苏宁与国美对比分析
苏宁国美零供关系对比分析
最大的国有品牌 苏宁 电器前五供应商采购 占比高出国美 电 亿元销售规模的战略合 作协议 ，国美 电器成为三星集团在中
０ 器 约 ４个 百分 点 ．并且 在 对 外 资 品牌 的依 赖 程 度 上 也 要 高 于 国 的 最 大 渠 道 商 。这 也 是 今 年 继 与 海 尔 签 署 三 年 实 现 ５ ０亿
２ １ ％ 三 星 、索 尼则 分 列 第二 、三 位 销 售 占 比分 别 达 到 的 ３％ 。两者前五供 应商采购 占比来看 ，国美 电器略高于苏 ０２ ８２ 和 ５６０ ％ ％ ：美的 诺基亚的销售 占比则分别为 ４ ７／和 宁 电器 。从前五品牌的变化情况来看 ，苏宁电器的前五供应 ／ Ｏ ｏ ０８ ０９ ００ ４１ 。 ％ 前五大供应商 （ 品牌计 ） 按 采购额 占总采购金额约 ３ ， 商已经 由２０ 年 的只有国 内品牌海尔一家 到２ ０ 年和 ２ １ １
以渠 道 价 值 为 核 心 的 ．只 有 不 断 强化 自身 的 渠道 价 值 ．才可 的 顾 虑 ． 来 越 多 的供 应 商 开 始 对 苏 宁 电器 ” 好 ” 而 苏 宁 越 示 ． 以维 持 资 金 的 循 环 。而 构 成 渠道 价值 的核 心要 素 中 ．任 何 一 电器 也 牢 牢 地 抓住 了这 个机 会 个 环 节 出现 问 题 ， 有 可 能 带 来 严 重 后 果 。 售 商 和 供 应 商 在 都 零
购 额 约 占总 采 购额 的 ３ ５ ，而 苏 宁 电器 ２ １ 年 年 中报 告 带 来 渠 道 格 局 和 零 供 关 系 的 进 一 步 变 化 。 ２ ９％ ００
苏 宁 国美 零 供 关 系 对 比分 析
一 本刊记者 赵志伟 国美 电器 ．苏宁 电器等零售企业的资金内部 循环体 系是 而 也 获 得 了供 应 商 更 多 的 好 感 。 出 于 对资 金 安 全 和 存 货 安 全
苏宁_国美_京东对比分析
2、苏宁易贩 苏宁易贩，是苏宁电器集团的新一代B2C网 上商城，于2009年8月18日上线试运营，2010年 1月25日正式上线。苏宁易贩是苏宁电器携手IBM、 GFK等合作伙伴共同打造的一个集贩买、学习、 交流于一体的社区、专业的家电贩物与咨询的网 目标聚集战略 站。苏宁易贩主要提供通讯、电脑、数码、黑电、 冰洗、空调、厨卫、生活电器类产品，旨在成为 中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、 冰洗、生活电器、家居用品的网贩平台。
京东、苏宁、国美对比分析
作者：割风
目录 • • • • • • 一、京东、苏宁、国美简介 二、商业模式对比 三、资本模式对比 四、管理模式对比 五、经营模式对比 六、建议
一、京东、苏宁、国美简介
1、京东商城 京东商城是中国最大的综合网络零售 商，是中国电子商务领域最受消费者欢迎 和最具有影响力的电子商务网站之一，在 线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、 服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游 等12大类数万个品牌百万种优质商品。目 前京东商城已经建立华北、华东、华南、 西南、华中、东北六大物流中心，同时在 全国超过300座城市建立核心城市配送站。
牌、成本、服务价 值） 3）对国美本身的 价值增值
4、核心能力对比
1）价格实惠低廉 2）物流服务更快捷 覆盖了全国各大城市 3）良好的延保服务 提供正品行货、机打发 票、售后服务的同时， 还推出了“价格保护”、 “延保服务”等举措 4）特色服务 商品拍卖、家电以旧换 新、京东礼品卡、积分 兑换、上门服务、延保 服务、DIY装机等
型号的商品，并提供几乎所有商品的免费快速配
送服务，已发展成为年销售额突破10亿元的网上
家电销售平台。
二、京东、苏宁、国美商业模式对比
1、战略目标对比
国美电器与苏宁电器分析
国贸十班 王彬
国美电器
国美电器有限公司成立于1987年，是一家 经营各类家用电器为主的全国性家电零售 连锁企业，目前，国美电器已成为中国驰 名商标，并发展成为中国最大的家电零售 连锁企业。在长期经营实践中，国美电器 形成了独特的商品、价格、服务、环境四 大核心竞争力，全面引进彩电、冰箱、洗 衣机、空调、手机、数码摄影、IT、数码 等产品，使所经销的商品几乎包括所有消 费类电子产品。
国美电器 67 57 109 40 72 33 30 31 54 21 345 859
一线城市连锁 店数量比较
经营面积比较
营业总收入比较(%)
每平方米营业收入比较
谢谢观看
国美电器与苏宁电器的区别
此前，苏宁电器与国美电器均已突破了区域性限 制，已初步形成全国发展的布局，均拥有较大范 围的知名度，在全国大中城市展开直接竞争。 截至2003年底，国美共拥有96家直营门店，多分 布于长江三角洲以外的东部沿海城市，而苏宁则 拥有41家直营连锁店，主要分布在长江三角洲一 带。从销售额看，国美2003年为119亿元，苏宁 为60亿元，国美的规模基本上相当于苏宁的2倍 左右。
两家在经营上也有较为显著的差异
首先，反应在产品销售结构上，苏宁电器 销售的商品中，空调的比重比较高。国美 电器来自于影音制品的比重最高。由于空 调中预付货款的情况多一些，可能对于苏 宁电器的现金流压力要大一些。由于空调 的售后服务非常重要，这也使得苏宁电器 形成了重视服务的特点。
其次，两家的网点布置上策略不同。苏宁 电器和国美电器两家公司在新开门店的资 本性支出上差别比较大。苏宁电器开一家 门店的资本性支出不到300万元，而国美则 更少，只有150万元；苏宁电器的平均门店 面积为4000平方米，国美为3500多平方米 左右。但是，面积的差距并不足以解释双 方资本性支出的差异，另一个更直接的解 释就是苏宁电器的门店装修要比国美电器 好一些。
