上海人力资源三级——绩效案例
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
如何保持目前的发展势头、进一步提升企业规模、实现面向未来的经营战略目标呢？ 这家医药公司决心通过全面强化企业管理快速达成跨越式发展。
企业实行的差异化发展战略客观上要求公司的技术研发能力、市场营销能力、培训开 发能力和员工沟通／激励系统具有特殊的竞争优势，而公司的实际状况却是：
技术团队发展空间有限、人员流动频繁； 市场营销团队薪资较高却士气低落、市场开拓能力明显低下； 中高层人员管理理念和个人能力差异巨大，基层人员职业观念和综合素质明显落伍； 正向激励措施极其有限，处罚督导措施又无法认真落实； 资源浪费严重、效率低下、公司成长后劲乏力…… 若长此以往，企业不仅无法实现跨越式发展，恐怕就连目前的竞争优势也难以为继。 为此，公司领导层要求人力资源部设计一套绩效管理制度，解决目前公司现存的问题。
但是，有一个企业家，根据他的长期研究，对“提高员工满意度能够改善企业的绩效” 提出异议。他认为，员工的工作满意度与绩效没有必然联系。并且，为了提高员工满意度而 努力，反而会对公司的绩效起到反面作用。
2
问题： 1、“提高员工满意度，能提高企业的绩效吗？”，谈谈您对两种不同意见的看法。 2、对于那些对于热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人，你能给他们哪些建议？
举个例子，对中国区人力资源部人员的评估，可能会由中国区人力资源经理、中国香港 人力资源经理、亚太人力资源总监等组成一个比较组，对中国区的人力资源部员工进行评估。 这样做的好处不仅看一个老板对你的评估，而是有很多人对你的评估。公司的所有员工都是 人力资源部的客户，所以每个员工接受的评估实际上是接受客户的评估。“我们的评估需要 3 个月，一个普通员工也是这样。这种方式不仅在大陆进行，在亚太都是这样。”评估的标 准是 B 公司的六个价值观：以结果为导向、具有冒险精神、良好的工作环境、质量、以客户 为导向和纪律。一个员工想在这里成功，一定要在这 6 个方面都表现得好。
问题： 1、你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应？ 2、为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实？
第六题 背景综述：
中兴公司刚刚完成一年一次的年终考评。因为这次的考评结果与薪酬直接挂钩，大家对 考评的公正性和考评误差格外敏感。考评一结束，员工们纷纷向总经理反应考评的问题。如：
销售部 A 先生只在存货控制方面表现特别出色，但是他信用管理、客户关系、社区关系 等方面本来表现平平，在此次考评中他被不正确地评价为各方面都很出色；
绩效评估中应加强对考评者的监督。 沟通是有效的绩效评估中必不可少的环节。 绩效评估需要不断的总结。
问题： 1、 为解决市场营销团队薪资较高却士气低落、市场开拓能力明显低下问题，人力资源 部决定实施激励性薪酬制度，为配合这一制度的实施，请为销售部门设计一套绩效考评指标。 2、 为选拔建立公司的管理团队，请为人力资源部人员设计一套 360 度绩效考评方案。
第一题 参考答案： 1、案例中暴露出来的问题： （1）评估者的人为误差，有趋中误差、压力误差等； （2）考评主体单一。这里只由 G 对下属进行评价,很容易造成主观性,失去了评估的公平性； （3）缺乏对评估结果进行适当的比例控制； （4）考评中缺乏沟通的环节； （5）对考评者缺乏监督机制。
人事部 B 小姐与考评者都是复旦大学毕业，而且是老乡，因此考评分数也偏高； 销售部 C 先生在工作的第一个月取得了杰出的成绩，而在接下来的五个月中却表现平平。 结果考评分数也很高。 总经理觉得人事部的考评可能有问题，没有控制好考评误差导致对员工的评价不准。
设计内容及要求： 1、 分析中兴公司考评பைடு நூலகம்在哪些误差？ 2、 设计减少考评误差的具体方法。
