花旗集团风险管理

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我国商业银行合规风险管理存在问题与对策

我国商业银行合规风险管理存在的问题与对策中图分类号:f832 文献标识:a 文章编号:1009-4202(2010)09-099-01摘要随着金融全球化的发展,我国银行业对合规风险管理的重视程度日益提高,尤其在银行业违法违规案件不断增加的形势下,合规风险管理已成为银行业和监管部门高度关注的问题。

本文阐述了我国商业银行合规风险管理的现状,分析了商业银行在合规风险管理建设中存在的问题,进一步提出了加强商业银行合规风险管理的若干建议。

关键词合规风险管理问题对策一、商业银行合规风险管理的现状从美国安然公司丑闻到近年来一些商业银行所遭遇的声誉风险,使得国际银行业和监管机构意识到,在金融全球化的形势下合规问题是银行业面临的一个重要问题。

2006年10月,中国银监会发布《商业银行合规风险管理指引》,明确我国商业银行合规风险管理的目标,督促银行业加强合规文化建设和合规风险管理。

从我国商业银行执行情况看,各银行机构均能按照监管部门及上级行的要求,从加强合规宣传、开展员工教育培训、完善合规组织架构入手,采取诸多措施推进合规建设,取得了初步成效。

我国商业银行的从业人员充分意识到合规风险是商业银行面临的主要风险。

但是与国际银行业相比,我国商业银行长期以来对合规风险的重视程度不够,合规风险管理的有效性不足,合规风险管理任重道远。

二、商业银行合规风险管理存在的问题从当前国内监管机构和商业银行自身的情况看,我国商业银行在合规风险管理方面存在以下问题:(一)合规风险管理意识薄弱部分商业银行对合规概念的理解存在偏差和片面性,将合规理解为银行及其分支机构的经营管理行为必须符合银行制定的规章制度,不符合规定就是违规。

有些商业银行对于合规理念上的偏差,导致了合规风险管理缺乏有效性。

一方面,某些商业银行只重视业务拓展,忽视业务上的合规管理,加大了银行合规经营风险。

另一方面,一些银行只重视对基层操作人员的管理,轻视对高层管理人员的约束。

(二)忽视合规文化建设合规文化主要包括商业银行在内部建立合规诚信文化,做到以诚信为本、以守法为基;建立合规创新文化,做到合规基础上的大胆创新;建立合规服务文化,做到以客户为中心等。

花旗银行个人银行业务简介及风险管理工具案例分析

风险识别与评估
风险识别
通过收集和分析客户信息、市场动态、行业趋势等数据，识别潜在的风险因素。
风险评估
对识别出的风险因素进行量化和定性评估，确定风险级别和可能造成的损失。
风险分类
将风险分为信用风险、市场风险、操作风险等不同类型，以便有针对性地进行管理。
风险控制与缓释
风险控制
通过制定和执行内部控制措施，降低风险发生的概率和影响程度。
市场竞争地位
市场占有率
花旗银行在全球个人银行业务市场中占有重要地位，其业务规模和市场份额均位居前列。
竞争优势
花旗银行凭借其全球化的服务网络、丰富的金融产品线和优质的服务体验，在市场竞争中保持领先地位。
客户群体与服务
01
客户群体
花旗银行的个人银行业务客户群体广泛，包括个人和企业客户，覆盖不同年龄段和收入阶层。
加强风险管理技术研发
其他银行应加大对风险管理技术研发的投入，引入和应用先进的风险管理工具和方法，提高风险管理水平。
提高风险意识
其他银行应注重提高员工的风险意识，加强风险培训和教育，确保员工对风险管理工作的重视和参与。
对监管部门的政策建议
完善风险管理法规
监管部门应进一步完善风险管理相关法规，明确银行风险管理的职责和要求，强化对银行风险管理的监督和检查。
风险缓释
采取相应的风险缓释措施，如担保、抵押、保险等，降低风险损失。
限额管理
设置各类风险的限额，对超过限额的业务进行审批和控制。
风险监测与报告
风险监测
定期或实时监测各类风险指标，及时发现异常和潜在风险。
风险报告
定期生成风险管理报告，向上级管理层汇报风险状况。

