上海人力资源三级——绩效案例
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上海人力资源三级案例分析提纲7第一篇人力资源规划人力资源动态平衡：a. 供不应求：- 将符合条件但是处于富余状态的人调往空缺职位- 高技术人员空缺，拟定培训和晋升计划，外部招聘- 短缺不严重，延长工时，增加报酬（短期应急- 提高企业资本技术有机构成，提高员工劳动生产率- 聘用临时工b. 供大于求：- 永久性辞退不合格员工- 合并和关闭某些臃肿的机构- 鼓励提前退求或内退- 提高员工整体素质- 加强培训，鼓励部分员工自谋职业- 减少员工工作时间，降低薪资- 采用由多名员工分担以前只需一名或少数几名员工就能完成的任务工作分析：a. 准备阶段：- 确定工作分析的目的和用处- 成立工作分析小组：企业高层领导工作分析人员（人力资源管理专业人员和熟悉本部门情况的人员）外部专家顾问- 对工作分析人员进行培训b. 调查阶段：- 制定工作分析的时间计划进度表- 根据工作分析的目的，选择收集工作内容及相关信息的方法- 收集工作的背景资料，包括组织结构图、工作流程度、国家职位分类标准、以往工作分析资料- 收集职位的相关信息c. 分析阶段：应将某项职责分解为几个重要部分，将其更新后再进行组合，而非简单的任务或活动罗列。
d. 完成阶段：- 编写工作说明书，先按格式编写初稿，反馈给相关人员核实，讨论意见不一致之处，重新分析后形成定稿- 对整个工作分析过程进行总结，找出成功的经验和存在的问题。
- 将工作分析的结果应用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发挥工作分析的作用工作说明书编制要求：a. 准确性、系统性、完备性、普遍性、实用性、预见性、逻辑性、简约性、统一性b. 工作标识、工作概要、工作职责、工作关系、工作权限、责任心分、职责的定量化信息、任职资格1第二篇招聘与配置招聘计划：a. 调研分析：基础。
- 根据本组织的发展与运行现状，明确工作任务及完成这些任务所需人员的情况。
- 了解与分析本组织整体人力资源或者局部人力资源状况（学历结构、技术结构、年龄结构、人力资源分布与分配状态、人力资源利用情况）b. 预测：依据。
上海市绩效评价报告案例
上海市绩效评价报告案例一、绩效评价概述绩效评价是对事业单位、企事业单位、政府机关等组织的工作业绩进行全面、客观、科学评估的过程。
本报告旨在对上海市绩效评价进行详细分析和总结。
二、绩效评价指标体系1. 经济绩效指标：包括GDP增长率、财政收入增长率、固定资产投资增长率等，用来评估经济发展水平。
2. 社会绩效指标：包括人口增长率、就业率、教育水平、医疗保健水平等，用来评估社会发展状况。
3. 环境绩效指标：包括空气质量、水质状况、垃圾处理等，用来评估环境保护工作。
4. 政府绩效指标：包括行政效率、政务公开度、政府服务满意度等，用来评估政府工作水平。
三、绩效评价方法1. 定性评价方法：通过问卷调查、访谈等方式，对相关方面进行评价，如对政府服务满意度进行评估。
2. 定量评价方法：通过收集大量统计数据，利用数学模型进行分析，如对GDP增长率进行评估。
3. 综合评价方法：将定性和定量评价方法相结合，综合考虑各方面因素，如对经济绩效进行综合评价。
四、绩效评价结果1. 经济绩效：上海市GDP增长率连续多年保持在两位数，财政收入增长迅速，固定资产投资持续增长，显示出较好的经济发展水平。
2. 社会绩效：上海市人口增长率逐年下降，就业率稳定在较高水平，教育水平和医疗保健水平持续提升，社会发展状况较好。
3. 环境绩效：上海市空气质量有所改善，水质状况较好，垃圾处理工作得到有效推进，环境保护工作取得一定成效。
4. 政府绩效：上海市行政效率较高，政务公开度逐年提升，政府服务满意度较高，政府工作水平较好。
五、绩效评价存在问题1. 经济绩效：虽然GDP增长率较高，但存在经济结构不合理、产业转型升级不够等问题。
2. 社会绩效：尽管就业率稳定，但城乡差距仍然存在，教育资源分配不均衡，医疗服务不够便捷等问题。
3. 环境绩效：空气质量改善仍需努力，水资源利用不合理，垃圾处理设施不足等问题亟待解决。
4. 政府绩效：政务公开度还有提升空间，政府服务质量仍有待改进，行政效率有待进一步提升。
人力资源管理师三级案例分析攻略讲解
三级案例题集锦第一章：人力资源规划例1：“客户至上”的组织结构拥有6万8千名职工的丰田汽车公司于1989年进行组织结构方面的重大变动，废除了处、科体制，而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制，把企业建成具有“客户至上”形象的组织。
原技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构，经过改革，成为没有层次的扁平的组织，即工作室制、具体做法是把原有部门中的2～3个处合并建成工作室，而各工作室之间根据各个时期的任务不同，临时建立各种相应的工作小组。
这样做的目的有两个：（1）使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务，加快了领导决策的速度（2）从部长到组员都是室内普通一员，小组的领导是根据任务的不同而随时换人的也就是说，原来的部长、处长、科长的各种工作，根据不同的情况而临时选人担任。
这样在公司的实际工作中，就取消了各种等级职务。
在代表公司对外接触方面，由于要考虑到资格、待遇等因素，因此在新组成的工作小组中全都是一般的组员，而在对外处理问题时还可以保留原来的头衔。
通过这种灵活的组织结构，实现了繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。
P135-P136问题1:原有的组织结构存在着哪些问题1）分工不合理，职位系统不清晰而造成上下左右职责关系的不明确2）信息系统不流畅，沟通不良3）决策周期长，行动迟缓，效率低下4）机构臃肿，人浮于事5）本位主义严重，部门之间协调困难问题2:制约组织结构的因素是什么？本案例采取了什么样的调整政策信息沟通、技术特点、经营策略、管理体制、企业规模等本案例采取的是局部调整策略例2：企业组织机构中的集权与分权问题东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。
然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。