国美电器与苏宁电器对比分析
国美与苏宁的连锁经营对比一．公司简介1.1.国美电器国美电器（英文：GOME）控股有限公司于1987年1月1日在百慕大注册成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
2004年在香港交易所成功上市，创始人为黄光裕，现任主席陈晓。
自成立伊始，国美电器始终本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
国美电器网上商城成立于2003年1月已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。
2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。
SUNING苏宁电器1.2.苏宁电器1990年创立于江苏南京苏是江苏的简称宁是南京的简称）是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司。
其服务理念是“至真至诚，阳光服务”。
苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的最终目标。
案例国美与苏宁战略分析
案例国美与苏宁战略分析引言国美与苏宁作为中国最大的家电零售企业，一直以来都是竞争对手。
这篇文档将对国美和苏宁的战略进行分析，探讨它们的竞争优势以及它们在竞争中采取的战略举措。
第一部分：竞争优势分析1.1 国美的竞争优势国美作为中国最大的家电零售企业之一，拥有多年的行业经验和强大的品牌影响力。
以下是国美的一些竞争优势：品牌认知度高：国美作为家电行业的领军企业，享有较高的品牌知名度和声誉。
丰富的产品线：国美拥有广泛的产品线，包括家电、数码产品、家居用品等，能够满足不同消费者的需求。
强大的供应链：国美建立了强大的供应链系统，能够保证产品的及时供应和高质量。
优质的售后服务：国美注重售后服务，提供全国范围的售后保修和维修服务，使消费者对国美的信任度更高。
1.2 苏宁的竞争优势作为国内知名的家电零售企业，苏宁也有自己的竞争优势：线上线下一体化：苏宁既有实体门店，也经营着线上电商平台，通过线上线下的一体化布局，能够提供更便捷的购物体验。
强大的供应链和物流系统：苏宁拥有强大的供应链和物流系统，能够迅速配送产品给消费者，并提供灵活的交付方式。
与其他行业的合作：苏宁积极与其他行业合作，拓展产品的范围，例如与房地产开发商合作，提供家电装修服务。
品牌形象和信誉：苏宁秉持着“诚信经营、顾客第一”的宗旨，建立起良好的品牌形象和信誉。
第二部分：战略举措分析2.1 国美的战略举措国美采取了多项战略举措来应对竞争：加强线上线下一体化：国美通过发展线上电商平台并整合线上线下资源，提供更便捷的购物体验。
提升售后服务质量：国美加大投入，提升售后服务质量，通过优质的售后服务提高消费者忠诚度。
拓展产品线：国美积极拓展产品线，进军家居用品、数码产品等领域，提供更多元化的产品选择。
加强品牌宣传：国美加大品牌宣传力度，提高品牌知名度和认知度，增强品牌竞争力。
2.2 苏宁的战略举措苏宁也采取了一系列战略举措来应对竞争：强化线上平台：苏宁加大对线上平台的投入和发展，提高线上销售的市场份额。
国美与苏宁比较分析（精选5篇）
国美与苏宁比较分析（精选5篇）第一篇：国美与苏宁比较分析国美与苏宁比较分析在任何一个成熟的行业里，始终都会存在着两家实力相当，数一数二的巨头企业，它们在公司规模、销售总额不相上下，“杀机”无限。
国美和苏宁作为家电零售企业的两大巨头，他们之间的竞争也从未停息过。
苏宁与国美虽然有着类似的组织结构和相似的扩张模式，但是各自也有着自己的特点。
从经营战略上看，国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。
国美之所以能取得如此巨大的成功，主要靠的是“国美模式”即：专业连锁，五个统一，低价取胜，专业连锁就是大量发展连锁店，以量取胜；五个统一，即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算；苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成功同时还取决于它的一些独到之处,即所谓的“苏宁模式”。
苏宁的特别模式主要体现于三个方面，一是它的明确的商品侧重--空调，二是它与上游供货商建立起来的友好稳定的合作关系，三是其“一条龙”的顾客服务。
从员工导向上看，国美与苏宁还处于低级阶段。
管理者在决策时考虑的还是自身利益。
如国美对新进员工的培训计划，他只考虑到了培养新的人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺。
而苏宁在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工，所以导致员工为了实现定量的销售额而超时工作。
在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了。
苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”。
在管理风格和技术能力上，国美苏宁在管理风格和技术能力都属中等程度。
他们一方面为员工培训，意在调动起大家的竞争意识和进取心。
而另一方面，他们又强调员工间的合作。
但是如果在这两个方面都要坚固的话，那么管理风格和技术能力就只能处于中间水平。
从创新与风险承受力上来说，国美与苏宁两家公司员工的创新能力还比较差。