新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客热情服务。9、10 月份 销售额连续增长 20%。同时也引出了负效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结； 如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的，那 个说是听了我的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客沟通表达 而销售业绩不突出，被排在了末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没面子，心理压力 较大。
1
最后绩效评估的结果分为 3 类：一类是超优(outstanding)；二类是优秀(Successful)； 三类是需要提高(improvement required)。同时公司还有一个员工速度的评定。公司需要每 个员工每年都进步，对进步的评定为 faster、equal 和 slower 3 种速度。公司对员工的评 估，反映员工在公司里面所处的地位，如果评估不高，公司告诉员工赶紧赶上来，并不会直 接解雇员工，而是给他 3 个月去学习提高，3 个月后再评估。当然评估后有的人会被提拔、 有的人会涨工资。对表现好的员工的奖励措施有不同的方面：
问题： 1、你认为赵峰与张军谈关于绩效改进的问题时要注意哪些方面？ 2、在关于张军的绩效方面。作为主管，赵峰是否存在失误，为什么？
第四题 背景综述：
在人力资源管理中，人们经常提到“员工的工作满意度”问题。所谓工作满意度是指， 感觉到工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需要，而产生的一种愉悦的感觉 程度。它受每个人的价值观的影响。人们普遍认为，提高员工的工作满意度，可以提高员工 的工作热情，降低人才流失率，从而提高企业的竞争力和绩效。所以，企业老板以及高层管 理人员，就花费很多心思研究如何提高员工的工作满意度。一般而言，影响工作满意度的因 素主要有：人格特征；工作任务；工作角色；上级与同事；工资与福利；个人发展空间；公 司与员工的沟通情况等等。很多管理学家在上述几个方面作了大量研究，并向企业老板和职 业经理人建议，如何在上述各方面加以改善。接受建议的企业似乎有了一定的成就。
3
第七题 背景综述：
上海某医药公司是一家具有独立生产能力、中等规模的医药股份公司，在国内拥有十 几家分公司和办事处，经济效益较好，技术研发实力较强。世纪之交，企业借助外部市场的 有利条件和公司自身的原有优势，连续几年实现快速增长，企业营业额、利润额在国内同行 业中位居前列，在国内医药市场获得了一定的知名度。
问题： 1、案例中，G 在考评时存在哪些问题？ 2、你认为该如何加以改进？
第二题 背景综述：
B 公司每年都要进行一次绩效评估。凡是做同样工作的员工，同等级别的，有可能是全 世界各地的员工，都参照同样的标准，放在一个组里，一起进行评估。从中找出工作表现最 好的员工，进入“快速轨道”，给他们提供在其职业道路上所需的更多培训，让他们成长得 更快。这是一个循环往复的过程，每年进行一次。
一整天，赵峰都在想着与叶总谈话的事情，他心里想：“是啊，我是应该采取一些措施。 我一直对这件事保持沉默，其实我非常希望张军能够改进绩效。在绩效反馈面谈的时候，我 谈了一些希望，但看得出来，张军最近情绪不太好，因为最近两周的绩效依然没有什么起色。 他可能也对自己的前途问题很敏感，我该怎么做呢？看来，我必须再找张军好好谈一谈。”
2、应该改进的方面：绩效评估中的指标设置必须科学。绩效评估指标的设置科学,是指 绩效指标应该遵循 SMART 原则,也就是指标应该:(1)明确具体,不能模棱两可;(2)指标应该可 以测量,同时尽可能量化; (3)设置的指标员工应该可以达到,指标的设置应该与员工的职责 相匹配,不能设置过高或过低; (4)指标应该具有相关性,与员工的主要职责相关,而本应把重 点放在与员工职责关系不大的指标上; (5)指标应该有时效性,应该根据员工职责的变化不断 进行调整。
B 公司的评估时间是下一年的第一季评估上一年的绩效，通过 3 个月漫长认真的评估， 4 月 1 日开始兑现评估结果。对员工来说绩效评估是比较公平的做法。员工通常跟他的经理 每个月都有一对一的评估，所以不会对年终的评估结果有很大的惊讶。员工的直线经理会给 员工谈评估结果。B 公司的评估方式很特别，其公司内部称之为比较评估法。例如，对中国 大陆的员工绩效进行评估，会将亚太所有的经理集合在一起，例如中国台湾的、中国的、中 国香港的，组成一个比较组(Rank Group)，这些人不一定是一个级别，可能是跨越了三个级 别。他们通过对做同一种工作的香港的、台湾的、新加坡的、大陆的员工进行比较，来分出 绩效的优劣。这种比较评估法，对每个参加评估的员工是一个很大的压力，因为他往往要和 很多人进行比较，同时这也是脱颖而出的机会。
