简述企业多元化战略的主要内容企业多元化战略是指企业在原有的核心业务基础上，通过进一步拓展和涉足不同行业、产品或服务领域，实现业务多元化发展的战略选择。
它是企业实现持续增长和增加竞争优势的重要手段之一。
1. 多元化发展的动机：企业选择多元化战略的主要动机是为了降低风险、利用资源和能力的互补性、寻求新的增长点、增强市场竞争力等。
通过多元化发展，企业可以分散经营风险，减少对单一市场或产品的依赖，使企业更加稳定和可持续。
2. 多元化发展的类型：企业多元化发展可以分为相关多元化和无关多元化。
相关多元化是指企业在现有业务领域的基础上，进入与原有业务有关联的新领域。
无关多元化则是指企业进入与原有业务领域没有直接关联的新领域。
选择何种类型的多元化发展取决于企业自身的资源和能力，以及市场的机会和需求。
3. 多元化发展的方式：多元化发展的方式主要有内部多元化和外部多元化。
内部多元化是指企业通过自身的资源和能力，开展新的业务领域。
外部多元化则是指企业通过收购、合并、联盟等方式，获取其他企业的资源和能力，进入新的业务领域。
不同的方式在实施过程中需要考虑的因素和风险也会有所不同。
4. 多元化发展的管理挑战：多元化发展对企业的管理提出了更高的要求。
不同业务领域的管理需要具备不同的专业知识和技能，跨领域的协调和沟通也变得更加复杂。
此外，不同业务领域之间的资源配置、战略协同和文化融合也是管理挑战之一。
企业需要建立有效的组织结构和管理机制，以应对多元化发展带来的各种挑战。
5. 多元化发展的成功案例：世界上许多成功的企业都采取了多元化发展战略。
例如，松下集团从最初的电器制造业扩展到了半导体、家电、汽车等多个领域；可口可乐公司从饮料行业拓展到了食品、果汁、茶饮等领域。
这些企业通过多元化战略实现了业务的互补和协同效应，提升了企业的市场竞争力和盈利能力。
企业多元化战略是一种重要的战略选择，能够帮助企业实现业务的多元化发展，降低风险，增加竞争优势。
公司发展战略规划的企业多元化战略
公司发展战略规划的企业多元化战略企业多元化战略是指公司在发展战略规划中采取多方位、多领域的发展路径，以扩大市场份额、降低风险、促进企业成长。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业多元化战略成为了企业不可或缺的重要组成部分。
通过实施多元化战略，公司可以利用各种资源和优势，实现跨领域、跨行业的发展，提高企业的竞争力和盈利水平。
多元化战略的形式多元化战略可以表现为产品多元化、市场多元化、技术多元化、地域多元化等形式。
在实施多元化战略时，企业需要根据自身发展需求和市场环境，选择最适合的多元化方式，制定相应的战略规划。
产品多元化产品多元化是指企业将现有产品线扩展至相关、相互补充或互相支持的领域，以增加产品的差异化竞争力，满足更广泛的市场需求。
通过产品多元化，企业可以降低单一产品带来的风险，扩大市场份额，提高公司盈利能力。
市场多元化市场多元化是指企业将产品销售目标扩展至不同行业、不同地区或不同国家，以降低市场风险、减少依赖性，实现全球化发展。
市场多元化可以帮助企业应对不同地区的市场波动，实现更加稳定和长久的生存和发展。
技术多元化技术多元化是指企业在产品的研发和创新方面进行多方面投资和开发，使企业在技术水平上具备多样性和多层次的优势，增强企业核心竞争力。
技术多元化不仅可以满足不同的市场需求，还可以打破技术瓶颈，提高企业的创新能力和市场竞争力。
地域多元化地域多元化是指企业将业务范围扩展至不同地区、不同国家或不同洲际，以获得更大的市场份额和更广阔的发展空间。
地域多元化可以降低公司对单一地区市场的依赖，分散市场风险，实现对全球市场的全面覆盖。
多元化战略的意义实施多元化战略对企业发展具有重要意义，主要体现在以下几个方面：1.降低风险：多元化战略可以使企业在经济周期波动或某一个市场出现问题时，通过其他领域的盈利来抵消损失，降低整体风险。
