大润发供应链管理(完整)
大润发超市的供应链管理研究
174中国航班探索与发现Exploration and DiscoveryCHINA FLIGHTS大润发超市的供应链管理研究*董作文 王琳|青岛工学院摘要：随着全球化的经济市场日趋形成，顾客的需求不断增加，超市作为零售业的主体，供应链管理又是影响零售业发展的主要因素之一，因此采取有效的供应链管理对企业的生存发展有着非常重要的意义。
大润发超市自1997年成立以来，到2018年成功开设408家综合性大型超市，离不开有效的供应链管理，但是也难免会存在许多的问题，针对这些问题，提出了相关的策略。
比如：在供应商关系管理中，对供应商的选择和战略合作难度大，应将目光放长远，制定正确的战略目标；在采购管理中，对冷链产品的新鲜程度很难保证，建议将包销采购内地化，缩短运输时间；在库存管理中，对重复设库等问题，建议应用最先进的信息技术和提高库存管理人员的技术水平，降低库存成本；在物流管理中，对于物流配送效率低，建议选择以供应商为主的配送模式等方法。
关键词：零售业；供应链管理；大润发超市1 引言大润发自1996年成立以来，从早期的仓储型超市，经改变为量贩型超市，到迅速发展为连锁型超市，每一次企业模式的变革与发展，都使大润发明白供应链管理对于企业至关重要。
因此大润发需要对该企业的供应链进行继续建设和完善，保持企业在市场上的竞争优势。
基于此背景对大润发的供应链管理现状与发展对策进行探讨[1]。
2 大润发超市的供应链管理现状2.1 大润发超市供应商关系管理的现状大润发建立了供应商B2B 系统和基于WEB 的信息互动平台。
B2B 系统负责管理供应商及实现信息的有效共享，提高了整个供应链的运作水平。
信息互动平台和大润发超市的POS 系统相连，供应商可实时监控商品库存，清晰的了解到各种商品的销售状况，退换货明细以及库存剩余量，能够与大润发超市达成密切的协同合作，将供应链真正做到高效运营的无缝隙管理。
2.2 大润发超市采购管理的现状大润发超市在采购部门倾注了大量人力，但大润发超市仅采购瓜子就是一个团队，他们知道全国各地瓜子的特点、生产成本、竞争的优势与劣势所在，即便选择的是二三线品牌，但仍能保证商品的品质。
大润发物流配送模式
大润发物流配送模式目录一、大润发连锁超市简介 (1)二、大润发物流配送中心介绍 (2)三、大润发物流供应链管理 (3)四、我们的观点与意见 (6)一、大润发公司简介大润发（RT-MART）是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。
随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。
1997年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。
2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。
2009年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。
2010年，营收人民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。
最初大润发在大陆是模仿万客隆，以仓储模式经营。
1998年7月，大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区，有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。
其后，大润发中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，就一声令下，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店。
二、大润发配送中心（一）大润发超市配送中心概况1、大润发超市配送中心基本情况为满足各大区域连锁超市物流配送的需要，大润发在苏州投资建设了规划达 7万平方米的华东区物流配送中心，配送中心具有较高的技术含量。
在以下三个方面表现突出：①、仓储立体化。
配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大的提高了仓储的空间利用率。
在整托盘（或整箱）商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上三层为储存区。
在拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装纸箱的商品，供拆零商品拣选用：上部货架作为拆零商品的库存区。
②、装卸搬运机械化。
大润发供应链管理
（2）将仓库视为第二个卖场、分门别类予以管 理，做到高效的实现找货、提货、补货上架等工作 。
三、实现作业流程标准化
供应链管理中心通过自动化的信息系统— —POS仓库管理系统，减少了人工操作，提高 了物流的速度和准确度。 运用信息技术在商品上贴上唯一识别的标 签通过扫描技术实现产品的入库，使采集的 数据自动导入标准化数据库。