公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究和开发等。
随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。
人力资源管理师三级 案例分析
五、案例分析题1．华益食品公司是一家外商独资企业，开创初期实施了卓有成效的经营战略，使产品一炮打响，并迅速占领了我国市场，随着市场的扩大，企业规模也急剧扩张，生产线由初期的2条扩展到12条，人员也增至上千人，但随之而来的是管理上暴露出种种问题，最为突出的是．(1)专家为什么提出要从工作岗位分析开始? (2)工作岗位分析具有哪些重要的意义?(2005年5月四级真题) 答：(1)工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
该案例中各个部门的员工都诉说自己的工作多么辛苦，工作责任多么大，以向公司施压提高自己的工资。
专家只有先进行工作岗位分析，以了解各项工作性质，职责等，认清各项工作的客观复杂程度，然后才能向公司管理层提供薪酬改革的科学依据。
．(2)工作岗位分析的重大意义①工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
通过工作岗位分析，掌握了工作任务的静态与动态特点，能够系统地提出有关人员的文化知识、专业技能、生理心理品质等方面的具体要求，并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。
这就使企业人力资源管理部门在选人用人方面有了客观的依据，经过员工素质测评和业绩评估，为企业单位招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才，使人力资源管理的“人尽其才，岗得其人，能位匹配”的基本原则得以实现。
②工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。
员工的评估、考核、晋级和升职，如果缺乏科学的依据，将会挫伤各级员工的积极性，使企业单位的各项工作受到严重影响。
根据岗位分析的结果，人力资源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准，以及晋职晋级的具体条件，提高员工绩效考评和晋升的科学性。
③工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
通过工作岗位分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设计和岗位配置中不合理、不科学的部分，发现劳动环境中危害员工生理卫生健康和劳动安全，加重员工的劳动强度和工作负荷，造成过度的紧张疲劳等方面不合理的因素，有利于改善工作设计，优化劳动环境和工作条件，使员工在安全、健康、舒适的环境下工作，最大限度地调动员工的工作兴趣，充分地激发员工的生产积极性和主动性。
上海人力资源三级专业技能案例分析题大全(含和通过宝典以及试卷)(可打印修改)
一、启程公司是家汽车销售公司，业务遍及全国，因为业务发展和组织架构调整，需要增补一名销售副总监，考虑企业老员工较多以及工作能尽快熟悉介入，所以公司讨论决定，这个职位将从企业内部人员中选拔。
人力资源部考虑到销售副总监是销售管理岗位，要求竞聘本职位的必须为企业目前在职的销售副经理以上的销售管理人员，并通过企业邮箱发布了这个内部招聘的启示，要求一周内提交竞聘申请。
人力资源部原本以为这是一件很小的事，但是消息发布后，却引起了销售团队的震动，很多销售人员，尤其是一些资历较深的销售人员和销售主管，对企业表示强烈不满。
他们认为，企业有这样的一个岗位，要给大家机会，他们的能力不比那些销售副经理或经理差，很多工作事实是他们在做，而不是销售经理们，对企业人力资源部用论资排辈的方式表示不满。
更让人力资源科始料不及的是，由于网络问题，有近三分之一的销售经理或副经理没收到邮件。
因此公司内部四处流传这个职位已经由人力资源部内定，同时，这件事也引起了其他非销售管理岗位的管理者异议，指责人力资源部剥夺了他们想通过换岗位增加自身能力、影响了员工提升和发展的机会、阻碍了员工自我价值的实现，最后引发了员工对公司管理的不满。
1.人力资源部在组织内部招聘过程中未遵循哪些原则？2.请你结合案例设计一个销售副总监的招聘计划。
答：未遵循的原则：（1）未遵循机会均等原则。
没有在企业内部公开发布招聘要求，让员工产生暗箱操作的误解。
单凭人力资源部自己的感觉来确定哪些人员合适、哪些人员不合适，缺乏客观性，未能提供合适人才到合适岗位发挥才能的机会。
（2）未遵循激励原则。
未能体现通过哪些内部招聘将员工安排到更合适的岗位、提高员工的工作能力、提供组织内更大的发展空间，从而失去调动员工的积极性、激励员工的作用。
招聘计划：（1）成立招聘小组，确定招聘团队人选。
成立一个由公司决策层、相关职能部门主管、人力资源部、员工代表组成的内部招聘的评审团队。
（2）拟定招聘需求，确定竞聘资格，并由评审团队共同确定招聘的要求和范围。
(完整版)人力资源管理师三级案例分析及答案
（一）人力资源规划：A、老白在绿化化工人力资源当助理。
最近副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份公司五年人力资源规划。
其实老白已经把这任务仔细看过好几遍了。
他觉得要编制好这个计划，必须考虑下列各项关键因素：首先是本公司现状。
本公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售员23人。
其次，据统计，近五年来员工的离职率为4%，没理由预计会有什么改变。
不过，不同类的员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术和管理干部则只有3%.再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%到15%，工程技术人员要增5%到6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。
有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗员工。