商业银行风险管理策略

商业银行风险管理策略一、引言商业银行在运营过程中，面临着各种风险，包括市场风险、信用风险、操作风险等。

这些风险如果得不到有效的管理，可能会对银行的经营产生重大影响。

因此，商业银行必须制定和实施有效的风险管理策略，以降低风险，保障业务稳健发展。

二、商业银行风险管理策略1、风险识别与评估商业银行应建立完善的风险识别与评估机制，及时识别和评估各类风险。

风险识别包括对市场、信用、操作等各类风险的识别，需要通过对业务全流程的细致分析，找出可能的风险点。

风险评估则是对识别出的风险进行量化和定性分析，以确定其对银行经营的影响。

2、风险分散与降低通过多元化投资，分散单一资产或地区的风险。

例如，通过在多个市场开展业务，以降低单一市场风险的影响。

合理配置资产，避免过度集中于某一类资产或行业，也可以有效降低风险。

3、风险缓释与控制对于已经识别出的高风险业务或地区，商业银行应采取措施进行风险缓释和控制。

这包括对客户进行严格的信用评估，制定更加谨慎的风险控制政策，以及定期对高风险业务进行压力测试等。

4、风险补偿与准备商业银行应建立完善的风险准备金制度，以补偿可能出现的损失。

这包括针对特定风险的专门准备金，以及针对全面风险的普通准备金。

商业银行还可以通过购买保险等方式，对特定风险进行补偿。

三、结论商业银行风险管理是银行运营的核心，必须得到充分的重视和投入。

通过建立完善的风险识别与评估机制，采取有效的风险分散与降低措施，以及进行严格的风险缓释与控制和充分的损失准备，商业银行可以大大降低风险，保障业务的稳健发展。

在面对不断变化的市场环境时，商业银行应持续优化和完善自身的风险管理策略，以应对各种挑战。

商业银行风险管理策略浅探商业银行风险管理是一项至关重要的工作，它不仅关系到银行的经营效益，还对整个金融系统的稳定有着深远影响。

在现今金融市场日益复杂多变的背景下，有效的风险管理对于商业银行的生存和竞争至关重要。

本文将从商业银行风险管理的背景和意义、风险评估、风险管理策略以及实践效果等方面进行探讨。

花旗银行信用风险管理及启示论文

浅析花旗银行信用风险管理及启示摘要：自金融危机以来，信用风险逐步成为银行重点关注的对象。

本文从政策措施、评级体系、产品创新方面对花旗银行的信用风险管理模式进行了分析。

并且结合我国具体国情，对我国商业银行信用风险管理提出了相关建议。

关键词：信用风险；花旗银行；风险管理一、花旗银行信用风险管理模式（一）花旗信用风险管理的政策措施科学合理的风险组织架构、完一善且行之有效的政策措施、严格的操作程序、高素质的风险管理队伍是花旗银行控制信用风险的四个要素，四者相互作用，相互促进，共同保证了花旗银行良好的风险控制能力，并推动了银行各项活动的顺利开展。

1、风险管理架构花旗银行在董事会层面设有由8位独立董事组成的风险、资本及子公司委员会，负责公司整体的治理及风险管理问题，监督、复核公司所承受的风险。

管理层的风险管理委员会，主要负责对全行风险管理工作执行情况的检查和复核。

下设有信贷政策委员会和市场风险管理委员会，对各业务部门的具体风险管理工作进行分层、分级管理。

2、信用风险管理政策措施（1）基本政策。

业务部门和风险管理部门共同负责管理风险，风险管理部门负责建立风险限额和风险管理程序；对每个信贷关系都存在一个单一的控制点；贷款延期必须经过至少两个授权审批人，一个必须是发起人，另一个必须是独立的信用风险管理部分的人员；按照已建立起来的标准，对每个债务人和债务项都给出风险评级；信贷发起、度量、文件记录、维护以及问题确认、分类和补救行动都有一致的标准。

（2）信贷审批管理。

根据考试结果、工作经验和工作上绩，花旗银行授予信贷员不同的贷款审批权限。

在审批贷款时信贷员根据顶目情况要组成一个临时贷款小组，一般至少有三人组成。

对于风险评级较差的贷款，经有权审批人审批后，花旗银行的信贷政策委员会往往进行一些复查。

（3）内部稽核制度。

花旗的稽核部门设在总部，分行一律不设。

根据分行稽核业务的大小分地区派出若干稽核主任，分别领导一个稽核分部或稽核小组，负责区域分行的稽核工作，与驻地分行没有任何关系；首席审计官即是高级副总裁，直接向董事会负责，不必向总裁汇报工作；稽核人员从各业务部门优先选择，派驻稽核也可在当地选聘，但必须由总行稽核部门直接选聘。