也许是因为两家公司并不是制造企业，他们不涉及新产品的研发与新技术的开发。
他们更注重的是用有一套持久的服务理念吸引更多顾客。
在风险承受力上，由于国美的发展稳定性性差，这就需要员工有一定的风险承受力。
国美苏宁财务状况对比分析
国美苏宁财务状况对比分析1、行业及企业概况1.1家电连锁行业概况数据显示，在家电连锁市场份额中，大部分的份额由国美和苏宁两大巨头垄断。
国美、苏宁快速扩张的同时又保持强劲盈利能力的根本原因在于其核心竞争力，即国美、苏宁的两大赢利模式——“类金融”模式和非主营业务盈利模式。
A“类金融”盈利模式在中国内地电器零售商中所处的市场地位使得国美、苏宁与供应商交易时的议价能力处于主动位置。
通常情况下，国美、苏宁可以延期6个月支付上游供应商货款，这样的拖欠行为令其账面上长期存有大量浮存现金，占用供应商资金用于规模扩张是国美、苏宁长期以来的重要赢利手段。
B非主营业务赢利模式国美、苏宁“吃”供应商的非主营业务赢利模式指以低价销售的策略吸引消费者从而扩大销售规模。
但是低价带来的赢利损失并非由国美、苏宁独自承担，相反地，国美、苏宁将其巧妙地转嫁给了供应商，以信道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补消费损失。
当前居民消费能力不断增强，“家电下乡”和“以旧换新"等政策使中国家电消费市场面临较好的发展机遇。
但是，这两种盈利模式也带来了一系列问题和隐患：债务结构不合理，流动债务比例过高；企业与供应商关系紧张；国家相关政策的限制等。
因此有必要对国美电器和苏宁电器的财务特征进行深入的分析和探讨，通过详细的比较分析找出两者的共性和存在的差异，从而为相关决策者提供有价值的参考。
1.2国美、苏宁公司简介及近期发展重点1.2.1国美简介及近期发展重点国美电器股份有限公司成立于1987年，是中国的第一家连锁型家电销售企业。
2019年6月国美电器在香港成功上市(港交所股票代码：0493)，是中国目前最大的以电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
其销售网络已经覆盖了很多中国大中城市，截至2019年底，拥有门店数量1643家。
目前国美除加大网络覆盖，门店改造及信息系统建设以外，重点还包括深耕二级市场，二级市场门店网络快速扩张，持续优化供应链及物流配送链；大力发展电子商务，提升多渠道经营能力；强化3C业务（电脑相机及通讯设备等数码产品）。
沃尔玛,苏宁,国美对比分析
沃尔玛,苏宁,国美对比分析沃尔玛，苏宁，国美对比分析苏宁与国美在物流方面走的路线不同，与沃尔玛相似，苏宁致力于自身物流体系的建设，而国美在物流配送上，主要是依赖第三方物流。
但从企业长远发展来看，前一种物流方式似乎更符合战略性发展，因为随着企业规模扩大，自身物流所降低的成本逐渐明显，而且自身物流管理更容易在企业内部资金链与产业链上体现，给企业固定资产部提供最准确的信息参考。
沃尔玛公司作为全美零售业年销售收入位居第一的著名企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要著称，这与沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统并实施了严格有效的物流配送管理制度有关，因为它确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩张。
1.沃尔玛注重与第三方物流公司形成合作伙伴关系在美国本土，沃尔玛做自己的物流和配送，拥有自己的卡车运输车队，使用自己的后勤和物流方面的团队。
但是在国际上的其他地方沃尔玛就只能求助于专门的物流服务提供商了，它们共同的目标就是努力做到最好。
2.挑战“无缝点对点” 物流系统为顾客提供快速服务。
在物流方面，沃尔玛尽可能降低成本。
为了做到这一点，沃尔玛为自己提出了一些挑战。
其中的一个挑战就是要建立一个“无缝点对点” 的物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。
这种“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接。
3.自动补发货系统沃尔玛之所以能够取得成功 , 还有一个很重要的原因是因为沃尔玛有一个自动补发货系统。
每一个商店都有这样的系统，包括在中国的商店。
它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道，目前某个商店中有多少货物，有多少货物正在运输过程中，有多少是在配送中心等。
同时补发货系统也使沃尔玛可以了解某种货物上周卖了多少，去年卖了多少，而且可以预测将来的销售情况。
4.零售链接系统沃尔玛还有一个非常有效的系统，叫做零售链接系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统。
任何一个供货商都可以进入这个零售链接系统中来了解他们的产品卖得怎么样，而且可以在 24 小时内就进行更新。
国美与苏宁电器网上商城大PK
国美电器与苏宁电器网上商城大PK物流101张婷婷国美电器与苏宁电器网上商城大PK国美电器网上商城是国美电器唯一官方网上商城，是中国领先、专业的家电及消费电子商品网上商城。
2011年5月25日，国美电器总裁王俊洲在出席国美电器网上商城在沪举办的“全面发力加速领跑”发布会上表示，家电网购领域到了真正较量实力的阶段，而国美电器网上商城在这个时机改版上线“恰逢其时”。
国美电器从战略高度上布局网购领域，集中优势资源确保国美电器网上商城能够加速领跑网购行业。