2.拓展市场：多元化战略可以拓展企业的市场份额，开发新的业务领域和市场机会，实现持续增长。
企业多元化战略课件
市场评估
市场规模与潜力
评估目标市场的总体规模、增长潜力 和市场份额，以确定企业进入该市场 的可能性。
市场细分
将目标市场细分为更小的群体，以便 更好地了解不同细分市场的需求和特点。
资源与能力分析
财务状况
评估企业的财务状况，包括资金、资产和负债，以确定是否有足够的资源来支 持多元化战略的实施。
技术能力
万科企业多元化战略的核心在于 通过房地产、物业、商业等多个 领域的布局，实现业务的多元化
发展。
万科企业通过收购和兼并等方式， 不断拓展业务领域，形成了以房 地产为核心，物业、商业等为辅 助的生态系统。
万科企业多元化战略的成功在于 其对市场的深刻理解和不断创新
的能力。
THANKS
感谢观看
企业多元化战略课件
• 企业多元化战略概述 • 企业多元化战略的优劣势 • 企业多元化战略的制定与实施 • 企业多元化战略的成功要素 • 企业多元化战略的案例分析
01
企业多元化战略概述
定义与特点
定义
企业多元化战略是指企业在多个相关或不相关的产业领域进 行投资、经营，以实现扩大规模、降低风险、提高盈利能力 等目标。
分析企业所拥有的技术、专利和创新能力，以确定是否具备进入新市场的技术 优势。
制定战略计划
选择多元化领域
根据市场评估和资源能力分析，选择适合企业发展的多元化领域。
制定具体战略
针对每个多元化领域制定具体的战略计划，包括目标、实施步骤和预期结果。
实施与监控
组织结构调整
根据多元化战略的需要，调整企业组 织结构，确保各部门之间的协调和配 合。
决策机制
建立科学、民主的决策机制，提高决 策的质量和效率，为企业多元化战略 提供有力支持。
企业战略管理新第6章
以产权为 基础对下 属公司 （利润中 心）的战 略和绩效 施加影响。
通过加强 下属公司 的联系创 造价值， 主要来源 于内部交 易成本的 降低。
基于规模 和范围经 济，为其 下属行业 性经营单 位提供一 些职能或 后勤服务。
基于规模和 范围经济， 总部掌握、 培养一些可 共享的资源 和能力，并 在各子公司 之间传递。
通过行业的 进入和退出 来实现对组 合的调整。 如低成本收 购；风险投 资；重新定 义所在行业。
公司总部创造净价值的前提
减少部分进入组合后的损失 和总部运行的成本 整体或者组合效益最大 化
净价值最大化 增加总部所创造的组合效益
1+1+1>3的效果
选择效益 最大的组 合类型
选择匹配 的组合管 理模式
所以，公司级战略本质上是一种多元化组合投资和组合管理的战略
• 行业组合战略
• 组合管理模式
动态调整 二者匹配
• 组合优势或者哺育优势
• 公司级战略管理的基本模式
行业组合战略
• 组合的构成：决定进入或者退出什么行业才能达到行业组 合潜在效益的最大化； • 资源整合方式：选择利用和发挥组合效益的领域和方式； • 组合调整方式：决定采取什么方式实现行业进入和退出；
降低价值的可能
• 学习成本高 • 难于形成核心专长 • 增加代理和影响成 本，容易管理失控
• 增加了进入新业务
的认知风险、财务 风险和竞争风险
法人职能
总部
有效内部资本市场配置的假设前提和关键特征
经理们对企业的了解相比外部投资者更详细。 企业不需要向投资者披露敏感的竞争信息，避免损害企业的竞争优势。 股东可以通过多元化投资分散风险，企业同样可以在多个业务组合中分配 资源来降低风险。 ★收购好的、有吸引力的公司
管理学原理第6章多元化经营战略
PPT文档演模板
管理学原理第6章多元化经营战略
› 成熟（饱和）期：
v 在这一阶段产品需求出现停滞或逐渐下降，价格进 一步下跌，退出市场的企业开始增多。
v 在成熟期，可采用集中营销策略，以延长产品的生 命周期。
› 衰退期：
v 衰退时期产品的市场需求明显下降，大部分企业相 继退出市场。
PPT文档演模板
管理学原理第6章多元化经营战略
v 范围效益最主要的方法：扩大信息资源（无形资源） 的应用范围