仓储超市
量贩店式超市
迅速开店扩张，大型化 实现信息化供应链管理
一、大润发自建DC（Distribution Center），合理利用第三方物流
大润发自建DC其目的： • 降低运输与仓储成本，减少重负的 管理成本。
• 将物流过程中诸多变化成本固定化， 使整体进、销、存作业规范一致。
二、建立共用的信息平台
八、与沃尔玛的比较 1.沃尔玛利用已有 的卫星通讯系统， 建立了高效率地配 送网络成功的控制 了仓储成本，采用 的交叉装卸法与E化 库存法，使其整个 物流过程更为高效。
2.大润发的优势在于：
• 市场覆盖率高，同时以本土化程度高的管 理团队，使其购物环境便利，货物更为新鲜。 • 独自建立DC所具备的强采购力与低成本控 制是其在中国零售业市场竞争的一大优势。
1．订单管理
（1）POS管理系统（单品管理） 将商品销售状况及时回报库存、明列顾客的 消费明细、发票管理、查询订进退货明细、点 清查单品库存 （2）订单种类 包括①采购中心订单②OPL订单③日配订单 ④人工订单⑤紧急订单等，设置全面细致。
2.库存ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ理
（1）控制库存成本 有配货中心，库存天数控制在15天以内。 无配送中心，仓库与卖场库存天数约22天
按正常的配送计划，这些商品在晚上送到 各门店，一般一个门店的配送商品交接只需要 5分钟。
大润发管理制度范本
大润发管理制度范本第一章总则为规范大润发的管理行为，提高公司的运营效率和管理水平，维护公司的正常秩序，特制定本管理制度。
第二章人力资源管理1. 人力资源的招聘（1）制定招聘计划：根据公司的业务需求和发展规划，定期制定人力资源招聘计划。
（2）招聘程序：按照公司的招聘流程进行面试、考核和录用，确保招聘的公平合理。
（3）培训和引进：为新员工提供入职培训，提高员工的工作能力和适应能力。
2. 人事档案管理（1）建立员工档案：对公司员工建立完整的档案，并定期进行更新、整理和归档。
（2）保密制度：对员工档案信息进行保密，严禁泄露公司内部信息。
3. 职务设置和评定（1）岗位职责：根据公司业务需要，明确员工的岗位职责和权限。
（2）工作评定：按照公司的绩效考核制度，对员工进行定期的工作评定。
4. 劳动合同管理（1）签订劳动合同：公司与员工签订劳动合同，明确双方的权利和义务。
（2）合同变更和终止：根据法律法规和公司规定，处理劳动合同的变更和终止。
第三章经营管理1. 经营目标和计划（1）制定经营目标：根据市场情况和公司实际情况，制定年度经营目标。
（2）编制经营计划：对每个经营目标进行具体的分解和计划编制。
2. 供应链管理（1）供应商选择：选择合格的供应商，建立长期稳定的合作关系。
（2）库存管理：根据销售情况和市场需求，合理控制库存水平，确保货物的安全和正常供应。
3. 营销策划和推广（1）市场调研：根据市场调研结果，调整产品结构和定位，制定营销策略。
（2）促销活动：组织不同形式的促销活动，提高销售额和品牌知名度。
4. 资金管理（1）资金预算：对资金需求进行预算，确保资金的有效利用。
（2）资金监管：建立健全的资金管理制度，保障资金的安全和合规运作。
第四章财务管理1. 财务核算（1）会计政策：制定公司的会计政策，确保会计核算的准确性和合规性。
（2）财务报表：按照会计准则和法律要求，定期编制财务报表，及时准确地向管理层和股东披露公司的财务状况。
大型连锁超市的供应链管理
大型连锁超市的供给链管理大型连锁的供给链管理目前供给链管理对于企业来说，越来越重要，对于大型的连锁就更加不言而喻了，下面为大家关于连锁供给链管理的文章，欢送阅读参考：1.在供给链中各节点企业之间的协作深度低根据调查信息的信息传输效率，商品供给链上的信息，每个企业之间的信息共享水平提高了3%，将可以减少34%的库存，节省23%的流通本钱，30%的营业额，增加了23.5%的整个供给链利润。
就目前的形式，我国的连锁在供给链中仍处于“信息孤岛”的地位。
大局部的连锁店，掌握消费者的需求信息，但只是简单的关系和供给商之间。
节点的供给链企业只有通过大量的库存，确保不出现短缺库存的.现象。
这将在供给链中的“牛鞭效应”的预测误差，造成大量的库存产品，周期时间太长。
2.大型连锁供给链中的物流开展缓慢我国物流根底设施相对的现象比拟严重例如：道路交通状况紧张;包装、集装箱条码标准化程度低;货架、车辆、托盘搬运设备老化严重;大型连锁物流是道路、交通、通讯、仓储设施系统工程，因而需要各部门和国家统一监管。
我国物流业社会化、专业化程度不高，大多数的第三方物流开展缓慢; 受到行业限制;地域分割影响严重;网点小、散、差的状态普遍且不统一;这种状态下的物流配送中心导致供给链的总体效益不高，不能产生规模经济双方的积极性受挫。
分散、低效、高耗的物流形式，减弱了整个供给链的竞争力。
1.生鲜农产品的供给链生鲜农产品供给链是一个全面的结构模式，包括农资供给商、农业生产者(生产)、农产品和消费流通，它不仅是一个连接生产-生产-生产-效应-“消失”的物流链，信息链和资金链，而且是一个附加价值链。