本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一标准进行选拔并无歧视，但也未予特殊照顾。
如今的事实却是，几乎全部销售员都是男的，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的。
工程师里只有三个妇女。
蓝领工人中约有11%是妇女或下岗职工，而且都是集中在最底层的劳动岗位上。
白助理还有七天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数要从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府照顾妇女与下岗人员政策的计划。
此外，绿色化工公司开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，他还得提出一项应变计划以备应付这种快速增长。
分析要求：1、老白在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？2、他制定一项什么样的招工方案？3、在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些计算技术？参考答案：1、老白在编制这项计划时需要考虑以下因素：1）公司的现状2)员工的变动概率3)政策因素4)公司的发展状况2、根据公司的现状以及未来的发展，老白应该制定如下的招工方案和原则：1)优先照顾下岗工人和妇女，根据岗位的要求，适当地增加妇女的比例。
人力资源绩效考核之案例
人力资源绩效考核之案例人力资源绩效考核，是企业对其员工的工作表现、工作质量、工作能力等进行评估和统计的一种管理方法。
通过绩效考核来激励员工，促进团队的合作，提高企业的整体业绩。
以下是一些实际案例，展示了企业如何运用绩效考核来激励员工，优化企业管理，并取得了卓有成效的成果。
案例一：某公司绩效考核以结果为导向某汽车零部件制造企业，在2019年底推出了新的绩效考核规则，以结果为导向。
公司设置了以年度利润为考核标准，对员工业绩进行评估。
企业先是设定了一个60%的年度利润目标，然后根据各部门的具体情况，分配到不同数量的得分，通过这种方式，员工将为了实现企业目标不断努力。
公司还鼓励员工之间互相合作，通过团队合作来达到企业的年度利润目标。
最终，公司通过这种方式取得了很好的业绩，员工获得了丰厚的奖励。
案例二：某银行绩效考核以客户服务为导向某银行采用了以客户服务为导向的绩效考核。
银行根据客户满意度、销售额、服务水平等指标对员工进行评估。
同时，该银行还推出了一个名为“五星服务”的计划，鼓励员工提供高品质的服务，提升银行形象。
银行还设立了专门的培训课程，来提高员工的服务水平。
最终，这种绩效考核方式取得了良好的效果，客户满意度得到了显著提高。
案例三：某制造企业绩效考核以安全生产为导向某工业制造企业在安全生产方面投入较高的成本，因此公司采用以安全生产为导向的绩效考核机制，鼓励员工关注安全问题。
公司在考核中设置了“零事故”的目标，用于评估员工的安全工作表现。
公司鼓励员工参加培训，增强安全意识，同时还设置了安全奖金，用于奖励安全工作出色的员工。
通过这种方式，企业在保证员工安全的同时，也提高了企业运营的效率。
综上所述，人力资源绩效考核是企业管理的重要组成部分。
通过正确的绩效考核机制，企业可以更好地激励员工，提高整体业绩，不断完善企业的管理。
人力资源管理三级案例分析
信息：早晨8点30分，当一般上班族还拎着早点进公司的时候，经营团队早已坐在会议室和董事长铁丁一起开会了。
“人才是公司最重要的资产”铁丁说。
铁丁领导的经营团队—技术开发和通路行销是公司的两大支柱，总经理方芳负责带领技术研发团队，铁丁十分倚重他对网络未来趋势的分析和软件技术的研发；另一个支柱是负责通路行销的副总经理万鲁。
另外，铁丁相当依赖的幕僚，包括铁三角：技术研发执行长施志，负责财务的副总经理陈明，担任公关即发言人的副总经理李渊。
铁丁尊重他们的专长，也善用他们的专业：任何使科技人了解行销，行销人了解科技，使二者结合发挥乘数效应，最大秘诀就是建立共同愿望。
对于网络未来发展，它充满信心的表示：我告诉他们，相信我，一定会成功。
管家婆最大的企图就是结合网际网路，实体通路与广告媒体，使管家婆成为亚太地区“电子通路应用服务商”的领导品牌，成就这项愿望的最重要的就是人才和资金。
【思考问题】1．组织结构属于哪种形式，划出结构图2．对于日新月异竞争激烈的网络行业，你认为组织结构如何适应。
【答案要点】1．属于直线制（直线职能制也可），图见教材随着经营业务扩大和发展战略变化，缺点已经暴露出来（缺点见书）2．应该改为矩阵制，具有明显的优点（见书）画图（见书）某机械工程公司，因业务发展，录用了20名大学毕业生。
【思考问题】请你为该公司设计一个新员工入职培训方案。
【答案要点】一、一般性训练：1．介绍公司的经营方针，企业目标、经营环境。
2．向他们简介各部组织机构，作业流程情况。
3．各项规章制度、出勤、安全事项、企业文化、价值观。
4．向他们介绍各个部门主管。
二、专业训练1．根据公司的需要和本人专业对口，暂定见习部门。
2．安排直属上司执行特定的业务指导。
3．制定见习流程。
4．小结——员工评价——组织部门评价——人力资源部签署意见——正式上岗促进培训成果的转化需要创造良好的环境，然而，方园公司在接到张某所在的车间准备送张到西安培训的报告后，公司人力资源部没有给予足够的重视，迟迟才向技术副总汇报，副总说目前生产任务紧张又需要一笔费用，况且公司的技术目前在本行业中还不算落后，不急着去西安培训，实在要培训就在本地高校的电子技术实践室跟班学习，于是，车间送张某培训的意愿就按副总的意见执行了，一个月后，张某经培训回到车间，车间主任因为培训计划的改变，不了解跟班学习的内容，不清楚如何为张某创造有利于培训成果转化的条件，也难以为张某提供就用新技术的工作机会。
上海人力资源三级——规划案例
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分析要求： 1． 这家医院在组织结构上存在什么问题？ 2． 你周围是否有类似情况，该如何处理？
第一题 参考答案： 1．公司人力资源规划主要就包括如下流程：制定职务编写计划、制定人员配置计划、 预测人员整计划、编写 人力资源部费用预算、关键任务的风险分析及对策等几个基本环节。如下图： 制定职务编 写计划 制定人员配置计划