“网上国美”的提法定位精准，“天天底价”则将满足网购市场最大的消费心理国美六大核心价值优势低价优势：每年近千亿巨额订单和畅销型号包销定制协议的签署让国美电器网上商城在众多家电及消费电子商品中，具备独家、低价、可持续放量销售的能力和售后服务保障能力，确保全网更低价格。
物流优势:国美电器经过25年的发展，构建中国最大的物流配送体系，国美电器网上商城也成为中国物流配送范围最广、支持大家电全国配送的电商企业。
信息化系统优势：通过与德国SAP、埃森哲、惠普、毕博咨询等国际知名机构紧密合作伙伴，采用采用全球最顶级的信息化系统建设，实现订单过程的可视可控，实时掌握每一个环节，通过数据化的需求推动供应商逐步实现标准化和模块化，最终降低整条供需链的成本。
商品优势：全球众多知名家电及消费电子厂家直供及独家专属货源支持，国内外一线知名家电品牌汇聚于此，更是众多新品上线网购平台的首选之地。
服务优势：全国服务队伍专业快捷服务，最完善的呼叫中心服务体系，400－819－9777迅速解决客户问题，专业提供售后服务。
品牌优势：“世界零售商250强”、、“2011年全球零售商50强”国美电器品牌跃居世界级零售企业舞台，成为有史以来首个，也是目前唯一入选的中国零售企业。
在这两个奖项的排名中，国美均大大领先中国同行，成为名副其实的中国家电零售渠道第一品牌。
“苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势。
国美与苏宁调查对比的总结报告
国美与苏宁调查对比的总结报告国美与苏宁调查对比的总结报告国美与苏宁对比分析发言稿通过对国美与苏宁的案例阅读，我们小组通过小组一致赞同对两大电器品牌的以下三个方面展开分析讨论。
一：组织文化；二：其企业环境；三：企业人力资源管理。
下面是我们对这三个方面的分析概况：一、国美与苏宁在组织文化上的异同。
组织文化是指组织成员共有的价值和信念体系。
它代表了组织成员所持有的共同观念。
我们用一下几个方面来准确的表述组织文化：第一、从注重细节；第二、从结果重要程度；第三、从管理者考虑结果对组织成员的影响上；第四、在团队意识方面；第五、进取精神第六、创新与风险承受力。
二、对苏宁国美的环境分析在我们对国美和苏宁的调查中，我们主要对其外部环境中供应商部分进行了相关了解与分析，这同样让我们了解到国美与苏宁两方在对待相同供应商时是如何处理同他们的关系以及管理的。
国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费，说明国美是很看重与海尔的合作。
国美在对待供应商的态度方面有些强硬，双方关系紧张。
相比之下苏宁在对待厂商及股东的态度上明显更善于“处世”，厂商在苏宁卖场受到的限制较少。
三、关于苏宁国美的人力资源管理人力资源管理是指为了提高企业绩效水平培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法，是人力资源管理部门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动指南。
国美非常注重人力资源管理以及员工的职业培训，为新员工组织学习一些培训课程以及“蓄水池人才培养工程”都能看的出来国美对人力资源管理的重视程度。
苏宁在此方面做的也很好，他们对需要的人才的观念是“人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一”。
苏宁不断的吸收下岗工人，下岗工人本身具有的工作经验与苏宁的需求正好达到双赢。
为了控制住人才的流失，苏宁向公司骨干和特别贡献员工推出15亿元的股票期权的激励计划不但使得员工努力程度加大最主要还让他们有意愿在苏宁安定的工作。
苏宁与国美的对比分析
苏宁与国美的对比分析1. 苏宁在门店经营，规模扩张速度和效率，盈利能力，现金流和资产负债状况上都超越了竞争对手国美。
而国美目前仍在门店网络和销售规模上占据优势。
2. 苏宁强调快速发展超越竞争对手，同时持续注重企业长期核心竞争力的打造；国美则开始注重门店盈利能力和内部管理效率提升，希冀在困境中获得银行，供应商和股东的支持。
3. 随着国美核心人物黄光裕的案情逐步深入和扩大，我们对国美未来的发展存在担忧。
苏宁的发展步伐更稳健，将受益于市场竞争格局的调整。
◆连锁网络发展和销售增长：1. 苏宁门店扩张更快，门店质量较高08 年苏宁净增门店180 家，国美为133 家，苏宁保持了较快的增长。
而从单店的销售来看，苏宁重点推广旗舰店，单店面积较大并持续增长，单店产出较高。
所以销售增速来看苏宁仍保持了24%的增长，而国美则增速迅速回落到8%。
2. 08 年四季度销售都出现了一定下滑，但是国美的核心人物黄光裕出事，引发供应商对国美未来发展的担忧也是造成其四季度销售大幅下滑的重要原因。
3. 门店结构来看，苏宁的旗舰店策略走得比国美早，所以旗舰店占比较高。
但国美的覆盖范围和网络规模仍然领先。
国美08 年底拥有门店859 家，加上其在上市资产以外的413 家国美门店和61 家大中门店，其经营规模还是比苏宁的812 家店大很多。
这也是苏宁快速扩张的一个原因。
苏宁进入178 个地级以上城市，国美则进入了205 个城市，网络覆盖度也较宽。
如果不考虑旗舰店定义上的细微差异，苏宁的旗舰店数已经大大领先国美，苏宁拥有112 家旗舰店，而国美只有76 家。
◆产品销售结构没有本质差异：两家公司的产品销售结构并没有太大的差异，比较而言，国美的黑电，冰洗白电占比比苏宁大。
而在苏宁则是数码IT 和小家电的销售占比较大。
◆盈利能力：1. 苏宁的综合毛利率显著高于国美。
我们认为主要得益于几个方面：1. 公司在供应链效率上的优势可以节省成本，从而获得供应商更多支持。
国美电器与苏宁电器
三、苏宁不国美二者相比的优劣势-----------------19