花旗银行金融科技案例

花旗银行金融科技案例在当今数字化时代，金融科技（FinTech）正在迅速改变着传统银行业务的方式和模式。

作为一个全球知名的金融机构，花旗银行在金融科技领域也不甘落后，积极探索并应用新的科技手段，以提高客户体验、优化业务效率和提升风险管理能力。

本文将介绍花旗银行在金融科技方面的一些创新案例。

一、移动支付与电子钱包随着智能手机的普及，移动支付成为了一种非常便捷和流行的支付方式。

花旗银行迅速意识到了这一趋势，并推出了自己的移动支付应用程序。

通过这个应用，客户可以随时随地通过手机完成支付和转账操作。

不仅如此，花旗银行还与其他支付平台合作，为客户提供便捷的电子钱包服务，使得支付变得更加轻松和安全。

二、人工智能客服花旗银行引入了人工智能（AI）技术来改善客户服务体验。

通过该技术，花旗银行能够自动化一些简单的客户问题解答，提供24小时全天候的在线客服支持。

客户可以随时通过手机应用或网页与AI客服进行交流，获得即时的帮助和建议。

这种自助式的客服方式节省了客户的等待时间，提高了客户满意度。

三、区块链技术的应用区块链技术作为一种去中心化的数据库技术，被广泛应用于金融领域。

花旗银行也意识到了区块链技术的潜力，并开始探索其在金融交易和结算方面的应用。

通过区块链技术，花旗银行可以更加高效地进行资金清算和结算，减少人为错误和操作风险，提高交易的可追溯性和安全性。

四、大数据分析与风险管理随着科技的发展，花旗银行拥有了大量的客户数据和交易数据。

为了更好地利用这些数据，花旗银行依靠大数据分析技术来洞察客户的需求、预测市场趋势和评估风险。

通过对大数据的分析，花旗银行能够提供更个性化的金融产品和服务，并有效应对风险挑战，保障客户的资金安全。

五、数字化的风险评估与控制金融科技还使得风险评估过程更加智能与高效。

花旗银行利用数字化技术对客户进行风险评估与监控，指导风险控制措施的制定与落实。

通过数字化的风险评估和监控，花旗银行能够更快速地反应和应对风险事件，降低损失，并保护客户的合法权益。

美国次贷危机的启示

美国次贷危机的启示【字体：小大】始于2007年初的次贷危机致使众多知名金融机构损失惨重，其中包括号称成立九十八年来一直盈利的著名投行美林证券、全球资产规模最大的金融机构―“百年老店”的花旗集团、赫赫有名的摩根斯坦利、巴黎银行、美国国际金融集团等等，而著名的贝尔斯登公司、雷曼兄弟等竟因“次贷”支持证券投资而破产或被收购。

美国次贷危机给我们的启示是多方面的，下面我们仅从全面风险管理的角度，谈几点认识：启示一：加强全面风险管理工作，增强驾驭全局风险的能力，从风险组合层面认识风险、从企业整体层面管理风险。

随着金融创新的深入，市场风险与信用风险已经日益交织在一起，次级债危机造成的损失突出表现为市场风险，但其起因是基础资产的信用风险。

在这过程当中，华尔街经理们道德风险引发的操作风险，更是将次贷危机的负面效应放大了。

所以，当各类风险交织并发时，银行的风险管理的难度就越来越大了，风险管理的复杂性增大了，我们更要加强全面风险管理工作。

启示二：良好的风险管理文化和高效的风险管理组织架构能够保证风险管理的效力和效率。

在全球成熟的金融市场“跌打滚爬”多年的高盛集团，形成了自己独特的风险管理文化。

通过不断调整其风险管理组织架构，已经能够适应瞬息万变的市场变化要求：明确的职能分工、快速的沟通机制、有效的管理流程，因此，这就保证了在面对市场快速变化时，高盛能够决策果断、行动迅速。

启示三：对新业务新产品的拓展应坚持风险控制先行的原则，“不轻易投资于不熟悉的领域”（李嘉诚语）。

在次级按揭贷款证券化过程中，经过层层复杂“包装”，那些高风险的资产转而变成达到BBB级以上的投资级证券产品。

花旗集团等金融机构为追求高收益，购入实际上已经很难判断风险的次级债。

次级债市场在金融创新的大旗下不断膨胀，投资行为演变为投机，最终带来损失。

因此，对那些不了解的新业务、新产品，我行不应仓促进入，必须认真分析这些产品和业务的收益及所承担的风险，尤其要了解金融衍生产品中基础资产的风险，在风险可控的前提下，稳妥地推出新产品、开办新业务。

中外商业银行操作风险管理的组织结构比较研究

中图分类号：８０３Ｆ３・３
文献标识码Ａ
文章编号：０６４１（０８）７０６— ４１０－３１２００ — １２０
０引言
完善的操作风险管理组织结构．应当由董事会制定银行经营管理战略和计划．督完善配套措施监设立操作风险管理委员会．由业务部门、险管理风部门和有关职能部门资深代表组成．对银行操作风险进行监控．时协调全行有关管理部门工作同应明确全行操作风险管理与控制部门．可以是风险管理部门、可以包括内部审计、律、力资源、也法人安
ＭａｇｍｅｔｅｉｓｎｄＦｏｅｇｍｍｅｃａｎｎａｅｎｔＢｅｗｅｎＣｈｎｅｅａｒｉｎＣｏｒｉｌＢａｋｓ
吴军海ＷＵＪｎａｕｈｉ
（田学院管理学院．田３１０）莆莆５１０
（ｃｏｌｆｎｇｍｅｔＰｔｎＣｌｇＰｔｎ３１０ＣｉａＳｈｏａｅｎ，ｕｉｏｌｙ，ｕｉ５１０，ｈｎ）ｏＭａａｅａ
摘要：通过对中外商业银行操作风险管理组织结构的比较研究，看到我国商业银行的差距．结出不足并就如何建立我总
织结构
２０世纪８代．西方商业银行掀起组织架构再０年