预测人员需求
确定员工供给计划
制定培训计划
制定人力资源管理政策调整计划
编写人力资源部费用预算
关键任务的风险分析及对策 2. 可简单描述如下：a、制定职务编写计划。编写计划陈述企业的组织结构、职务设 置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和 模式。b、制定人员配置计划，陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员 空缺数量等,《目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。c、 预测人员需求。人员需求 中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招 聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。d、 确定员工供给计划。陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施 计划等。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其 他相关方面的发展变化情况。e、制定培训计划。包括培训政策、培训需求、培训内容、培 训形式、培训考核等内容。f、 制定人力资源管理政策调整计划。g、 编写人力资源部费用 预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。h、 关键任务的风险分析 及对策。通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。
企业人力资源管理考试三级技能综合案例
1、人力资源规划案例 1某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销售团队，技术支持团队和研发团队.各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生的成本。
目前,公司共有员工134人，其中三个事业部共有员工104人，后勤部门员工30人。
由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。
因此，在繁忙时员工（尤其是开发和技术人员）会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立刻适应项目的工作需要。
但在开发任务相对清淡的时期,经理们又会抱怨本部门的固定人力成本太高,导致利润率下降。
请回答以下问题：（1）该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为该公司提供解决问题的建议。
2、招聘案例2 ：丰田公司的全面招聘体系丰田公司著名的"看板生产系统”和"全面质量管理"体系名扬天下,但是其行之有效的"全面招聘体系"鲜为人知,正如许多日本公司一样，丰田公司花费大量的人力物力寻求企业需要的人才,用精挑细选来形容一点也不过分。
一、"全面招聘体系"内容丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工，为此公司做出了极大的努力.丰田公司全面招聘体系大体上可以分成6大阶段，前5个阶段招聘大约要持续5-6天。
第一阶段丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构,进行初步的筛选。
应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料,同时了解丰田公司的全面招聘体系，随后填写工作申请表。
1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解,初步感受工作岗位的要求,同时也是应聘人员自我评估和选择的过程,许多应聘人员知难而退.专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。
第二阶段是评估员工的技术知识和工作潜能。
通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试，评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。
人力资源管理案例分析——绩效考核
人力资源管理案例分析案例：A企业为一家网络公司，近日HR正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。
该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。
去年此时正是李强走马上任的时候，李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“IT产品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。
同年总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。
上任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上下许多销售人员工的非议。
李强并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。
从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。
年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。
李强心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以偿有15天的带薪假日。
于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。
七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍……问题:请运用人力资源管理的相关知识，对本案例中李强辞职事件做出分析解析：本案例中的优秀员工离职事件其实是许多企业的一个缩影，类似于本案例所述的事件在许多企业里都在不同程度的翻版及变形后不断的“上演”。