第五题 背景综述：
ST 购物中心（主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把销售业绩、卫生环境、柜台陈 列、帐册管理等方面的情况汇总在一起考评，根据综合考评的结果来发放奖金。这样就可能 出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严重 影响了员工的积极性。
1998 年 9 月份起，中心推出了一套新的改革措施。具体地说，就是首先把总奖金的 40% 提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档…；最后一名， 如果是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如 果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖 金 50 元。其次再把总奖金的 20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。再其次 是拿出总奖金的 5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。 剩下的总奖金的 35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。不难看出，新 方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。
问题： 1、B 公司的绩效评估体系有什么特点？ 2、绩效评估结果在公司的整个人力资源管理系统中有哪些用途？
第三题 背景综述：
赵峰是某公司市场部的主管。今天早上一上班，他刚在自己的办公桌后坐好，主管市场部的 副总裁叶总的秘书李立就打了一个电话给他，说叶总叫他过去一下。赵峰到了叶总的办公室， 原来叶总是要跟他讨论他手下的一个销售经理张军的问题。在这次的绩效评估中，张军的评 估结果远远低于平均水平。叶总找赵峰谈话也就意味着这件事已经引起了高层的关注，叶总 的意思是让赵峰尽快做张军的工作，他说：“小赵，你应该赶快做张军的工作，给他一个月 的时间，如果他还是没有改进的话，就劝他走人。我们不允许因为他影响公司的效益，你必 须对他采取一些措施。”
首先，在经济方面，表现好的员工工资涨幅高，会得到更多的股票期权等等，例如股票 购买权，一个 OUt--standing 的员工可能是 20％，一个 successful 的可以是 10％，而一个 improvement required 可能是 0。
第二，在管理的技能的培训方面，绩效好的员工会得到“加快的管理培训”，以加快他 们事业的发展。B 公司对所有员工都有培训，但对这些表现突出的员工的管理培训更多一些。
绩效管理复习题（三级）
项目策划/方案设计
第一题 背景综述：
G 是某企业生产部门的主管,今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准 备把考评表格交给人力资源部。绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况, 表中的每一个特征,都分为五等:优秀、良好、一般、及格和不及格。所有的职工都完成了本 职工作。除了 S 和 L,大部分还顺利完成了 G 交给的额外工作。考虑到 S 和 L 是新员工,他们 两人的额外工作量又偏多,G 给所有员工的工作量都打了"优秀"。 X 曾经对 G 做出的一个决 定表示过不同意见,在"合作态度"一栏,X 被记为"一般",因为意见分歧只是工作方式方面的 问题,所以 G 没有在表格的评价栏上记录。另外,D 家庭比较困难,G 就有意识地提高了对他的 评价,他想通过这种方式让 D 多拿绩效工资,把帮助落到实处。此外,C 的工作质量不好,也就 是及格,但为丁避免难堪,G 把他的评价提到"一般"。这样,员工的评价分布于"优秀"、"良好 "、"一般",就没有"反格"和"不及格"了。 G 觉得这样做,可以使员工不至于因发现绩效考评 低而产生不满;同时,上级考评时,自己的下级工作做得好,对自己的绩效考评,成绩也差不了。