企业可选择的风险应对策略有

企业可选择的风险应对策略有西方经济学将资金的时间价值、资产定价、风险管理并列称为现代金融理论的三大支柱。

对金融企业来说，为取得收益而管理风险是其成功的核心技能。

金融企业通过吸收、调解风险和提供咨询意见等3种方式对付风险并获得相应报酬。

花旗集团前总裁沃尔特・瑞斯顿曾说过:“我们的一生是在管理风险，而不是排除风险。

”对金融企业来说，设计产品和营销是非常重要的，但它们不是成功所必需的核心技能。

金融企业必须找出风险，并从中榨出利润，金融企业只能通过区分定价适当的风险和定价不当的风险，从而在其业务中求发展。

一、风险与风险管理所谓风险是指未来的不确定性。

它是一种事前概念，是收益偏离期望值或平均值的可能性。

风险也是某些事情发生的可能性及其影响，这些事情将影响企业实现经营目标的能力。

风险管理则是指企业用于管理、监控、控制风险的一整套政策和程序。

其目的是通过辨别、测量、分析、报告、监控和处理公司面临的各种风险，实现企业承担的风险规模与结构的优化，以及风险与回报的平衡。

风险管理是使企业在风险最低的前提下，追求收益最大化;或在收益一定的前提下，追求风险最小化。

它也是一种机制，通过这种机制我们可以发现、评估主要的风险，然后制订、实施相应的对策，使风险被控制在企业所能接受的范围内。

风险管理的本质特征是事前管理。

事前管理决定了风险管理是一种积极管理，表现为认真分析风险、有意识地承担风险、科学地管理风险、稳妥地获取风险收益;事前管理也决定了风险管理比损失管理、危机管理和成本管理更加困难和具有挑战性。

风险管理是金融企业经营管理的重要组成部分，建立高效的风险管理体系是确保在这个高风险行业中生存下来并获得稳定发展的基础。

因此，风险管理在金融企业中居于核心地位。

1.风险管理的基本要素风险管理的组织体系:企业可以设置独立的风险管理委员会以及相应的职能部门，如合规部、审计部等负责风险管理。

内部控制：包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与交流、监督与评审等。

内部控制与风险管理(第3版)第1章——发展历程

内部控制结构阶段正式将控制环境纳入内部控制的范畴。管理实践使人们逐渐认识到控制环境并非内部控制的外部因素，而是内部控制组成部分。人们不再区分会计控制和管理控制，而统一以要素来表述。
这一阶段的内部控制将会计控制和管理控制融为一体，从 “制度二分法”阶段步入 “结构三要素”阶段，是内部控制与风险管理发展史上的一次重要转变。
假定2
两个或两个以上人员或部门有意识地合伙舞弊的可能性远低于一个人或部门。
由此可见，内部牵制的最初形式和基本形态是以不相容职务分离为主要内容的流程设计。然而，内部牵制在控制目标的定位上存在一定的历史局限性。
20世纪之前社会生产力相对落后，商品生
产尚不发达，内部牵制制度在防错纠弊方面确实发挥了一定的作用。
2）2017年修订并发布《企业风险管理———与战略和业绩的整合》（新《ERM》框架）
• 目标定位变化：从提供“控制框架”变为提供“管理框架” • 结构设计变化：从“八要素”变为“五要素”下的“20原则” • 其他主要变化：应用了要素和原则的编写结构、简化企业风
险管理定义、强调风险和价值的关联性、重新审视了《ERM 框架》关注的焦点……
在内部控制的演变过程中，内部牵制应突破固有的概念藩篱，不仅强调分离式牵制，也强调合作式牵制的作用，如会审、会签、协作等。
1.2 美国内部控制与风险管理的发展历程
1.2.1
内部控制制度阶段
1.2.2
内部控制结构阶段
1.2.3
内部控制整合框架阶段
1.2.4
风险管理整合框架阶段
1.2.5
COSO内部控制的进展
内控失效沉疴难解，华业资本退市倒计时
“华业资本内部控制失效，应收账款债权投资业务爆发重大风险，涉及多起债权及担保诉讼，部分资产和银行账户被查封冻结，2019 年前三季度亏损50.49亿元，期末净资产为48.20亿元，下属子公司违规为关联方提供大额担保，涉及金额达17.13亿元，公司持续经营能力存在重大不确定性。”今年12月初，上交所发布公告回应称，华业资本股票因股价持续低于面值被终止上市，是公司基本面的真实反映，是投资者理性投资的结果，是市场的选择。

危机中的花旗银行风险管理案例解析教材

次贷危机以花旗银行为例的风险管理学院：专业：年级：学号：姓名：老师：一、花旗集团简介在花旗的历史上，有三个重要的名字:花旗银行(Citibank)、花旗公司(C1tiCorP)和花旗集团(rcitigroup)，它代表着花旗三个不同的历史时期，也代表着花旗的成长和发展。

花旗银行花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而成的，合并后改名为纽约第一花旗银行，1962年改为第一花旗银行，1976年3月1月改为现名。

纽约花旗银行的前身是纽约城市银行(CitybankOfNewyork)，1865年该行取得国民银行执照，改为纽约花旗银行。

上世纪40年代，趁第二次世界大战之机，纽约花旗银行大力恢复和扩充业务。

战后，纽约花旗银行业务不断扩展。

50年代，美国爆发了大规模的企业兼并浪潮，纽约花旗银行在竞争中壮大起来，于1955年兼并了摩根财团的第二大银行—纽约第一国民银行，随后更名为第一花旗银行，于此同时该行资产急剧扩大，成为当时美国第三大银行。