由于信息资源的共用性，所以企业要对技术、商标、 信誉和流通网络等资源进行充分利用。
例：海尔利用其品牌进行多种经营：名牌战略（只 做冰箱一个产品）→多元化战略（家电/通讯/IT/家 居/生物/软件/物流/金融/旅游/房地产等）
v 以技术为中心，将企业骨干技术能力的辐射范围确 定为经营方向。
v 例：联想拥有很强的电子开发技术，信息技术能力， 那么它就可以利用这些技术来拓展自己的发展空间， 确定自己的经营方向。
价值是怎样提供给客户的？是通过将原材料和其他要素转变成 最终客户在特定时间、特定地点、以特定方式需要的产品或服 务。然而，这些原材料和其他要素转变为客户需要的价值以及 客户愿意为此偿付的活动看似非常简单，但却包括了一大串相 互关联的、由许多不同参加者（供应商、生产者、甚至客户）
参与的活动——也就是，这些活动包括了整个价值链。价值链 就是从原材料加工到产成品到达最终用户手中的过程中，所有 增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。每一个企
经营；
v 将企业的品牌和信誉转移到新产品和服务方面； v 购并非常有助于巩固公司目前经营地位的新业务。
PPT文档演模板
企业多元化战略分析
企业多元化战略分析一、企业多元化战略的定义与内涵企业多元化战略是指企业在多个行业或市场中开展业务，以实现资源共享、风险分散和增长机会的拓展。
这意味着企业不局限于单一的产品、服务或市场领域，而是涉足不同的业务范围。
例如，苹果公司不仅有iPhone产品，还推出了iPad、Mac等多种不同类型的产品，实现了产品多元化战略，提高了市场占有率和盈利能力。
这就是企业通过多元化战略拓宽业务领域，提高市场竞争力的表现。
二、企业实施多元化战略的必要性2.1市场需求多样化随着消费者需求的多样化，单一的产品或服务难以满足市场的全部需求。
企业需要通过多元化战略满足不同客户群体的需求，提高市场占有率和竞争力。
例如，在当今的消费市场中，消费者对于电子产品的需求不仅局限于手机，还包括平板电脑、笔记本电脑、智能手表等多种设备，企业如果只专注于生产手机，就可能会失去其他产品市场的份额。
2.2资源共享与协同效应不同业务领域之间可以相互借鉴经验、共享资源，从而提高整体运营效率和市场竞争力。
例如一家大型企业在物流配送方面具有高效的运作体系，当它涉足电商业务时，就可以利用现有的物流资源，实现资源共享，降低运营成本，同时还能通过不同业务间的协同，如电商平台与物流业务的配合，提高服务质量，增强企业的市场竞争力。
2.3降低经营风险当某一业务领域受到市场冲击时，其他业务领域的稳定收益可以为企业提供一定的保障。
例如房地产企业在房地产市场不景气时，如果同时还涉足物业管理、商业运营等多元化业务，那么这些相对稳定的业务所带来的收益可以减轻房地产开发业务下滑所带来的损失，从而降低企业整体的经营风险。
三、企业多元化战略的类型3.1产品多元化企业通过开发新产品或扩展现有产品线来实现产品种类的增加，以满足不同市场的需求。
例如，一家食品企业原本只生产饼干，后来通过研发和生产蛋糕、糖果等产品，实现了产品多元化。
这种方式有助于企业分散经营风险，提高市场竞争力，并增加新的增长点。
企业的一体化多元化及国际化发展战略
2.非常规模式
（1）非股权安排。非股权安排，又称非股权投资 或合同安排，是70年代以来被广泛采用的一种新的国 际市场进入方式。企业在东道国的企业中没有股份投 资，而是通过非股权投资控制东道国企业的技术、管 理、销售渠道等各种资源。同时，进入企业通过签订 一系列合同为东道国提供各种服务，并与东道国的企 业建立起密切联系，从中获得各种利益。
3. 技术相关产品st
4. 市场相关产品st
5. 市场技术相关产品st
6. 非相关产品战略：东方不亮西方亮
10
四、多元化战略的实施环境 前提：企业拥有剩余资源 规模起点与市场发达程度正相关 行业的技术特性 行业生命周期的相关性
11
五、多元化战略优缺点