苏宁的优势不劣势--------------------------------------19 国美的优势不劣势--------------------------------------24 四 、发展建议-------------------------------------------28
以消费者需求为核心，苏宁电器丌断创新 店面模式，从第一代空调与营店发展到第七 代超级旗舰店（EXPO），幵形成了以超级 旗舰店、旗舰店为主，中心店、社区店、精 品店、乡镇店相互补充的店面业态组合，遍 布城乡的连锁网络，为中国亿万家庭提 供方便、快捷、周到的家电生活服务。
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苏宁、国美再吹迚军B2C号角
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苏宁 优势
服务网络完善。物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建
立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，苏宁电器视信 息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控亍一体的信息网 络系统；
市值方面，国美的规模比苏宁大几乎是苏宁的俩倍，但二者股票市值
相当，苏宁的优势就显现出来；
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苏宁公司
公司简介：
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零 售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。 经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
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发展模式：
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国美优势：
不全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略
合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经 销商；
苏宁 国美 案例分析
企业文化
国美使命 -- 成就品质生活 国美愿景 -- 在2015年前成为备受尊重的世界 家电零售行业第一 核心价值 -- 企业利益高于一切 敬业感恩 诚信正直 知行合一 立规兴业 追求 卓越 经营之道 -- 创新 开放 合作 竞争 国美精神 -- 待客如友 快乐服务 言行必果 敢 于负责创新务实 精益求精 国美象征 -- 鹰
企业文化
管理理念：制度重于权力，同事重于亲朋。 经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需 要，至真至诚。 价值观：做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共 享。树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。 人才观：人品优先，能力适度，敬业为本，团队第 一。 服务观：至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一 产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。 竞争观：创新标准，超越竞争。 苏宁精神：执着拼搏，永不言败。
国美创始人—黄光裕
黄光裕，国美创始人、国美电器前主席 简介：广东汕头人；小时候，黄家家境 清贫，1986年，17岁的黄光裕跟着哥哥黄 俊钦，揣着在内蒙古攒下的4000元，然后 又连贷带借了3万元，在北京前门的珠市口 东大街420号盘下了一个100平方米的名叫 “国美”的门面。在那里，黄氏兄弟先卖 服装，后来改卖进口电器。1987.1.1， “国美电器店”的招牌正式挂出来了。 1988.7～1992.7，中国人民大学一分院学 习；三次当上胡润版“中国首富”
三、文化差异
国美的象征是鹰 ，它的愿景和价值观充分体现 了“鹰”的精神，国美的企业愿景表述为在2015 年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一。 苏宁的价值观和人才观体现了“大雁”精神价 值观表述为做百年苏宁，国家、企业、员工利益 共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助责任共当。 它的价值观立足于整体、着眼于未来，体现了社 会责任的社会经济学点人才观是人品优先，能力 适度，敬业为本，团队第一 ，反映了企业的人才 标准和团队精神，体现了集体主义 ，强调合作。
苏宁与国美财务报表对比分析
苏宁与国美财务报表对比分析一，苏宁与国美财务报表比较1，资产类项目比较分析从上面的表格和图中可以看出,2009年到2013年苏宁的应收账款、存货、流动资产一直高于国美电器,苏宁的资产总额除2009年接近于国美电器,2010年之后一直高于国美电器,两家的总资产中都以流动资产为主,总体来看,苏宁资产主要项目都略优于国美,资产实力更雄厚。
1，负债及所有者权益类项目比较分析图中可以看出,除2009年苏宁的应付账款比国美低,其余几年均高于国美。