花旗公司由于美国银行法对银行与证券业务实行严格的分业管理，规定不允许商业银行购买股票及经营非银行业务，对分支行的开设也有严格的限制。

为了规避法律的限制，1968年花旗银行成立银行控股公司，以其作为花旗银行的母公司。

花旗银行把自己的股票换成其控股公司即花旗公司的股票，而花旗公司资产的99%是花旗银行的资产“。

花旗集团1998年4月6日，花旗公司与旅行者集团宣布合并，合并组成的新公司称为“花旗集团”，其商标为旅行者集团的红雨伞和花旗集团的兰色字标。

旅行者集团前身旅行者人身及事故保险公司(TheTravelerSLifeandAccident InsuranceComPany)成立于1864年，一直以经营保险业为主，在收购了美邦经纪公司(SmithBarney)后，其经营范围扩大到证券经纪、投资金融服务领域。

1997年底又以90亿美元的价格兼并了美国著名的投资银行所罗门兄弟公司，成立了所罗门·‘美邦投资公司，该公司己居美国投资银行的第二位。

商业银行风险管理案例与实践

资7500万占比13.2%
为第三大股东占董事四席位共九席位、监事会两席位共三席位
为第三大股东委派两名董事
合计4460万股占比14.4%已支付预付款3000多万元但转让交易受阻
德隆系事件引发对集团客户和关联交易监管的密切关注
9
商业银行流动性风险重大事件
美国富豪斯坦福涉嫌欺诈失踪引发拉美储户挤兑潮
1人民币基准利率和市场利率大幅下降2008 年9 月~12 月中国人民银行连续降息一年期存贷款基准利率累计分别下降了1.89 和2.16 个百分点贷款利率下调幅度大于存款利率存贷款利差收窄基准利率下调对生息资产和付息负债利率水平的影响在2009 年充分体现与此同时市场利率大幅下行 2009 年人民币七天SHIBOR 利率平均值为1.24%较上年下降1.68 个百分点一年期央票收益率平均值为1.50%较上年下降2.17个百分点
4
商业银行操作风险重大事件
中国非银行高官涉案案例
2004年11月25日中行储蓄所全体员工公款炒汇案: 中国银行北京的一个储蓄所里从所长到储蓄员的6名平均年龄不到33岁的女职工在10个月内挪用了3 000万公款同客户炒汇 2005年1月15日中行哈尔滨河松街支行行长高山内外勾结进行票据诈骗涉案金额达10亿人民币 2005年3月24日银监会披露农业银行包头市分行汇通支行、东河支行在办理个人质押贷款和贴现业务中内外勾结骗取银行贷款查明涉案资金累计98 笔、金额11498.50 万元涉案人员43名
商业银行风险管理案例与实践
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目录 Contents
案例1：中外商业银行重大风险事件举例案例2：次贷危机中的汇丰银行与花旗银行实践：我国商业银行风险管理的现状分析

花旗银行案例分析

——Vikram S. Pandit
Thank you！
——第六小组
全能化战略的转机： 1998年《金融服务现代化法》颁布，几乎解除了所有对金融业设置的藩篱，给花
旗全能化战略的实施扫除了障碍。
全球化战略、再造战略
➢ 全球化是花旗银行始终不渝的目标
银行再造：变革运动
➢ 花旗集团成立后，全球化步伐放缓
花旗集团再造主要集中在下列几方面：
➢ 近期合并或收购机构主要在美国国内 • 一是权力重构。
花旗内部彻底改组风险管理部门、缩小规模、坚决以客户的利益作为各项业务的中心，大量退出自营交易业务。
花旗集团在2010年《财富》世界500强企业最新排名中排名全球第33名。
花旗集团
组织机构
2009年1月16日，重大重组
SWOT分析
Strengths ➢Global network ➢Backing of the Citigroup ➢Innovative product offering
安全性指标
图9
图10
成长性指标
图11 花旗集团2008-2011总资产增长率
图12 花旗集团2008-2011净利润增长率
九宫格
能潜
绩效
优秀
达标
贡献
1、表示当前具备转 3、表示该员工有能力 6、上年度轮流到新工作
转变到更高层次的能进行转变，应该做得岗位，并且以前被放在第
变力。通常6个月内升更出色，可能往1格转 1和第2格的员工也被暂时
三、花旗集团战略
是再造战略的实现方式
并购战略
再造战略
全能化战略
实现全球化的重要措施
全球化战略
并购战略

花旗集团介绍

私人银行业务
花旗银行在32 个国家中从事私人银行业务的员工可透过银行的人才、产品及策略网络，令客户获得全球投资组合的第一手资料，花旗银行协助其寻求投资机会及识别投资风险。
新兴市场业务
花旗银行在新兴市场服务客户接近100年，源远流长，并取得了长足的发展。因为花旗银行就像一家当地商业银行一样，持有营业执照，了解当地市场，并拥有训练有素的当地雇员，配合着跨区域性的优势向客户提供世界水平的银行服务，这是花旗银行与众不同的优势。
0.50%
0.00% 2008 -0.50% 2009 2010 2011 2012 系列1
-1.00%
-1.50%
二、生命周期分析
从生产者角度看，产品生命周期包括产品研发与设计、采购、生产、销售及售后服务等阶段。统观生命周期全过程的成本从而加以先导的前馈控制，是战略成本管理的重要理念；通过运用特定的指标和方法对生产经营活动过程及结果做出价值判断的绩效评价，是成本管理的重要内容。将产品的全生命周期成本与目标成本作比较，可以判断产品销售收入是否足以弥补企业在设计、生产、销售和售后服务等各阶段的耗费，从而对产品的盈利能力做出正确、全面的评价。由于各阶段发生成本的用途和影响不同，成本控制的思路也区别很大，因而应该有区别地对各阶段进行绩效评价。
2012 0.Βιβλιοθήκη 0%二、生命周期分析由图可以看出，2008年，受金融危机的影响，花旗银行形成了巨大的亏损，达27684百万美元。虽然在2009 有了明显的回升，但是，投资报酬率依然为负值，即企业依然处于亏损状态，此时可以看成是企业的衰退期，不过造成这个现象的原因也与整个经济的大环境有关系，2008年的金融危机十分严重，而之后几年的经济形势也并不是十分了乐观。 09年1月12日摩根士丹利、花旗宣布成立新合资公司“摩根士丹利美邦公司”将成为全球最大证券经纪公司，拥有20,390位营业员、管理1.7兆美元客户资产。