而对于企业来讲何为最大的损失？莫过于优秀员工的流失！二十一世纪什么最贵？那就是人才。
留住人才才是企业发展的硬道理。
为了更好的发挥企业中“人”的作用，人力资源被提升到战略的高度；为了更好培育“人”企业大力开发培训系统；为了更好的留住“人”，企业更是致力于薪酬体系的建设、福利的健全以及绩效考核体系的完善；为了更好的激励“人”，企业不断构造更具激励性的绩效考核体系。
人力资源绩效管理案例分享
人力资源绩效管理案例分享绩效管理是企业管理中至关重要的环节之一，通过对员工绩效的评估和激励，可以帮助企业提高工作效率、激发员工潜力，进而实现组织目标。
本文将分享一个成功的人力资源绩效管理案例，以期帮助读者更好地理解和应用绩效管理。
案例背景某ABC公司是一家创新型科技企业，拥有数百名员工，业务涵盖软件开发、产品销售和售后服务。
为了提高员工绩效，激发员工创造力和工作积极性，该公司决定引入科学、全面的绩效管理体系。
绩效目标设定首先，ABC公司明确了绩效目标。
他们将绩效目标分为个人目标、团队目标和公司目标三个层次，并确保各级目标之间相互关联、相互促进。
例如，个人目标与团队目标相互匹配，团队目标与公司目标相互契合。
目标设定过程其次，ABC公司注重目标设定的参与性。
他们组织全体员工参与目标制定过程，充分倾听员工的想法和建议。
通过座谈会、头脑风暴等形式，员工可以提出自己的目标设定建议，并与领导层进行深入讨论和协商，最终确定每个员工的绩效目标。
绩效评估方法ABC公司采用了多种绩效评估方法，综合考量员工的工作表现。
其中，360度评估是他们的主要手段之一。
通过让员工的直接上级、同事和下属对其进行匿名评估，可以收集到多方面的反馈信息，并更准确地评估员工的绩效水平。
绩效反馈与辅导绩效评估结束后，ABC公司注重绩效反馈与辅导。
他们会及时向员工提供详细的绩效评估结果，并与员工进行一对一的面谈。
在面谈中，领导会赞扬员工的优点，同时指出需要改进的地方，并提供具体的改进建议。
同时，ABC公司鼓励员工自我评估，让员工对自己的工作进行反思和总结。
绩效奖励与激励为了激励员工积极工作，ABC公司设立了多种绩效奖励和激励机制。
他们设立了年度最佳员工奖、团队卓越奖等荣誉称号，并提供与之相应的奖金和晋升机会。
此外，ABC公司还注重提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和职业能力。
持续改进与优化最后，ABC公司意识到绩效管理是一个持续改进的过程。
上海人力资源三级书上分析题 (2)
人力资源师（三级）学习案例题参考答案第一章人力资源预测参考答案：1.该公司在进行人力资源预测时存在的问题如下：（1）人力资源预测缺乏动态性。
应根据市场环境与内部条件的变化不断修正，该公司在进行五年规划制定后没有每年作预测和修正；（2）人力资源规划未与其他部门规划沟通协调（3）制定人力资源规划时，缺少其他部门的参与。
人力资源规划是公司大事要事，不能人力资源部自己一家忙，不能闭门早车。
2.当预测到企业在未来几年内可能发生人力资源短缺时，可采取如下措施：（1）将合格富余人员调整至空缺职位；（2）外部招聘高端技术人员；（3）制定培训和晋升计划；（4）短缺不严重，可适当延长工作时间，但这只是一种短期应急措施；（5）提高企业资本技术有机构成，提高员工劳动生产率；（6）聘用临时工第二章人力资源管理制度建设参考答案：1.小刘在出台管理制度过程中存在如下问题：(1)缺乏对管理制度的作用的理解，导致制定的管理制度无法实行，而且还影响了工作氛围。
(2)没有做到以人为中心。
制度制定过程中缺乏员工的参与，员工只是被动执行，导致员工有抵触情绪。
(3)没有充分认知员工的心理特征，忽视了人的主观能动性。
(4)管理方式不科学，没有引导员工自主管理。
(5)缺乏激励机制。
2.制定一项人力资源管理制度要注意：（1）认真开展调查，听取管理层与员工意见，并学习标杆企业制度；（2）制定管理制度，形成初稿；（3）广泛听取意见，组织学习宣传讨论；（4）修改完善，颁布执行；（5）定期修改调整充实完善。
第三章工作设计与工作分析参考答案：1.中英信息服务公司在工作分析中存在问题如下：（1）公司高层不重视、不知道工作分析的重要性；（2）缺失动态管理。
工作分析是连续不断的动态的过程，应根据企业的发展变化不断调整，特别是工作内容发生变化时要及时修正；（3）工作分析开展不及时。
公司发展、增加新岗位、招聘前，应进行岗位分析，但案例中却没有进行；（4）缺乏准确的工作描述和工作说明书，导致公司的绩效管理、培训工作、现场管理都受到影响。
人力资源绩效案例
人力资源绩效案例【篇一：人力资源绩效案例】公司的员工，大学毕业后加入k公司，从普通员工到高级销售经理。
k 公司在年初制定销售计划，较上年初提高将近100%。
同时改变绩效考核办法，由原来的按季度改为月考核，并且实行了负激励，尽管员工的反对声问题补充：公司的员工，大学毕业后加入k公司，从普通员工到高级销售经理。
k 公司在年初制定销售计划，较上年初提高将近100%。
同时改变绩效考核办法，由原来的按季度改为月考核，并且实行了负激励，尽管员工的反对声音很大，但新办法还是开始实验。
然而，季度后，公司业绩渐离目标甚远，员工的绩效奖金大幅度减少。
a 认为是k 公司制定计划不切实际，考核目标太高，无法完成。
而公司认为员工干劲不足，在数次沟通无效后。
a愤然离职，并带走部分同事和资公司的绩效管理出现了哪些问题？为什么？2、提总改革建议给k 公司。
answer 1、脱离现实，制定目标的时候没有咨询员工意见，绩效目标是全体员工共同认可的才可以。
如果是宏观经济原因，应该参考在内，对绩效目标做适当调整。
负激励最不可取，员工没有安全感。
应该设置较低的基本工资，有较高的按业绩占比的浮动奖励。
与员工沟通不够，不能够以人为本。
2、改革绩效考核机制，主要以上几点要改进。
下面，我们来探讨下中国企业绩效管理中存在的几个误区：一、绩效考核=绩效管理？杰克。
韦尔奇在谈到绩效管理时说，绩效管理体制实施成功的企业不超过10%.这种说法也验证在中国企业身上，企业管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为一个系统，而是简单地理解为考核评估，认为考核评估了就是绩效管理。
案例1：为了激励员工，某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理。