企业实行的差异化发展战略客观上要求公司的技术研发能力、市场营销能力、培训开 发能力和员工沟通／激励系统具有特殊的竞争优势，而公司的实际状况却是：
技术团队发展空间有限、人员流动频繁； 市场营销团队薪资较高却士气低落、市场开拓能力明显低下； 中高层人员管理理念和个人能力差异巨大，基层人员职业观念和综合素质明显落伍； 正向激励措施极其有限，处罚督导措施又无法认真落实； 资源浪费严重、效率低下、公司成长后劲乏力…… 若长此以往，企业不仅无法实现跨越式发展，恐怕就连目前的竞争优势也难以为继。 为此，公司领导层要求人力资源部设计一套绩效管理制度，解决目前公司现存的问题。
但是，有一个企业家，根据他的长期研究，对“提高员工满意度能够改善企业的绩效” 提出异议。他认为，员工的工作满意度与绩效没有必然联系。并且，为了提高员工满意度而 努力，反而会对公司的绩效起到反面作用。
2
问题： 1、“提高员工满意度，能提高企业的绩效吗？”，谈谈您对两种不同意见的看法。 2、对于那些对于热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人，你能给他们哪些建议？
举个例子，对中国区人力资源部人员的评估，可能会由中国区人力资源经理、中国香港 人力资源经理、亚太人力资源总监等组成一个比较组，对中国区的人力资源部员工进行评估。 这样做的好处不仅看一个老板对你的评估，而是有很多人对你的评估。公司的所有员工都是 人力资源部的客户，所以每个员工接受的评估实际上是接受客户的评估。“我们的评估需要 3 个月，一个普通员工也是这样。这种方式不仅在大陆进行，在亚太都是这样。”评估的标 准是 B 公司的六个价值观：以结果为导向、具有冒险精神、良好的工作环境、质量、以客户 为导向和纪律。一个员工想在这里成功，一定要在这 6 个方面都表现得好。
问题： 1、你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应？ 2、为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实？
第六题 背景综述：
中兴公司刚刚完成一年一次的年终考评。因为这次的考评结果与薪酬直接挂钩，大家对 考评的公正性和考评误差格外敏感。考评一结束，员工们纷纷向总经理反应考评的问题。如：
销售部 A 先生只在存货控制方面表现特别出色，但是他信用管理、客户关系、社区关系 等方面本来表现平平，在此次考评中他被不正确地评价为各方面都很出色；
绩效评估中应加强对考评者的监督。 沟通是有效的绩效评估中必不可少的环节。 绩效评估需要不断的总结。
问题： 1、 为解决市场营销团队薪资较高却士气低落、市场开拓能力明显低下问题，人力资源 部决定实施激励性薪酬制度，为配合这一制度的实施，请为销售部门设计一套绩效考评指标。 2、 为选拔建立公司的管理团队，请为人力资源部人员设计一套 360 度绩效考评方案。
第一题 参考答案： 1、案例中暴露出来的问题： （1）评估者的人为误差，有趋中误差、压力误差等； （2）考评主体单一。这里只由 G 对下属进行评价,很容易造成主观性,失去了评估的公平性； （3）缺乏对评估结果进行适当的比例控制； （4）考评中缺乏沟通的环节； （5）对考评者缺乏监督机制。
人事部 B 小姐与考评者都是复旦大学毕业，而且是老乡，因此考评分数也偏高； 销售部 C 先生在工作的第一个月取得了杰出的成绩，而在接下来的五个月中却表现平平。 结果考评分数也很高。 总经理觉得人事部的考评可能有问题，没有控制好考评误差导致对员工的评价不准。
设计内容及要求： 1、 分析中兴公司考评பைடு நூலகம்在哪些误差？ 2、 设计减少考评误差的具体方法。
新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客热情服务。9、10 月份 销售额连续增长 20%。同时也引出了负效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结； 如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的，那 个说是听了我的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客沟通表达 而销售业绩不突出，被排在了末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没面子，心理压力 较大。