花旗内部分析-完整版

•西方商业银行设计业务运行模式
大总行大部门小分行
以业务体系为重心建立组织架构
三类部门系统
业务运行模式
地区总部制
总分行制
从“块块”到“条条”：花旗业务组织逻辑的改变
花旗银行“国内部”结构图（1953年年底）
国内部乔治.S.摩尔，EVP
花旗银行“国内部”结构图（1954年年底）
国内部乔治.S.摩尔，EVP
4、私人客户服务
5、资本市场与银行市场 6、交易业务 7、人寿保险与年金业务 8、花旗银行私人银行业务 9、资产管理业务
全球消费金融业务：花旗银行的看家本领
银行业务
卡类业务
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
主要业务
泛美金融业务
花旗金融业务
旅行者财产保险业务
公司业务与投资银行：最具挑战性的业务
花旗资本
全球股份服务
主要业务
全球固定收益债券业务全球投资银行业务和全球同业银行业务
所罗门美邦全球私人客户集团业务
新兴市场业务：最具发展潜力
花旗银行
花旗银行全球证券服务
主要业务
花旗银行电子商务
全球投资管理和私人银行业务：永不枯竭的领域
旅行者人寿和年金业务
选择性服务
主要业务
全球退休服务花旗集团资产管理花旗集团私人银行业务
花旗育才理念——“培训无时不在”
学院培训计划新员工入职培训轮岗培训常规培训海外培训集中培训
集中培训
内部分析
领导人
经营理念
组织架构
业务分析
法人治理
用人之道
激励机制
选求
用人之道
用育

国际金融资料――花旗银行伦敦分行观感

国际金融资料——花旗银行伦敦分行观感花旗银行伦敦分行建立于 1902年,是花旗银行在美国境外所设立的第一家并且是规模最大的海外分行。

花旗银行在英国的业务和机构主要集中在伦敦。

伦敦分行在欧洲地区具有区域中心的地位, 不仅负责欧洲范围内主要产品的开发、销售和服务 , 并且作为欧洲对外的窗口将花旗银行在欧洲的产品和服务 (如欧洲地区的货币清算及欧洲区内的贸易融资服务通过在世界其它国家和地区的网络传递给客户。

目前该分行共有 3000多名员工,主要分散在伦敦市区的四个办公地点办公。

除距市中心较远的操作中心以外 , 其他三个地点办公的部门将于明年迁入位于狗岛(DOGLAND金融新区的新办公楼。

99年 5月,笔者走访了花旗银行伦敦分行,对花旗银行的发展战略、经营模式、风险管理, 以及涉及贸易融资和代理行领域的最新金融产品取得了一些粗浅的认识。

一、管理全球化,经营当地化作为国际化的商业银行, 具有 187年历史的花旗银行已将业务和机构渗透到了全球 100多个国家和地区。

根据花旗银行对目标市场的划分,亚洲、中东欧和拉丁美洲被其视为新兴市场,北美和欧洲视为成熟和发达的金融市场。

无论是新兴市场还是成熟市场, 花旗银行都奉行当地化银行的经营策略, 加入当地的清算系统、服务当地的客户、雇佣当地的金融从业人员, 淡化美资银行的概念。

在很多国家和地区, 花旗银行都已经成为当地国家的主要金融机构之一, 并成为主要的清算银行和当地客户信赖的银行。

以花旗银行在欧洲为例,自从 1902年建立伦敦分行之后,花旗银行先后在欧洲的 28个国家建立了分支机构, 并且多数是以全资子公司的形式融入当地金融市场, 逐渐成为当地外汇市场的主要参与者和清算机构的成员。

伴随欧元诞生, 花旗银行加入了欧洲中央银行的即时清算系统 TARGET 和银行同业欧元清算系统 EBA 。

在英国, 伦敦分行不仅是英镑清算系统 CHAPS 的主要成员, 同时也是欧元在英国的清算系统 CHAPS EURO的成员之一。

花旗银行案例

国际金融业的超级航母――花旗银行的改革与发展在国际银行界，花旗银行以其卓越的外汇和零售业务以及最广泛的国际分支网络在全球市场享有一骑绝尘的地位。

同时，作为全球金融革命的领导者、综合经营的典范，花旗也是众多金融机构的学习榜样。

更重要的是，花旗银行同中国有着100年的特殊渊源，2002年3月21日，花旗银行成为首家被中国人民银行授权全面经营外汇业务的外资银行。

因此，对花旗银行案例的研究无疑对当前我国银行业的改革发展具有重要的借鉴意义。

一、历史沿革：从纽约城市银行到花旗集团美国纽约派克大道399号，花旗银行总部，一个拥有最广泛国际网络“金融帝国”的指挥中枢。

这家有着190年历史的银行也是华尔街最古老的商业银行之一。

1812年7月16日，曾经担任华盛顿政府第一任财政总监的塞缪尔·奥斯古德（Samuel Osgood）上校与纽约的一些商人合伙创办了纽约城市银行（City Bank of New York）——今日花旗集团的前身。