2.生鲜农产品的特点(1)生鲜农产品供给链中参与主体多元化从生鲜农产品的供给链结构上可以看出，它涉及农业、商业、交通运输业、仓储业、信息效劳业、金融业等。
由第一产业跨越至第三产业。
(2)生鲜农产品供给链中结构的分散性从繁杂的种子、化肥等投入供给商、生产者、经销商、消费者的结构特点来看，生鲜农产品的传播由于供给链结构不稳定，经营复杂现象，本钱太高。
大润发超市的管理策略分析
大润发超市的管理策略分析超级市场可谓是一个新兴而又传统的企业形式，在中国市场内，超级市场从出现到发展壮大，也就短短几年的时间。
如今在全国各大中城市。
超级市场随处可见。
如何在众多超级市场中脱颖而出，大润发超市有独到的管理方法和创新意识。
据报道，济南大润发超市的营业额有望超过台湾大润发，成为中国内地最有实力的超市市场之一。
大润发超市在提高商店声誉形象，加强店内商品管理水平，改善购物环境等方面都有独到见解。
（改摘要）大润发超市的管理与创新一．市场布局超级市场的卖场是消费者用'货币选票'表现其偏好的舞台，它应该是怎样一个舞台才能使消费者舒适地购物，并产生一定店堂忠诚感，进而产生重复购买行为，为超级市场带来丰厚的利润回报呢？日本零售专家就这一问题对一个具有5.2万名顾客的商圈进行了随机调查，并发放了2000份调查问卷，在回收的1600份有效问卷中，顾客对超级市场有关项目的关心程度为：商品容易拿到占15％，开放式容易进入占25％，商品丰富占15％，购物环境清洁明亮占14％，商品标价清楚占13％，服务人员的态度占8％，商品价格便宜占5％。
其中'开放式，容易进入'占25％；'购物环境清洁明亮'占14％，而这两项正是超级市场卖场设计的具体内容。
科学合理地设计超级市场卖场环境，对顾客、对企业自身都是十分重要的。
它不仅有利于提高超市的营业效率和营业设施的使用率，还有利于为顾客提供舒适的购物环境，满足顾客精神上的需求，使顾客乐于光顾本店购物、消遣，从而达到提高超市企业经济与社会效益的目的。
大润发超市在设计超级市场卖场环境时，以创新为中心，循以了下原则：1. 便利顾客.服务大众超级市场卖场环境的设计必须坚持以顾客为中心的服务宗旨，满足顾客的多方面要求。
今天的顾客已不再把'逛商场'看做是一种纯粹的购买活动，而是把它作为一种集购物、休闲、娱乐及社交为一体的综合性活动。
大润发超市供应链管理问题研究
大润发超市供应链管理问题研究摘要在经济与科学技术快速发展的环境下，顾客需求随着人们生活水平的提高而提高，企业之间的竞争也变得十分激烈。
超市作为与我们生活息息相关的企业，同样也面临着这样的困境。
超市是零售业的主体，而供应链管理又是影响零售业发展的主要因素之一。
然而，超市从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，难免会在库存、配送、信息处理等方面产生问题，为了使超市在整个供应链上实现效率最高而总成本最低。
因此，采取有效的供应链管理对于超市这样的零售企业在市场上获取竞争优势具有重要的作用。
本文以大润发超市为例，首先介绍了大润发超市供应链管理的现状，深入分析了大润发超市在供应链管理中存在的问题，讨论了如何解决大润发超市供应链中物流的配送效率，如何满足客户的多样化需求，如何与供应商建立彼此信任的合作关系，如何完善信息技术等，希望能够帮助大润发超市解决现实问题。
关键词：大润发超市供应链管理问题ABSTRACTWith the rapid development of economy, science and technology, and customers constantly improve the level of consumption, in such environments lead to increasingly diversified needs, competition among enterprises also increased. Supermarkets are closely related to our life businesses, also faced this dilemma. Supermarkets are the subject of retailing, supply chain management is one of the main factors affecting retail development. However, starting from procurement of the supermarket, all the procedures to meet end customer, including inventory management, distribution, processing, there are some problems, in order to make the supermarket supply chain to achieve optimal overall and the lowest total