企业服务创新驱动力

企业服务创新驱动力

贵州是欠发达地区，在2008年全国各省GDP和人均GDP排名中贵州

分别排倒数第六和倒数第一1，但是贵州GDP增长10.2%，高于全国水平，其中第三产业（服务业）占41.3%，增长12.9%，分别比第一产业、第二产业快6.4个百分点和4个百分点，对全省GDP增长的贡献率为52.4%，比上年提升2个百分点（2008年贵州GDP构成及增长情况详见表1）。服务业是贵州经济的最重要组成部分之一。所以，对贵州服务业的研究意义重大。在对贵州服务业的研究中文名发现服务创新是推

动其发展的主要因素之一。服务竞争力提升的关键是提升服务创新水平；服务创新作为服务业发展的核心源泉，已成为现在专家学者和企

业界研究的重点2（许庆瑞，吕飞，2003）。服务创新的基本动力是形成服务创新模式的基本动力，还是创新过程的重要决定因素，而驱动

力要素的组合则构成服务企业的创新环境3。本研究主要研究贵州省服务企业服务创新驱动力。

1文献回顾

Barras等学者认为ICT是服务创新的重要推动力，其中最有影响的是“逆向产品周期”理论。Hauknes(1996)认为技术对于新服务或现有服

务系统的改进具有决定性作用。Kuusisto和Meyer(2003)认为信息技

术是服务创新的关键驱动力5。Keegan和Tumer(2002)认为对市场的注重对创新起着首要作用，并且需要通过教育和协助增强用户参与服务

创新过程。Srivastava和Mansen(1998)认为成本和价格竞争是也是影

响服务企业创新模式的两种主要的市场驱动力之一。Sandbo和

Gallouj认为服务创新驱动力是多样的，有内部驱动因素和外部驱动因素，每种驱动因素又包含不同因素对创新活动产生影响。其动力模式

图如下图。内部驱动因素包括战略与管理、创新、员工、创新部门和

R&D，外部驱动因素包括轨道和作用者（或行为）。

2样本情况

本课题的调查对象为贵州的服务企业，因为受财力和人力的限制及为了调查的方便我们抽取了贵州大学MBA06、07、08从事服务行业的贵州企业学员（学员主要为企业中的中上层领导）实行调查，领域涉及金融、通讯、旅游、物流等。问卷设计主要围绕贵州服务企业服务创新的动力和内容、服务创新效果，以便获得研究所需要的有效数据。总共发放调查问卷210份，收回195份，并剔除无效问卷9份，有效问卷率为88.6%。

问卷中作者采用5科特量表，5表示最高的分即非常重要，1表示最低得分即完全不重要。我们用平均得分（avg）来衡量，AtoE表示问卷每项在各个档次得分的份数，服务创新驱动因素和创新效果评价调查统计结果

Avg=（5×A+4×B+3×C+2×D+1×E）/（A+B+C+D+E）

调查企业对服务创新效果评价平均得分为3.69，标准差为0.71。研究表明，服务创新能够通过新服务或原有服务系统的改进更好地满足顾客需求，提升顾客对企业的满意度和忠诚度。同时企业的管理水平和员工的积极性提升，企业绩效得到改善。这样企业会更加重视服务创新，鼓励企业创新，从而进入服务创新良性循环轨道。所以，服务创新是提升企业竞争力的重要手段和途径。战略管理和员工这两个因素评价结果较差。战略管理作为一种最为根本同时最为有效的创新内部驱动力在贵州企业服务创新过程中没有发挥其应有的作用。同时员工作为服务创新的主要驱动力之一在贵州企业发展过程中发挥的效力也不显著。其他三个因素的得分集中分布在在3.5—4.0之间，驱动作用相对比较明显。但是没有那个因素突破4.0，具有明显的驱动作用。

3.1战略管理因素的平均得分只有1.75。众多研究表明具有创新意识的企业会将创新作为企业战略的重要组成部分，战略管理是企业创新的内在的根本的一种驱动力。不过在本研究中战略管理并没有成为贵州服务企业服务创新的主要驱动力。作者认为主要存有以下几个方面的原因：

3.1.1贵州服务企业除通讯、邮电等行业的部分大型企业外，绝大多

数服务企业仍是中小企业。而这些中小企业当前主要任务是应对日常

生存问题，缺乏战略管理意识。战略管理本身的缺乏，致使这些中小

企业对服务创新没有统筹规划。贵州和云南同样拥有丰富的旅游资源，但是贵州的旅游带动的相关产业差于邻省云南。其中很重要的原因就

是贵州的相关企业缺乏服务创新战略，盲目投资，资源重复建设，缺

少“亮点”。

3.1.2企业对服务创新有明显的战略程序（S2）平均得分只有1.4。

新产品开发过程中创新具有明显的程序性。不过，服务具有无形性、

不可贮存性、不可分性等特性，致使服务业创新与制造业的技术创新

具有不同之处。ClaudeR.MartinJr和DavidA.Horne7通过对成功和不

成功的服务企业及制造业企业的对比分析认为服务创新不具有技术创

新明显的战略程序；服务创新没有严格的战略程序可驱动。

3.1.3企业对新服务或服务改进有成文的战略规划（S1）也只有1.65

的得分。颜光华和林明（2004）8认为与大企业相比，中小企业战略管理通常没有成文的战略，很多是隐性的、非明确的或者说通常是直觉

型或经验性战略。这种战略主要通过企业家的领导意识和行为变现出来。这样，企业主的行为、价值观点、战略意图、创业精神、个性和

水平直接或间接的决定了企业战略。企业家个人对服务创新的态度和

倾向可能直接企业的创新。通常风险、变革意识强的企业家更倾向通

过创新提升企业的竞争力。

3.2组织因素、管理因素和供应链上的外部利益相关者因素各项平均

得分集中分布在3.6—4.0之间，表明这些因素是贵州企业服务创新的

重要驱动因素。

组织的合理设计能够推动企业的创新。精简中间层次，建立扁平化、

灵活的组织结构，能够加速信息传递，容易激发服务创新。扁平化的

组织结构的最大优点是缩短了企业高层与员工的距离，打破了各组织（包括各部门）间的信息壁垒，使信息的传递变得直接通畅，信息资

源由分散走向集中统一，从而降低企业成本，提升企业运行效率，同