纽约城市银行成立的那个时代是美国历史上的自由银行时期。

由于没有统一的调节与管理机构，当时的银行一般都在各州注册，称为州立银行。

美国各州自殖民时代起就存在着不同程度的政治、经济与法律差异，因而北美各州通过各自独特的立法禁止和限制商业银行跨州甚至是州内开设分支机构。

这就是美国银行业延续两百多年的单一银行制传统。

在创建初期，作为州立银行，纽约城市银行主要是从事一些与拉丁美洲贸易相关的金融业务如为棉花、糖、煤及金属等贸易商提供信贷服务。

1864年是美国银行史上的一个分水岭。

这一年国会通过了《国民银行法》，确立了美国联邦政府对银行业的监督与管理，同时以国民银行体系代替了分散经营的各州银行。

该法规定，美国的商业银行既可以向联邦政府注册申请成为国民银行，也可以向州政府申请执照成为州立银行，这就是商业银行注册上的“双轨制”。

《国民银行法》同时规定，符合联邦政府要求的州立银行可以申请国民银行执照。

公司治理：花旗与德意志银行比较

公司治理：花旗与德意志银行比较特华博士后工作站中国社会科学院金融所刘明彦王光宇公司治理是涉及产品市场、资本市场、经理人市场、信用制度、法律框架、产权界定等诸多领域的庞大而复杂的研究领域。

由于法律制度、资本市场、政治体制的差异，各国公司治理结构不尽相同，加之银行是一种经营货币的特殊公司，其公司治理水平不仅对银行的业绩与稳健影响巨大，甚至对社会经济的持续发展也将产生重大影响。

因此，研究银行公司治理结构，意义不可小觑。

花旗集团公司治理花旗集团公司治理框架包括股东大会、董事会、各专业委员会等三个层面（图1）。

董事会的职责董事会主要职责是从股东利益出发对公司事务进行有效管理，同时需要平衡公司全球各地利益相关者的利益，包括顾客、职工、供应商和地方社团。

董事会采取的所有行动，都是董事出于公司最大利益，根据自己的商业判断进行的。

要履行上述义务，董事应当依赖公司高层管理人员、外部顾问和外部审计人员的诚实与正直。

董事会专门委员会董事会的常设委员会包括执行委员会、审计与风险管理委员会、人事与薪酬委员会、提名与治理委员会和公共事务委员会。

除执行委员会外，成员都应当符合独立性标准要求，由董事会根据提名与治理委员会的推荐，在与各董事商议之后任命。

委员会主席和委员根据提名与治理委员会的推荐轮流担任。

董事的独立性至少三分之二的董事会成员应当保持独立，董事会制定了董事独立性标准以保证董事会决策的独立性。

董事独立性标准应当符合纽约证券交易所的公司治理规则和所有相关现行法律、法规及监管当局的法令。

如果董事会要求董事与公司没有实质性关系，则董事需要符合独立性标准。

首席董事董事会可以任命一位首席董事。

首席董事的职责为：（1）当董事长缺席时，主持董事会会议，包括独立董事的管理会议;（2）担当董事长和独立董事的联络人;（3）核实提交给董事会的信息;（4）审核董事会的议程;（5）审核董事会日程安排以确保有充足的时间对所有议程事项进行讨论;（6）有权召集独立董事会议;（7）如果大多数股东要求，应保证其能直接对股东咨询，与股东沟通。

花旗银行的公司治理结构

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万方数据
将其担任该职务当天所持有的花旗集团普通股的至少７５％持有在手中，此外，在任职期内，通过各种花旗集团股权奖励计划所得到的股票净额的７５％也必须保留在手中。一旦达到这种最低要求，就必须按照这一承诺规定的条款来行事。
从董事会退休的期限限制董事可以服务到他满７２周岁之前一年的花旗集团的股东大会，在达到７２岁之后不可以再次当选，除非董事会有合情合理的理由要求其继续留任。花旗集团对董事的任职期限没有其他限制。对董事会业绩的评估提名与公司治理委员会应该对董事会的业绩进行年度评估，评估的依据由提名与公司治理委员会推荐、由董事会所批准的评估指引。这种评估应该包括对董事会能力进行整体上的估价，同时也包括按照纽约证券交易所公司治理结构规则和其他相关法律、规则和监管制度对董事独立性的有关规定来评估每个外部董事的独立性的情况以及其他素质。对于董事职责和义务方面的任何变化的考虑，可能会发生在一个童事初次当选为花旗银行的董事身上。类似其他的因素由提名与公司治理委员会来决定是否用来进行评判，每个委员会都应根据其职责和义务每年对自己的业绩进行一次自我评估，对董事会评估的结果和各委员会的评估报告都应该在汇总和提要以后呈报给董事会。董事的薪酬董事的薪酬形式和数额由董事会来决定，而这种决定是建立在提名与公司治理委员会的建议基础之上的。提名与公司治理委员会应该就董事的薪酬问题每年进行一次评估和报告。那些本身就是银行雇员的董事不应该以他们担任银行董事一职而收取任何报酬。非银行雇员的董事在事先获得提名与公司治理委员会的同意之前，不得进入银行的任何咨询领域。服务于审计与风险控制委员会的董事不得因为为银行提供了会计服务、咨询服务、法律服务、投资银行服务或者其他金融与财务咨询而直接或间接地收取报酬。参加会议的规定

信用卡风险控制与管理.