该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。
三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。
每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。
整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升???? 公司的总经理觉得很困惑：不是说绩效管理好吗？为什么我的“月度绩效考核”取不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作总结和结果进行评价，远非绩效管理的全部。
人力资源管理师三级案例2
15 10
5
28
• 8、某公司成立于1999年，主要业务是生产销售 皮鞋。目前公司有员工300余人，大多数为生产 工人，企业的发展策略是以过硬的质量占领市 场，因此企业的价值观强调质量第一。
• 公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基 础比较薄弱，尚未形成科学的管理体系，尤其 是薪酬福利方面的问题比较突出，而且企业支 付能力不是很高，在早期，由于公司人员较少， 领导单凭一双眼、一支笔都可以分清楚给谁多 少工资。但随着企业人员的不断增加，只靠过 去的老办法显然不行了，其公平性、公正性、 对外的竞争性也更谈不上了。
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4
5
素质 主动性 10%
3
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工作 创新能力 10% 4
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能力 合作能力 10%
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工作 产品质量 30% 3
3Hale Waihona Puke 44成果 工作任务 30%
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2021/1/26
合计
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• 事业心：
• 4×0.7+5×0.1+4×0.1+5×0.1=4.2
• 主动性： 3×0.7+4×0.1+4×0.1+5×0.1=3.4
2021/1/26
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• 6、从该企业的价值观出发，正确确立薪酬管理 的原则。该企业的价值观是重视质量，因此在 考核中要将每个员工生产的产品合格率同其薪 酬紧密联系起来。
• 7、从企业现有财力不足的情况出发，选择市场 薪酬水平的25％点处。
• 8、该企业属劳动密集型生产企业，每个工人的 工作业绩可用量化的指标考核。
人力资源管理中的工作绩效提升实例
人力资源管理中的工作绩效提升实例在现代企业中，提高员工的工作绩效是人力资源管理的一个重要目标。
只有确保员工的工作效率和质量，企业才能保持竞争力，并实现可持续发展。
本文将通过几个实例来探讨人力资源管理中的工作绩效提升。
实例一：学习与发展一个企业要想提升员工的工作绩效，就必须重视员工的学习与发展。
优秀的人力资源管理可以为员工提供各种培训和学习机会，帮助他们提升专业能力和技能。
例如，某公司将员工分为不同的职业发展阶段，根据所处阶段的需求，提供相关的培训和学习计划。
这些培训项目可以包括技术研讨会、管理培训、领导力发展等。
通过这样的学习与发展计划，员工能够不断汲取新知识和技能，提高自己的绩效。
实例二：绩效评估与激励机制另一个提升工作绩效的有效方法是建立科学的绩效评估与激励机制。
绩效评估可以帮助企业了解员工工作表现，并为其提供合适的激励措施。
例如，某公司采用360度绩效评估，不仅由直接上级进行评估，还包括同事、下属和客户的反馈。
通过这样的评估方式，可以客观地了解员工的表现，并为他们制定个性化的绩效改进计划。
此外，激励机制也是提升工作绩效的关键。
企业可以根据员工的绩效表现，给予相应的奖励和认可。
例如，某公司设立了年度最佳员工奖、绩效奖金等激励措施。
这些激励机制能够激发员工的积极性和动力，促使他们提高工作绩效。
实例三：员工参与与沟通另一个重要的工作绩效提升实例是加强员工参与和沟通。
企业应鼓励员工参与决策和问题解决过程，并为他们提供有效的沟通渠道。
例如，某公司开展定期的员工满意度调查，通过匿名方式收集员工的意见和反馈。
这样的调查可以帮助企业了解员工的需求和意见，并针对性地改善工作环境和流程。
此外，企业还可以建立有效的沟通机制，如员工会议、电子邮件及内部社交平台等。
通过这些沟通渠道，员工可以与领导和同事分享信息，解决问题，提升工作效率和质量。
实例四：员工福利与平衡最后一个工作绩效提升实例是关注员工的福利和平衡。
一个良好的工作环境和福利措施可以帮助员工更好地平衡工作与生活，并提升工作绩效。
191013三级案例AB卷 - 副本
上海三级人力资源助理师案例一、项目策划：1.背景资料：申达公司是上海的民营器械设备制造企业。
2016年，公司在西部地区的一个工程建设项目中，通过投标获得为期一年的机械设备供应和维修的项目。
根据业务部门的预估，完成这个项目需要派驻十五名设备维修工程师在当地提供服务，考虑到未来在西部地区长期发展计划，公司要求人力资源部尽快实施招聘该岗位员工的任务。
人力资源部接到招聘任务后，结合上海设备维修工程师的岗位要求编制招聘广告，开通某知名招聘网站西部地区版面，等了几天，应聘者寥寥无几。
大家估计是薪酬待遇过低的原因，于是决定在招聘广告中增加暗示有较好的薪酬福利及培训的条件说明，尽管目前公司薪酬制度很难一下子满足这些条件，但考虑到把人员吸引过来后再说。
广告出来之后，果然增加了不少的应聘简历，但由于招聘时间紧迫，在招聘过程中，与应聘者的交流和互动较少，未能充分让候选人更深入的了解公司的企业文化和价值观。
最后招聘了十五名设备维修工程师上岗，总算完成了这次招聘任务。