苏宁从2012年开始下降,2012年苏宁应付账款占负债总额为22.23%,2012年国美应付账款占负债总额为26.80%.图中可以看出,苏宁和国美流动负债和负债总额增长模式基本一致,但不论是流动负债还是负债总额,苏宁的都比国美高,通过计算,2012年和2013年上半年,苏宁的流动负债占负债的比重分别为87.66%和87.395%,国美流动负债占负债总额的比重分别为101.39%和101.52%;说明苏宁和国美的流动负债占负债总额的比重都很高。
可以看出,2009年到2013年上半年,苏宁的所有者权益逐年呈上升趋势,国美的所有者权益变化趋势较平稳,2011年开始略有减少,苏宁的所有者权益整体高于国美的水平2，利润表主要项目比较分析如图所示,苏宁2009 —2012年上半年主营业务收入都在逐年增长,2012年高达9835720万元,2013年半年主营业务收入为5553260万元;国美2009-2011年主营业务收入逐年增长,但是2012年与上年同期相比下降,而且最高的主营业务收入也只有5982079万元。
很明显,各年度苏宁的主营业务收入都高于国美,而且发展潜力更大,说明苏宁的盈利能力比国美强。
2009到2011年,国美主营业务利润逐年上升,2011年开始下降,苏宁近几年变化幅度都比国美大,尤其是2010年比2009年苏宁的主营业务利润减少了334308万元,减少了86.27%,而2012年比2011年减少了343048万元。
国美和苏宁电器的比较
国美精神 —— 待客如友 快乐服务 言行必果 敢于负责 创新务实 精益求精
待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国 美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐， 以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受 快乐。
言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国 美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度 和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。
苏宁电器1990年创立于江苏南京, 是中国3C（家电、电脑、通讯）家
电连锁零售企业的领先者，是国家 商务部重点培育的“全国15家大型 商业企业集团”之一。截至2009年， 苏宁电器在中国30个省、直辖市、 自治区，300多个城市拥有1000家 连锁店，80多个物流配送中心、 2000多个售后网点，经营面积500 万平米，员工12万名，年销售规模 突破1000亿元。品牌价值455.38亿
价格与销售
由于同一品牌的商品在甘肃的经销商是固定的 所以苏宁和国美的商品供应商是一致的导致 价格一般是没有多大差异，即大部分商品国美和苏宁是相同的价格但在销售折扣方面
1.国美红兰卡红卡由国美商场承担兰卡有厂家承担所以顾客可以享受双重优惠 2.苏宁只有蓝A券由厂家承担 所以在这一点上国美比苏宁稍占上风 会员积分作为一种促销手段在国美和苏宁也得到了极致的应用 在这一点苏宁的优势表现较
2010年北京地区苏宁和国美线下调查，对苏宁和国美目目前竞争情况进 行对比,具体调查结果如下：
产品与渠道
国美经销VS苏宁代销
国美和苏宁的采购渠道基本相同 都是由制造商—经销商—商场 但不同的是销售渠道国美是经销 苏宁是 代销
国美和苏宁都采用扣点制 即根据销售出去的商品的价格扣完点然后给各经销商回款 一般苏宁包销机和 国美专供机扣点是16点 常规机13点 特价机9点
国美与苏宁比较分析
国美与苏宁比较分析在任何一个成熟的行业里，始终都会存在着两家实力相当，数一数二的巨头企业，它们在公司规模、销售总额不相上下，“杀机”无限。
国美和苏宁作为家电零售企业的两大巨头，他们之间的竞争也从未停息过。
苏宁与国美虽然有着类似的组织结构和相似的扩张模式，但是各自也有着自己的特点。
从经营战略上看，国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。
国美之所以能取得如此巨大的成功，主要靠的是“国美模式”即：专业连锁，五个统一，低价取胜，专业连锁就是大量发展连锁店，以量取胜；五个统一，即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算；苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成功同时还取决于它的一些独到之处,即所谓的“苏宁模式”。
苏宁的特别模式主要体现于三个方面，一是它的明确的商品侧重--空调，二是它与上游供货商建立起来的友好稳定的合作关系，三是其“一条龙”的顾客服务。
从员工导向上看，国美与苏宁还处于低级阶段。
管理者在决策时考虑的还是自身利益。
如国美对新进员工的培训计划，他只考虑到了培养新的人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺。
而苏宁在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工，所以导致员工为了实现定量的销售额而超时工作。
在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了。
苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”。
在管理风格和技术能力上，国美苏宁在管理风格和技术能力都属中等程度。
他们一方面为员工培训，意在调动起大家的竞争意识和进取心。
而另一方面，他们又强调员工间的合作。
但是如果在这两个方面都要坚固的话，那么管理风格和技术能力就只能处于中间水平。