cost. Therefore, effective supply chain management for a retail supermarket companies to gain competitive advantage in the marketplace is essential.The RT Mart supermarket as an example. Firstly, the paper introduces the status of RT Mart supermarket supply chain management, in-depth analysis of the RT Mart supermarket in the supply chain management in the existing problems, discuss how to solve the efficiency of RT Mart supermarket supply chain logistics distribution, howto satisfy the customer the diverse needs of, how with suppliers to establish cooperative relations of mutual trust and how to improve the information technology, hope to be able to help RT Mart supermarket to solve practical problems.Keywords: RT-MART supermarket Supply chain Management problem1 引言目前，企业巨大的压力来自于市场激烈的竞争环境，企业不仅仅是销售产品，还要尽可能满足每个顾客的需求，实现整个供应链的整体效率最优以及总成本达到最低，同时经济的发展，也表现出供应连管理的重要性，有效的供应链管理有利于企业更好的发展，如果企业不注重供应链的管理，不但会给企业自身带来威胁，还会使供应链上其他企业的利益受到影响，这就要求各企业之间要建立战略合作伙伴关系，共同合作实现共同的目标与利益。
大润发操作流程图全程运营管理课件
06
发布和使用
将绘制好的流程图发布到相关人员，供学习和 参考使用，帮助优化业务流程和提高工作效率 。
03
大润发全程运营管理概述
运营管理定义
01
运营管理是对企业生产、服务、 销售等全过程的管理，旨在提高 企业效率和竞争力。
02
运营管理涉及对企业内部资源的 计划、组织、协调和控制，以实 现企业战略目标。
验证其普适性和有效性。
针对不同行业和领域，可以开发 更具针对性的操作流程图，以提 高企业的运营效率和管理水平。
在未来的研究中，可以进一步探 讨操作流程图与其他管理工具的 结合应用，以实现更全面的企业
运营管理优化。
THANKS
感谢观看
01
设计流程图框架
根据绘制目标，设计流程图的框架结 构，包括流程步骤、节点和线的布局
。
03
审核和修改
对绘制好的流程图进行审核，确保准确性和 完整性，根据需要修改和完善。
05
02
收集信息
收集相关业务文档、流程图、操作手册等资 料，了解业务流程和操作细节。
04
绘制流程图
使用绘图工具（如Visio、 PowerPoint等）绘制流程图，按照设 计框架逐步添加节点、步骤和注释。
流程图在组织管理中的应用
组织结构
流程图可以清楚地展示大润发的组织 结构，包括各部门、岗位的职责和权 限，有助于提高组织管理的效率和协 同性。
人员配置
培训与发展
流程图可以作为培训和发展的参考， 帮助员工了解自身在组织中的位置和 作用，提高员工的归属感和责任感。
流程图可以明确各个环节的人员配置 需求，帮助大润发公道安排人员，确 保各项工作的顺利进行。
大润发操作流程图全程运营管理课件
大润发物流案例分析
传统机械按键结构层图：
按键
PCBA
开关键
传统机械按键设计要点：
1.合理的选择按键的类型，尽量选择 平头类的按键，以防按键下陷。
2.开关按键和塑胶按键设计间隙建议 留0.05~0.1mm，以防按键死键。 3.要考虑成型工艺，合理计算累积公 差，以防按键手感不良。
订单管理
• OPL（Order Proposal List）订单：为降低人 为操作疏忽致使工作效率下降等问题，由 电脑根据原先所设定安全库存量及厂商送 货行程参数设定，当库存量达到安全库存 量时由电脑自动产生订单提醒主管，待审 核后发出。
5
A、大润发的供应链管理
仓储超市
发展轨迹
店式超市
迅速扩张
实现信息化供应链管理
6
大润发供应链运作流程
一、大润发自建DC（Distribution Center），合理利用第三方物流；
物 流
华中地 区分店
D
C
பைடு நூலகம்
东北分店
物流DC
利用第三方物流
华北地区 分店
华东地 区分店
7
提高整个供应链的运作水平
• POS（Point of sales）管理系统（单品管理） • 将各种山品销售状况、及时回报库存、明列每位
大润发供应链案例分析