优点： 协同效应 分散风险 增强市场竞争力 市场内部化效应 企业持续增长
第6章 企业的一体化、 多元化、跨国经营与战略
联盟
1
6.1 一体化战略
一、定义：通过资产纽带或契约方式，企业及其 业务的输入端和输出端的企业联合，或与相同的 企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到 降低交易费用及其他成本、提高经济效益的目的 的战略。
2
二、纵向一体化（产业链）的类型
纵向一体化：后向一体化、前向一体化 纵向一体化的优点：
英国学者邓宁提出跨国公司的国际经营决策是由企业优 势、内部化优势和区域优势这三组变量决定的，三组变量 的不同组合决定了跨国公司应该选择哪种方式进行国际经 济活动。如，若要选择对外直接投资则必须满足： • 企业所有权优势 • 内部化优势 • 区位优势
22
1）企业优势
又称所有权特定优势、竞争优势或垄断优势，他们来自对有形资 产和无形资产的排他性占有。有形资产包括企业规模、规模经济 性、多样化经营以及对产品或原料市场的垄断；无形资产包括专 利、商标、技术秘密或诀窍、管理技能等，后者更为重要。不同 国家的企业通常具有不同的所有权特定优势（比较发达国家和发 展中国家）。
企业多元化战略
企业在现有产品或服务的基础上，拓展到 其他相关或不相关的产业领域，但这些领 域之间的关联程度不高。例如，一家医疗 器械企业拓展到药品、医疗设备等领域。
复合多元化战略
• 定义：复合多元化战略是指企业在同一时间内涉足多个不同产业或市场，实现多元化发展的战略。这种战略的目的是通过 扩大企业的业务范围，提高企业的抗风险能力和市场竞争力，同时利用不同产业之间的关联性实现资源共享和最大化利用 。
决策机制
企业需要建立科学、民主的决策机制，确保企业在多元化发展过程中做
出正确的战略决策，避免因决策失误而导致的损失。
03
激励机制
企业需要建立激励机制，鼓励员工积极参与多元化战略的实施，并分享
企业在多元化发展过程中的成果。
CHAPTER 06
企业多元化战略的案例分析
海尔集团的多元化战略
01
02
多元化战略背景
加强技术研发
企业应加强技术研发和创新，提高产品的技术含量和市场 竞争力，降低技术风险对企业多元化战略的影响。
合理配置资源
企业应合理配置人力、物力、财力等资源，确保多元化战 略的顺利推进，降低资源浪费和成本上升的风险。
建立风险预警机制
企业应建立完善的风险预警机制，及时发现和评估多元化 战略中可能出现的风险，并采取相应的应对措施，降低风 险对企业的影响。
企业多元化的优势与风险
优势
企业多元化的优势包括降低单一业务的风险、提高企业的抗 风险能力、增加企业的利润来源、提高企业的市场竞争力等 。
风险
企业多元化的风险包括资源分散风险、管理协同风险、市场 风险、技术风险等。如果多元化经营策略不当，可能会给企 业带来巨大的损失。
CHAPTER 02
第六章 公司层战略：多元化战略
核 心 产 品
核心能力
从基业到多元化的一般过程
❖ 1.企业是某一市场上单一业务经营者 ❖ 2.市场范围扩大 ❖ 3.垂直一体化经营的战略思考 ❖ 4.当企业现有经营业务发展机会不大，又拥有
进入其他行业的实力时，就会走向不相关多元 化发展
附：多元化与可持续竞争优势
❖ 一、多元化战略的稀缺性 ❖ 二、多元化战略的可模仿性 ❖ 三、多元化战略的替代
市场相关多元化指企业生产的多种产品在销售渠道销售对象促销方法等方面有较强的市场相关性能够获得市场营销方面的协调作用诞生于1902年的中国著名中成药云南白药的故事已近乎传奇它以云南特产三七为主要成分对于止血愈伤活血散瘀消炎去肿排脓驱毒等具有显著疗效因此成为主治各种跌打损伤红肿疮毒妇科血症咽喉肿痛和慢性胃病的特效药品
第六章 公司层战略：多 元化战略
公司层战略尤指通过选取和管理一组不同的业务 来赢得在不同产品市场上的竞争优势的行为。主 要是专业化或者多元化。
多元化战略的含义与类别 ❖ 多元化战略是指企业的发展扩张是在现有产品和