从创新与风险承受力上来说，国美与苏宁两家公司员工的创新能力还比较差。
也许是因为两家公司并不是制造企业，他们不涉及新产品的研发与新技术的开发。
他们更注重的是用有一套持久的服务理念吸引更多顾客。
在风险承受力上，由于国美的发展稳定性性差，这就需要员工有一定的风险承受力。
国美在对待供应商的态度有些强硬，不许厂商悬挂自己的横幅，强控卖场使得双方关系紧张。
苏宁与国美物流体系不同点和相同点,以及分别的优势和劣势
问题：比较苏宁与国美物流体系不同点和相同点，以及分别的优势和劣势。
1.物流配送模式比较(1).国美采取的物流配送模式是自营物流与第三方物流相结合的模式。
自营车辆与第三方物流车辆比例为3:7。
大规模采用第三方物流配送是国美的成本优势,日前油价的不断攀升,以及送货途中有物损责任由第三方承担,使国美减少了一部分成本。
国美在北京承诺的送货时间为21小时,不分淡旺季。
(2).苏宁从最初的完全自营物流配送模式已转为自营物流与第三方物流相结合的模式,其中仍以自营物流为主,比例约占80%,苏宁在北京地各门店通承诺送货时限为100公里控制在12小时以内。
苏宁自建物流体系的目的最终还是“服务”。
苏宁更注重对服务质量的提升，短期内在增加成本的基础上，希望获得满意度的提升，进而获得长期的收益；国美基于对承运商强有力的控制，自然希望能够获得成本与服务的双赢。
2.家电连锁企业物流配送的特点(1).大家电产品体积和重量比较大,对保管与搬运的条件要求较高,要求有一定的搬运技术。
用户不易搬运,需送货上门。
(2).大家电产品需要安装、调试,且需要具备特殊技能,对售后服务要求高。
(3).家电需求随机、服务地域分散。
家电配送由于用户多,交通路线复杂,如何组合成最佳路线,如何使配装和路线有效搭配等,是家电配送运输的特点,也是家电配送工作的难点与重点。
(5).家电产品是具有非常明显的销售季节性特点的产品。
因此,家电零售行业的库存及运输车辆都需要应对销售的淡旺季而进行调整。
(6).家电零售企业物流配送对及时性要求高,家电零售行业是一个需要快速周转的行业,通过快速周转获得大批量销售未取得厂商资信息化、实时化就显得非常重要。
3. 第三方物流和自营物流的优势和劣势。
（此处仅列举第三方，自营相反）(1).第三方物流的优势1.企业核心力的优势。
2.在业务方面的优势。
A.使生产企业获得自己本身不能提供的物流服务。
B. 降低物流设施和信息网络滞后对企业的影响。
国美电器公司与苏宁电器公司比较研究
贵州师范大学09期末结题报告国美电器公司与苏宁电器公司比较研究――基于战略的视角一、国美、苏宁基本情况介绍：国美电器集团简介：国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
国美电器集团在全国近300个大中型城市拥有直营门店1300多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。
2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。
目前，集团拥有员工（含门店促销员）近30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
2009年3月中国连锁经营协会发布“2008年中国连锁百强”经营业绩，国美电器以1045.9亿元位列首位；国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为553亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。
国美电器集团的企业使命是成就品质生活，企业愿景是到2015成为备受尊敬的世界家电零售行业第一。
苏宁电器集团简介：苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
苏宁云商与国美电器财务报表比较分析
苏宁云商与国美电器财务报表比较分析
以下是苏宁云商与国美电器的部分财务指标比较分析：
1. 营业收入：
苏宁云商和国美电器的营业收入均呈现出稳步增长的态势。
2019年，两家企业的营业收入均超过了1万亿元人民币。
苏宁云商
的营业收入为12745亿元，国美电器的营业收入为10138亿元。
2. 净利润：
2019年，苏宁云商的净利润达到了49.42亿元，而国美电器的
净利润为11.66亿元。
这显示出苏宁云商的盈利能力更强。
3. 总资产：
苏宁云商的总资产较国美电器要高，2019年苏宁云商的总资产
为3038.86亿元，而国美电器为1391.75亿元。
4. 负债率：
苏宁云商和国美电器的负债率均较低，分别为42.43%和64.76%，这表明两个企业的财务状况较为稳健。
5. ROE（净资产收益率）：
苏宁云商的ROE为16.83%，而国美电器的ROE为8.7%。
这表明
苏宁云商在资产运营效率上更优秀。
综上所述，苏宁云商在营业收入、净利润、总资产和ROE等方
面表现都要优于国美电器。
然而，两家企业的负债率都比较低，这
表明它们都有较好的财务状况。
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苏宁与国美对比分析
随着国民经济的稳步提高，人民生活水平上升，人们对家用电器的需求量成倍增加，形成巨大的买方市场，造就了家电零售行业和家电制造企业的飞速发展，成就了一些“明星企业”如：国美电器、苏宁电器、通程电器等家电零售上市公司和格力、美的、格兰仕等家电制造企业。
一个公司一旦成为上市公司，就成为公众公司，成为众多利益相关者利益的汇集点。
就次对苏宁易购与国美电器上市公司进行对比分析。
1.财务状况优劣分析
从资产来看，国美与苏宁都是规模较大的上市公司，国美电器上市时就比苏宁电器的总资产要多。