1
最后绩效评估的结果分为 3 类：一类是超优(outstanding)；二类是优秀(Successful)； 三类是需要提高(improvement required)。同时公司还有一个员工速度的评定。公司需要每 个员工每年都进步，对进步的评定为 faster、equal 和 slower 3 种速度。公司对员工的评 估，反映员工在公司里面所处的地位，如果评估不高，公司告诉员工赶紧赶上来，并不会直 接解雇员工，而是给他 3 个月去学习提高，3 个月后再评估。当然评估后有的人会被提拔、 有的人会涨工资。对表现好的员工的奖励措施有不同的方面：
问题： 1、你认为赵峰与张军谈关于绩效改进的问题时要注意哪些方面？ 2、在关于张军的绩效方面。作为主管，赵峰是否存在失误，为什么？
第四题 背景综述：
在人力资源管理中，人们经常提到“员工的工作满意度”问题。所谓工作满意度是指， 感觉到工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需要，而产生的一种愉悦的感觉 程度。它受每个人的价值观的影响。人们普遍认为，提高员工的工作满意度，可以提高员工 的工作热情，降低人才流失率，从而提高企业的竞争力和绩效。所以，企业老板以及高层管 理人员，就花费很多心思研究如何提高员工的工作满意度。一般而言，影响工作满意度的因 素主要有：人格特征；工作任务；工作角色；上级与同事；工资与福利；个人发展空间；公 司与员工的沟通情况等等。很多管理学家在上述几个方面作了大量研究，并向企业老板和职 业经理人建议，如何在上述各方面加以改善。接受建议的企业似乎有了一定的成就。
3
第七题 背景综述：
上海某医药公司是一家具有独立生产能力、中等规模的医药股份公司，在国内拥有十 几家分公司和办事处，经济效益较好，技术研发实力较强。世纪之交，企业借助外部市场的 有利条件和公司自身的原有优势，连续几年实现快速增长，企业营业额、利润额在国内同行 业中位居前列，在国内医药市场获得了一定的知名度。
问题： 1、案例中，G 在考评时存在哪些问题？ 2、你认为该如何加以改进？
第二题 背景综述：
B 公司每年都要进行一次绩效评估。凡是做同样工作的员工，同等级别的，有可能是全 世界各地的员工，都参照同样的标准，放在一个组里，一起进行评估。从中找出工作表现最 好的员工，进入“快速轨道”，给他们提供在其职业道路上所需的更多培训，让他们成长得 更快。这是一个循环往复的过程，每年进行一次。
一整天，赵峰都在想着与叶总谈话的事情，他心里想：“是啊，我是应该采取一些措施。 我一直对这件事保持沉默，其实我非常希望张军能够改进绩效。在绩效反馈面谈的时候，我 谈了一些希望，但看得出来，张军最近情绪不太好，因为最近两周的绩效依然没有什么起色。 他可能也对自己的前途问题很敏感，我该怎么做呢？看来，我必须再找张军好好谈一谈。”
2、应该改进的方面：绩效评估中的指标设置必须科学。绩效评估指标的设置科学,是指 绩效指标应该遵循 SMART 原则,也就是指标应该:(1)明确具体,不能模棱两可;(2)指标应该可 以测量,同时尽可能量化; (3)设置的指标员工应该可以达到,指标的设置应该与员工的职责 相匹配,不能设置过高或过低; (4)指标应该具有相关性,与员工的主要职责相关,而本应把重 点放在与员工职责关系不大的指标上; (5)指标应该有时效性,应该根据员工职责的变化不断 进行调整。
B 公司的评估时间是下一年的第一季评估上一年的绩效，通过 3 个月漫长认真的评估， 4 月 1 日开始兑现评估结果。对员工来说绩效评估是比较公平的做法。员工通常跟他的经理 每个月都有一对一的评估，所以不会对年终的评估结果有很大的惊讶。员工的直线经理会给 员工谈评估结果。B 公司的评估方式很特别，其公司内部称之为比较评估法。例如，对中国 大陆的员工绩效进行评估，会将亚太所有的经理集合在一起，例如中国台湾的、中国的、中 国香港的，组成一个比较组(Rank Group)，这些人不一定是一个级别，可能是跨越了三个级 别。他们通过对做同一种工作的香港的、台湾的、新加坡的、大陆的员工进行比较，来分出 绩效的优劣。这种比较评估法，对每个参加评估的员工是一个很大的压力，因为他往往要和 很多人进行比较，同时这也是脱颖而出的机会。