但是人力资源部招聘主管惴惴不安，开展工作不久就有员工因公司未能履行招聘时的薪酬和培训条件提出了离职，也有些员工因为维修经验和能力无法满足现有的岗位要求，导致客户的投诉，也有员工觉得在应聘中对组织的文化和价值观不了解，入职后很难适应。
策划要求：一、请分析该公司在外部招聘中违背了哪些基本原则？二、你建议该公司采用哪些更有效的招聘渠道实施设备维修工程师招聘？2.背景资料：随着行业竞争的加剧、客户要求的不断提高，畅捷物流公司决定举行一次专题培训，帮助员工提升专业知识和实际问题的解决能力。
考虑到培训成本和组织实施容易操作等方面的因素，公司培训主管确定采用课堂讲授的方式，并通过多方了解，联系到了某高校物流专业的、在专业领域颇有名气的资深教授王树明。
在双休日两天的培训中，教授时而长篇大论的讲述，时而白板上书写着，但是讲台下面却很混乱。
第二天下午课间休息时，学员聚集在一起议论，仓储主管小李说：“你们觉得你这位名师如何？我可是耐着性子听了这一天的课了，本以为他可能会讲些实用的内容，可是一天下来，我没听到与我工作相关的内容！”而货运主管小齐大声说道：“我们经理在培训前可发话了，受训完回岗可有任务的！我是做运输的，我想知道如何解决运输中的突发事故，比如遇到发错货了、途中遭劫或货物被人做手脚了等问题时应该如何处理，结果听了半天，还没有摸到门道！”“这可不行啊，我们可是花了大价钱请他来上课的！我们工作那么忙，能坐在这里听课都不容易啊！！要不是看他斯斯文文的样子，我早就提议大家将他赶下台了！”检验员小杨也急切的插话。
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第一题 参考答案： 1、案例中暴露出来的问题： （1）评估者的人为误差，有趋中误差、压力误差等； （2）考评主体单一。这里只由 G 对下属进行评价,很容易造成主观性,失去了评估的公平性； （3）缺乏对评估结果进行适当的比例控制； （4）考评中缺乏沟通的环节； （5）对考评者缺乏监督机制。
问题： 1、B 公司的绩效评估体系有什么特点？ 2、绩效评估结果在公司的整个人力资源管理系统中有哪些用途？
第三题 背景综述：
赵峰是某公司市场部的主管。今天早上一上班，他刚在自己的办公桌后坐好，主管市场部的 副总裁叶总的秘书李立就打了一个电话给他，说叶总叫他过去一下。赵峰到了叶总的办公室， 原来叶总是要跟他讨论他手下的一个销售经理张军的问题。在这次的绩效评估中，张军的评 估结果远远低于平均水平。叶总找赵峰谈话也就意味着这件事已经引起了高层的关注，叶总 的意思是让赵峰尽快做张军的工作，他说：“小赵，你应该赶快做张军的工作，给他一个月 的时间，如果他还是没有改进的话，就劝他走人。我们不允许因为他影响公司的效益，你必 须对他采取一些措施。”
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第七题 背景综述：
上海某医药公司是一家具有独立生产能力、中等规模的医药股份公司，在国内拥有十 几家分公司和办事处，经济效益较好，技术研发实力较强。世纪之交，企业借助外部市场的 有利条件和公司自身的原有优势，连续几年实现快速增长，企业营业额、利润额在国内同行 业中位居前列，在国内医药市场获得了一定的知名度。
问题： 1、你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应？ 2、为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实？
第六题 背景综述：
中兴公司刚刚完成一年一次的年终考评。因为这次的考评结果与薪酬直接挂钩，大家对 考评的公正性和考评误差格外敏感。考评一结束，员工们纷纷向总经理反应考评的问题。如：
销售部 A 先生只在存货控制方面表现特别出色，但是他信用管理、客户关系、社区关系 等方面本来表现平平，在此次考评中他被不正确地评价为各方面都很出色；
人事部 B 小姐与考评者都是复旦大学毕业，而且是老乡，因此考评分数也偏高； 销售部 C 先生在工作的第一个月取得了杰出的成绩，而在接下来的五个月中却表现平平。 结果考评分数也很高。 总经理觉得人事部的考评可能有问题，没有控制好考评误差导致对员工的评价不准。
设计内容及要求： 1、 分析中兴公司考评存在哪些误差？ 2、 设计减少考评误差的具体方法。
2、应该改进的方面：绩效评估中的指标设置必须科学。绩效评估指标的设置科学,是指 绩效指标应该遵循 SMART 原则,也就是指标应该:(1)明确具体,不能模棱两可;(2)指标应该可 以测量,同时尽可能量化; (3)设置的指标员工应该可以达到,指标的设置应该与员工的职责 相匹配,不能设置过高或过低; (4)指标应该具有相关性,与员工的主要职责相关,而本应把重 点放在与员工职责关系不大的指标上; (5)指标应该有时效性,应该根据员工职责的变化不断 进行调整。
绩效评估中应加强对考评者的监督。 沟通是有效的绩效评估中必不可少的环节。 绩效评估需要不断的总结。
但是，有一个企业家，根据他的长期研究，对“提高员工满意度能够改善企业的绩效” 提出异议。他认为，员工的工作满意度与绩效没有必然联系。并且，为了提高员工满意度而 努力，反而会对公司的绩效起到反面作用。
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问题： 1、“提高员工满意度，能提高企业的绩效吗？”，谈谈您对两种不同意见的看法。 2、对于那些对于热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人，你能给他们哪些建议？
首先，在经济方面，表现好的工工资涨幅高，会得到更多的股票期权等等，例如股票 购买权，一个 OUt--standing 的员工可能是 20％，一个 successful 的可以是 10％，而一个 improvement required 可能是 0。
第二，在管理的技能的培训方面，绩效好的员工会得到“加快的管理培训”，以加快他 们事业的发展。B 公司对所有员工都有培训，但对这些表现突出的员工的管理培训更多一些。
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最后绩效评估的结果分为 3 类：一类是超优(outstanding)；二类是优秀(Successful)； 三类是需要提高(improvement required)。同时公司还有一个员工速度的评定。公司需要每 个员工每年都进步，对进步的评定为 faster、equal 和 slower 3 种速度。公司对员工的评 估，反映员工在公司里面所处的地位，如果评估不高，公司告诉员工赶紧赶上来，并不会直 接解雇员工，而是给他 3 个月去学习提高，3 个月后再评估。当然评估后有的人会被提拔、 有的人会涨工资。对表现好的员工的奖励措施有不同的方面：