从2008年以后国美发展规模相对减缓，相对应的总资产的增长幅度减小。
苏宁在2004上市后的五年中发展迅速，规模也随之扩张，相对来说苏宁的资产增长幅度比国美高一些。
现在苏宁的总资产与国美的总资产不相上下。
苏宁与国美的流动资产所占比重与非流动资产所占的比重相对有所增加，说明公司的资产流动性较强，资产风险较小。
这对于企业的偿债能力以及满足资产流动性的影响都是有利的。
苏宁的流动资产中除了2010年有所下降外，近几年都在相对增加。
国美的流动资产也是相对有所增加，但是苏宁的增长速度快一些，这是苏宁企业在近几年飞速扩张生产的结果。
因为企业扩张导致苏宁的货币资金相对减少，而与之对比分析的国美货币资金要多些。
从盈利来看，苏宁的盈利能力超过国美，苏宁的增长速度很快，主要表现为财务的净利润的增加。
2008年苏宁净增门店180 家，国美为133 家，苏宁保持了较快的增长。
而从单店的销售来看，苏宁单店面积较大并持续增长，单店产出较高。
所以销售增速来看苏宁仍保持了24%的增长，而国美则增速迅速回落到8%。
国美由于内部管理问题及处在并购整合期，对营运管理和成本控制等未做到完全到位，盈利能力变弱，净利润的增加趋势降低，但是总的来讲，两家公司的盈利能力都很强，都能给股东带来丰厚的回报。
从经营成本看，苏宁的综合毛利率显著高于国美。
我们认为主要得益于几个方面：公司在供应链效率上的优势可以节省成本，从而获得供应商更多支持。
公司在自有品牌和包销定制上的优势。
费用率上苏宁也明显好于国美：主要原因在于公司的单店产出较高，同时苏宁强调自主发展，而国美的并购会带来一定的整合成本。
租金销售比和员工费用销售比都较低，在员工费用和水电费上差异不大，但是广告费苏宁明显高于国美。
虽然两家企业的ROE 都出现一定下降，但苏宁的ROE 水平也明显高于国美。
而扣除财务费用的经营利润率苏宁5.49%，大大领先国美的4.24%
2.特点分析
苏宁着重门店经营，规模扩张速度和效率，盈利能力，现金流和资产负债状况现今都超越了竞争对手国美。
苏宁的旗舰店策略走得比国美早，所以旗舰店占比较高。
但国美的覆盖范围和网络规模仍然领先，网络和销售规模上占据优势。
苏宁强调快速发展超越竞争对手，同时持续注重企业长期核心竞争力的打造；国美则开始注重门店盈利能力和内部管理效率提升，希冀在困境中获得银行，供应商和股东的支持。
两家公司的产品销售结构并没有太大的差异，比较而言，国美的黑电，冰洗白电占比比苏宁大。
而在苏宁则是数码IT 和小家电的销售占比较大。
3.地位分析
苏宁与国美的行业地位相差无几，都属于家电连锁行业，属于零售行业的子行业。
苏宁与国美的全国性连锁渠道都以完全成熟，甚至被两家垄断。
现两家有都开启了网上的电器购物，又都有各自的送货物流，是现在电器网购非常方便。
要说仔细分析苏宁与国美的行业地位，苏宁因为门店比较多，门店的分布比较广比较密集，所以实体点的销售比较领先。
而国美电器拥有更加专业的网购平台，专业配送的物流，国美在网络销售占据优势。
4.政策影响
家电下乡政策：所谓家电下乡，就是指国家对购买指定家电产品的农民给予一定比例财政补贴的制度安排。
这对于扩大农村电器消费市场、拉动国内需求和提高农民生活质量具有积极意义，对家电行业发展的推动作用明显显现，明显提高了家电市场的活跃度，使苏宁、国美等家电企业总体呈现出稳中有升态势。
“以旧换新”政策：2009年5月份，出台了以旧换新的政策，对汽车和家电以旧换新，通过财政补贴这个政策工具促进消费。
采取财政补贴方式，鼓励汽车、家电“以旧换新”，建立有效的激励机制，进一步扩大内需特别是消费需求，促进节能减排，有效利用资源，发展循环经济。
苏宁与国美是此政策的参与者。
生态环保：现今环境污染日益加重，国家加重了环保的力度，对于环保项目大力支持，家电行业也不例外的走起了环保的路子。
回顾2010年的家电行业，企业在推介新品时的一个主要宣传点，那就是“低碳”“节能”。
2010年以来，低碳、绿色、节能等新产品层出不穷，无论是太阳能空调、冰箱的出现，还是太阳能热水器、空气能热水器、智能电视等产品的崭露头脚，众多家电制造商推出的“低碳”产品，或许可以从一定程度上说明企业已经开始注重在产品的设计等阶段融入生态设计理念。
再次期间苏宁与国美也推出节能减排，低碳绿色的电器。
5.发展前景
苏宁电器的实力主要体现在它庞大的渠道上，对于家电制造企业来说，进入其渠道也就意味着进入了苏宁电器遍布全国的数以千计的店铺中，这几年，苏宁电器简单扩张的阶段已基本结束，实体店的增加速度减缓。
苏宁电器相对于电商网站的最大弱势就是成本。
仓储和物流成本上，现在苏宁要比电商低，但长期看，以京东为代表的电商网站正在快速推进仓储和物流建设，成本迟早会被拉平；资金成本上，苏宁现在也有优势，但随着电商规模的快速扩张，这块的成本也会被拉平；由于长期看，电商的成本迟早要降到比苏宁低的程度，那么电商当然就能
降价促销，打价格战，这对苏宁主要以实体店收入为利润的发生是个重要的负面影响。
苏宁要完善电商、仓储、物流等，才会在今后以网购为主导的交易市场中有更好的发展。
国美电器的主要优势是线上销售，在互联网飞速发展下，国美电器网上商城具有巨大的潜在优势。
国美电器网上商城敢于制定全网底价标准，实际是供应链和规模效应的支撑。
供应链是低价竞争的核心本质，考量的是在家电市场把控整体规模的实力。
在全网价格透明对比下，大部分家电及3C商品已经做到了全网最低价，国美作为中国家电零售业领导企业，完全具备制定全网底价标准的能力。
国美电器网上商城长期以来，蓄力积累下的优势资源、完善的供应链和渠道链、在家电零售领域的销售能力和采购能力、布局全国的本地化自有物流配送网络和专业的服务体系，都是其核心竞争力的最好体现。
中国家电B2C市场，物流覆盖全国的国美电器发展前景相当可观。