业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非 同种也不存在上下游关系的产品和业务。
多元化层次
❖ 战略关联的根本意义在于它可以使企业在某个领 域建立起来的核心竞争力或竞争优势，比较容易 地扩展到相关业务领域，从而扩大企业竞争优势 的范围和力度，从总体上提高企业的竞争优势。
❖ 判断一项多元化业务是否具有未来的发展潜力，需要经过 三种检验：
吸引力检验； 进入成本检验； 状况改善检验。
多元化成功之路：核心能力—核心产品—终端产品
第三节 不相关多元化
❖ 不相关多元化是指进入有着确定和有吸引力的财务收益的 新行业和新业务，这些新的业务与公司现有业务之间既无 经营层面的相关性，又无公司层面的相关性。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
主 讲：管理学院 张少平
第6章 企业多元化战略
第一节 企业多元化战略概述 第二节 企业采用多元化战略的原因 第三节 相关多元化战略与不相关多元化战略 第四节 实施多元化战略的的途径 第五节 企业多元化战略的风险
学习目标
了解企业多元化发展战略的历程 掌握企业多元化战略的含义和分类 认识企业实施多元化战略的原因 理解相关多元化战略和不相关多元化战略 搞清多元化战略的风险
重要定义
公司层战略:公司应该参与哪些业务的竞争
两个关键问题
1.公司应该在哪些产品市场和业务领域 进行竞争？ 2.公司总部应如何管理这些业务？
©2013 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be copied, scanned, or duplicated, in whole or in part, except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website for classroom use.
第1节 企业多元化战略概述
企业多元化战略发展过程
1957年 安索夫 《多元化战略》 1962年 钱德勒 《战略与结构—— 工业企业发展的历 史阶段》 他认为美国企业的 成长一般都经历了 四个阶段，与每阶 段的公司战略相适 应则产生了不同形 式的组织结构。 1970年 赖 利 《事业部制 与多元化》
重要定义
公司层战略
■ 市场发展-——进入不同地理区域的市场 ■ 产品发展——开发新产品，或者显著改进现 有产品 ■ 水平整合-——收购竞争者；在价值链同一环 节上的水平移动 ■ 垂直整合-——通过收购而成为自己的供应商 或分销商；在价值链上游或下游的垂直移动
©2013 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be copied, scanned, or duplicated, in whole or in part, except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website for classroom use.
公司层战略
单一 业务层战略
着眼于单一产品市场、和地理区域的 公司会利用单一业务层战略和单一公 司层战略来识别公司应参与什么或哪 一个行业的竞争。
多元化 业务层战略
多元化公司会为每一个参与竞争的产品 市场选择一个业务层战略，并且会利用 一个或多个公司层战略来应对产品或地 域的多元化。
©2013 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be copied, scanned, or duplicated, in whole or in part, except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website for classroom use.