第五题 背景综述：
ST 购物中心（主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把销售业绩、卫生环境、柜台陈 列、帐册管理等方面的情况汇总在一起考评，根据综合考评的结果来发放奖金。这样就可能 出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严重 影响了员工的积极性。
1998 年 9 月份起，中心推出了一套新的改革措施。具体地说，就是首先把总奖金的 40% 提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档…；最后一名， 如果是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如 果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖 金 50 元。其次再把总奖金的 20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。再其次 是拿出总奖金的 5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。 剩下的总奖金的 35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。不难看出，新 方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。
问题： 1、B 公司的绩效评估体系有什么特点？ 2、绩效评估结果在公司的整个人力资源管理系统中有哪些用途？
第三题 背景综述：
赵峰是某公司市场部的主管。今天早上一上班，他刚在自己的办公桌后坐好，主管市场部的 副总裁叶总的秘书李立就打了一个电话给他，说叶总叫他过去一下。赵峰到了叶总的办公室， 原来叶总是要跟他讨论他手下的一个销售经理张军的问题。在这次的绩效评估中，张军的评 估结果远远低于平均水平。叶总找赵峰谈话也就意味着这件事已经引起了高层的关注，叶总 的意思是让赵峰尽快做张军的工作，他说：“小赵，你应该赶快做张军的工作，给他一个月 的时间，如果他还是没有改进的话，就劝他走人。我们不允许因为他影响公司的效益，你必 须对他采取一些措施。”
首先，在经济方面，表现好的员工工资涨幅高，会得到更多的股票期权等等，例如股票 购买权，一个 OUt--standing 的员工可能是 20％，一个 successful 的可以是 10％，而一个 improvement required 可能是 0。
第二，在管理的技能的培训方面，绩效好的员工会得到“加快的管理培训”，以加快他 们事业的发展。B 公司对所有员工都有培训，但对这些表现突出的员工的管理培训更多一些。
绩效管理复习题（三级）
项目策划/方案设计
第一题 背景综述：
G 是某企业生产部门的主管,今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准 备把考评表格交给人力资源部。绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况, 表中的每一个特征,都分为五等:优秀、良好、一般、及格和不及格。所有的职工都完成了本 职工作。除了 S 和 L,大部分还顺利完成了 G 交给的额外工作。考虑到 S 和 L 是新员工,他们 两人的额外工作量又偏多,G 给所有员工的工作量都打了"优秀"。 X 曾经对 G 做出的一个决 定表示过不同意见,在"合作态度"一栏,X 被记为"一般",因为意见分歧只是工作方式方面的 问题,所以 G 没有在表格的评价栏上记录。另外,D 家庭比较困难,G 就有意识地提高了对他的 评价,他想通过这种方式让 D 多拿绩效工资,把帮助落到实处。此外,C 的工作质量不好,也就 是及格,但为丁避免难堪,G 把他的评价提到"一般"。这样,员工的评价分布于"优秀"、"良好 "、"一般",就没有"反格"和"不及格"了。 G 觉得这样做,可以使员工不至于因发现绩效考评 低而产生不满;同时,上级考评时,自己的下级工作做得好,对自己的绩效考评,成绩也差不了。