目录内容摘要 (1)一、信用卡风险存在形式及风险管理的意义 (1)1、信用卡风险存在的形式 (1)2、信用卡风险管理的意义 (3)二、我国信用卡风险管理的现状以及存在的问题 (4)1、我国信用卡风险管理的现状 (4)2、我国信用卡风险管理中存在的问题 (5)三、国际商业银行信用卡风险管理比较 (7)1、美国花旗银行的信用卡风险管理模式 (8)2、国际信用卡风险管理比较 (8)四、借鉴国际经验，完善我国信用卡风险管理的策略 (9)1、制订切合实际的风险管理策略，增强控制风险能力 (9)2、制定合理的授信政策，从源头上控制风险 (10)3、加强征信审核业务管理，优化作业流程 (10)4、建立风险预警机制，防范欺诈风险 (11)5、建立有效的催收体系，完善催收手段 (12)6、拓宽信用卡增值业务，降低信用卡的同质化 (12)7、建立健全社会诚信体系，为信用风险管理创造良好的外部条件 (12)8、加强个人信用风险预警和失信惩罚机制 (13)9、完善信用卡业务的监管体系 (13)参考文献 (14)Abstract (15)信用卡风险控制与管理摘要：信用卡是全球通用的、现代化的货币形式。

随着我国市场经济的发展，人民生活水平的不断提高，银行信用卡在我们的日常生活中发挥着越来越举足轻重的作用。

据统计，外商业银行信用卡业务产生的利润一般会占到全部利润的30%以上，因此信用卡已经成为各家商业银行重点发展的业务品种。

然而信用卡也是一项高风险、高收益的业务，因此，商业银行应该进一步加强信用卡的风险防范与风险管理。

本文从信用卡的风险着手，系统的概述了我国信用卡发展过程中存在的风险，之后针对这些不同的风险提出了相应的对策，从整体上为信用卡的风险控制与管理进行剖析。

关键词：信用卡信用卡风险风险管理一、信用卡风险存在形式及风险管理的意义1、信用卡风险存在的形式广义上，信用卡风险是指在信用卡业务经营管理过程中，因各种不利因素而导致的发卡机构、持卡人、特约商户三方损失的可能性。

花旗银行网上银行反洗钱内部控制措施对中资银行的启示_和莉

监测，从中识别可疑交易行为。

该系统对网上银行的异常业务、异常资金快速流动和异常的客户关系行为等模式和交易特点采取了合理有效的监控。

同时，该行还设有独立的交易监测分析团队，有效地结合了客户尽职调查信息、历史交易信息、公共网站信息等对交易进行综合分析。

如有需要，分析人员将直接联系客户经理要求其在规定的时限内提供交易分析所必需的信息。

任何经过分析认为可疑的或无法排除可疑嫌疑的交易，将由分析人员上报至反洗钱合规部门进行全面的调查并决定是否需要上报可疑交易报告。

中资银行反洗钱工作存在的问题近年来，中资银行的反洗钱工作与过去相比、与自身相比取得了长足的进步，但是与外资银行相比还存在一定差距，这在网上银行等高风险业务中尤为明显。

（一）反洗钱制度建设滞后于业务发展。

中资银行对网上银行等高风险业务的风险防范措施，在制度的健全性和有效性方面与外资银行相比有一定差距，存在缺乏业务存续期间对客户进行持续身份识别的相关规定，无法有效掌握客户身份信息是否已过有效期、客户资料是否需要更新等信息。

（二）客户尽职调查信息系统不完善。

中资银行缺乏完善的客户尽职调查信息系统，虽为客户建立业务关系时能够按照规定履行客户身份识别义务，但是以后的交易中，特别是网上交易中，疏于客户身份的持续识别工作，无法确定通过网上银行进行交易的人是否为最初的网上银行客户，客户身份持续识别工作在一定程度上流于形式。

（三）基层行可疑交易甄别分析工作有效性有待加强。

一是中资银行网上银行业务数据由总行集中存储，可疑交易采取总行提取、基层行确认、总行报送的方式，基层行仅掌握本机构客户相关身份信息，不掌握总行提取的本机构异常交易最终认定情况，影响了基层行可疑交易工作完整性和有效性。

二是网上银行涉及了除现金业务外的绝大多数银行业务，甚至包括了证券期货、保险类业务，而基层行反洗钱人员或从事一线某一具体业务隶属于合规管理部门，缺乏较全面的业务知识和工作实践，网上银行可疑交易甄别较为困难。