务业务。它还是唯一一个从1896年至 今一直列入道琼斯工业平均指数（Dow Jones Industrial Average）的公司。 批评： ● 媒体控制——GE曾经限制旗下的新闻 媒体NBC报导对它有影响的新闻内容。
通用电气：典型的多元化公司
批评： ● 公司业务存在的环境问题 ●在21世纪的头十年里，GE的股票价 值因为这些问题而不断下降 ■如今，它已成为清洁能源行业的主要 参与者，它通过差异化战略从而在对 新兴经济体（如中国和巴西）的投资 中占据了有利的位置。
他总结出企业成 长的四种基本方 向，并把他概括 为一张图表，即 日后闻名于世的 “产品—市场矩 阵图”的雏型 ； 并提出协同性概 念。
他提出了多 元化程度的 测量方法及 类型划分。
第1节 企业多元化战略概述
企业多元化战略的含义和分类
企业多元化战略是指企业在原主导业务范围以
外的领域从事生产经营活动。它意味着企业将组 织新的发展方向，即企业将从现有的产品和市场 中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不 熟悉的产品和市场上，因此，企业多元化经营不 可避免地会带来风险。
97
发展战略选择
多元化战略的劣势
1、管理难度加大； 2、企业资源与资金被分摊到多项业务中，可能 导致缺乏发展重点，资源短缺、业务之间争 夺资源等问题，不利于公司整体的发展； 3、影响核心能力的培养。
98
第1节 企业多元化战略概述
企业多元化战略的分类
I. 四位数行业标准划分
当某类产品销售额占企业销售总额的比例为95%－100% 时，我们称其为专业化战略，当比例小于95%时，则称 为多元化。
第1节 企业多元化战略概述
II. 赖利-鲁迈特分类 （以专业化率和相关率为指标）
第1节 企业多元化战略概述
III. 安索夫多元化战略分类
多元化的层次
●根据多元化层次的不断提高，定义 了五类业务。 ●根据多元化的层次和各业务间的关 联程度，多元化公司可以被划分为 不同的类型。 ●单一业务和主导业务意味着低层次 多元化，而较高层次的多元化被分 为相关多元化和非相关多元化两类 。
©2013 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be copied, scanned, or duplicated, in whole or in part, except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website for classroom use.
重要定义
公司层战略：多元化 形式，关注的是公司参与竞争的市场 和行业的范围
产品多元化——是公司层战略的一种主要
收益： ■多元化可以使公司收入来自不同的业务单元， 从而减少公司获利的不确定性 ■多元化可以使公司的投资灵活地转向回报高的 市场
©2013 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be copied, scanned, or duplicated, in whole or in part, except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website for classroom use.
重要定义
公司层战略:公司应该参与哪些业务的竞争
■公司层战略是指通过选取和管理不同 市场上的不同业务来赢得竞争优势的 行动 ■公司层战略可以帮助公司进行新的有 希望提高公司价值的战略定位 ■公司除了把公司层战略作为提高收入 和利润的手段外，还可以有不同的战 略意图
©2013 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be copied, scanned, or duplicated, in whole or in part, except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website for classroom use.
•
举例：绿箭
•
全球最大的口香糖生产商箭牌有限公司（Wm. Wrigley Jr. Company）就是一个典型的只在 少数几个相关产品市场上使用单一业务战略 的公司。 • 2005年，箭牌公司收购了卡夫食品国际公司 的糖果业务，其中包括两个著名品牌—— Life Savers和Altoids • 2008年，该公司被私有糖果公司Mars收购
93
发展战略选择
选择多元化战略的条件
第一，吸引力测试； 第二，进入成本测试； 第三，更优化测试。
通过提问以下问题可以帮助企业判断是否适合发展新 业务：
业务能否满足公司盈利目标？ 业务是否需要大量的资金投入？ 业务是否具有増长潜力？ 业务是否足够大，可以对公司的利润做出贡献？ 业务发展是否存在政府法规的限制？ 业务是否容易受经济衰退、通货膨胀、高利率 或政府政策的影响？
重要定义
公司层战略：多元化
■ 多元化——进入新的相关的（与现有业务相似）或
者非相关的（与现有业务不同）业务领域；使公司 能够利用更多的资源来创造价值 ■由于多元化公司在几个不同的独立产品市场上运营 着几种不同业务，因此形成了两种战略类型：公司 层（或全公司）和业务层（或竞争） ■对多元化公司来说，需要为每一个参与竞争的业务 领域选择业务层战略
重要定义
公司层战略： 最终的价值问题
公司层战略的价值
■通过确定“某一业务在本公司管理下的价值 比被其他任何公司管理下的价值”高出的程 度，可以最终确定公司层战略的价值 ■公司层战略也是通过创造价值来帮助公司获 得超额利润
©2013 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be copied, scanned, or duplicated, in whole or in part, except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website for classroom use.