B 公司的评估时间是下一年的第一季评估上一年的绩效，通过 3 个月漫长认真的评估， 4 月 1 日开始兑现评估结果。对员工来说绩效评估是比较公平的做法。员工通常跟他的经理 每个月都有一对一的评估，所以不会对年终的评估结果有很大的惊讶。员工的直线经理会给 员工谈评估结果。B 公司的评估方式很特别，其公司内部称之为比较评估法。例如，对中国 大陆的员工绩效进行评估，会将亚太所有的经理集合在一起，例如中国台湾的、中国的、中 国香港的，组成一个比较组(Rank Group)，这些人不一定是一个级别，可能是跨越了三个级 别。他们通过对做同一种工作的香港的、台湾的、新加坡的、大陆的员工进行比较，来分出 绩效的优劣。这种比较评估法，对每个参加评估的员工是一个很大的压力，因为他往往要和 很多人进行比较，同时这也是脱颖而出的机会。
新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客热情服务。9、10 月份 销售额连续增长 20%。同时也引出了负效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结； 如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的，那 个说是听了我的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客沟通表达 而销售业绩不突出，被排在了末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没面子，心理压力 较大。
绩效管理复习题（三级）
项目策划/方案设计
第一题 背景综述：
G 是某企业生产部门的主管,今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准 备把考评表格交给人力资源部。绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况, 表中的每一个特征,都分为五等:优秀、良好、一般、及格和不及格。所有的职工都完成了本 职工作。除了 S 和 L,大部分还顺利完成了 G 交给的额外工作。考虑到 S 和 L 是新员工,他们 两人的额外工作量又偏多,G 给所有员工的工作量都打了"优秀"。 X 曾经对 G 做出的一个决 定表示过不同意见,在"合作态度"一栏,X 被记为"一般",因为意见分歧只是工作方式方面的 问题,所以 G 没有在表格的评价栏上记录。另外,D 家庭比较困难,G 就有意识地提高了对他的 评价,他想通过这种方式让 D 多拿绩效工资,把帮助落到实处。此外,C 的工作质量不好,也就 是及格,但为丁避免难堪,G 把他的评价提到"一般"。这样,员工的评价分布于"优秀"、"良好 "、"一般",就没有"反格"和"不及格"了。 G 觉得这样做,可以使员工不至于因发现绩效考评 低而产生不满;同时,上级考评时,自己的下级工作做得好,对自己的绩效考评,成绩也差不了。
问题： 1、案例中，G 在考评时存在哪些问题？ 2、你认为该如何加以改进？
第二题 背景综述：
B 公司每年都要进行一次绩效评估。凡是做同样工作的员工，同等级别的，有可能是全 世界各地的员工，都参照同样的标准，放在一个组里，一起进行评估。从中找出工作表现最 好的员工，进入“快速轨道”，给他们提供在其职业道路上所需的更多培训，让他们成长得 更快。这是一个循环往复的过程，每年进行一次。
举个例子，对中国区人力资源部人员的评估，可能会由中国区人力资源经理、中国香港 人力资源经理、亚太人力资源总监等组成一个比较组，对中国区的人力资源部员工进行评估。 这样做的好处不仅看一个老板对你的评估，而是有很多人对你的评估。公司的所有员工都是 人力资源部的客户，所以每个员工接受的评估实际上是接受客户的评估。“我们的评估需要 3 个月，一个普通员工也是这样。这种方式不仅在大陆进行，在亚太都是这样。”评估的标 准是 B 公司的六个价值观：以结果为导向、具有冒险精神、良好的工作环境、质量、以客户 为导向和纪律。一个员工想在这里成功，一定要在这 6 个方面都表现得好。
第五题 背景综述：
ST 购物中心（主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把销售业绩、卫生环境、柜台陈 列、帐册管理等方面的情况汇总在一起考评，根据综合考评的结果来发放奖金。这样就可能 出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严重 影响了员工的积极性。
1998 年 9 月份起，中心推出了一套新的改革措施。具体地说，就是首先把总奖金的 40% 提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档…；最后一名， 如果是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如 果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖 金 50 元。其次再把总奖金的 20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。再其次 是拿出总奖金的 5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。 剩下的总奖金的 35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。不难看出，新 方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。
一整天，赵峰都在想着与叶总谈话的事情，他心里想：“是啊，我是应该采取一些措施。 我一直对这件事保持沉默，其实我非常希望张军能够改进绩效。在绩效反馈面谈的时候，我 谈了一些希望，但看得出来，张军最近情绪不太好，因为最近两周的绩效依然没有什么起色。 他可能也对自己的前途问题很敏感，我该怎么做呢？看来，我必须再找张军好好谈一谈。”