绿阳小组
1
大润发简介
大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌， 具体由大润发流通股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在 中国大陆开设有10家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国 连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于 家乐福。
技术应用或流程整合所能取代的。
大润发超市库存管理分析
课程实践（论文）摘要供应链管理是零售业发展的主要瓶颈之一，也是国内外学者研究的一个重要课题。
超市作为零售业的主要业态，引起了行业以及学界对其供应链管理的极大关注.目前各大、中、小型超市都面临着激烈的市场竞争局面，各个超市企业在自身采购、供应链关系、物品配送、库存管理、信息处理、客户服务等方面都或多或少存在着一些问题。
如何解决超市企业的存在的问题，完善其管理方案，提高经营水平，为企业赢得良好的效益，为社会人民更好得服务，使其更佳得融入现代物流的热潮，充分挖掘出当今的“第三利润源”，这些都有着深远的意义。
本文首先介绍了库存管理相关理论知识，其次主要研究了沈阳大润发超市和平店的库存管理情况，介绍了大润发超市库存管理现状以及存在问题，就相关问题提出了解决对策，研究了大润发超市在供应链条件下的库存管理。
关键词：库存管理；供应链；供应链管理I课程实践（论文）目录摘要 (I)1 库存管理的整体概念 (1)1.1 库存管理的意义 (1)1.2 库存管理的性质 (1)1.3 库存管理的功能 (1)2 沈阳大润发超市简介 (3)2.1 公司背景介绍及概况 (3)2.2 大润发库存管理的现状 (3)3 大润发库存管理存在的问题 (5)3.1 库存管理组织框架简单 (5)3.2 库存管理信息技术落后 (5)3.3 库存管理的科学管理意识低 (5)4 大润发库存管理问题解决对策 (6)4.1 供应链管理 (6)4.1.1 合理利用第三方物流 (6)4.1.2 建立共用的信息平台 (7)4.1.3 强调细节管理 (7)4.1.4 实时监控物流业务 (7)4.2 企业优化建议与实施方案 (8)4.2.1 进行正确的供货渠道定位 (8)4.2.2 合理的价格策略定位 (8)4.2.3 合理有效的库存控制 (8)4.2.4 营造市场特色 (9)4.2.5 注重营销策划 (9)4.2.6 拓展营销服务 (9)4.2.7 完善加强信息平台建设 (9)4.2.8 提升供应链管理水平 (10)II课程实践（论文）4.2.9 注重成本管理，加强内部细节管理 (10)5 个人体会 (11)参考文献 (12)III沈阳理工大学课程实践（论文）大润发超市库存管理分析1 库存管理的整体概念1.1 库存管理的意义库存小至超市，大至工厂，它的主要功能是反应物资整个状况，对于企业来说是链接生产、供应、销售的重要环节，因此，做好库存管理是间接的关系着企业的经济命脉。
宿州大润发供应商管理策略分析
宿州大润发供应商管理策略分析摘要：分析了宿州大润发超市供应商管理存在的问题，如忽略了供应商管理的不确定性、忽略了供应商的价值、对供应商的选择和评价不合理等，在此基础上提出完善宿州大润发供应商管理的对策，包括降低供应商管理的不确定性、要重视供应商的价值等。
关键词：宿州大润发；供应商管理；策略资源整合已经成为21世纪企业的发展趋势，然而通过查阅资料发现，很多企业不重视对供应商的管理，尤其是供应商数量庞大，采购复杂的大型连锁超市。
对于连锁超市而言，成本最低和利润最大是他们追求的目标，采购的商品、价格、供应商的供货周期、商品的库存是直接影响到顾客购买的因素，这些因素也会影响到顾客的满意度。
基于此，本文分析宿州大润发超市的供应商管理策略。
一、宿州大润发供应商管理存在的问题(一)忽略了供应商的不确定性观察宿州大润发的供应链发现，从宿州大润发供应链的上游到下游之间，影响宿州大润发供应商管理的因素很多。
而一些不确定因素影响对供应商的管理，文章把影响供应商管理的不确定因素分为环境方面和消费者方面、供应商方面。
其中环境的不确定因素是指由于气候、温度的不可控导致供应商不能正常的生产和供货，宿州大润发的采购、商品的销售、库存管理也随之产生影响。
消费者方面的不确定是由于消费者的的消费心理最难以捉摸，消费需求波动比较大，影响到双方的采购业务。
(二)忽略了供应商的价值大部分的连锁超市都把供应商当做自己外部的供应者，采购也是向自己供应商品而言，站在这个角度，他们根本没有认识到供应商的发展对宿州大润发发展的影响。
对于宿州大润发而言，如果大润发和供应商们都站在各自的角度，大润发不考虑供应商的发展，供应商不考虑消费者的偏好和满意度，大家各自为了自己利益的最大化，定会降低消费者的利益，更不可能建立长期的合作伙伴关系。
在宿州大润发的供应商管理过程中，供应商的选择和供应商的关系管理不合理都是由于宿州大润发没有重视供应商价值导致的。
(三)缺乏对供应商的有效监督和反馈机制不健全从宿州大润发的供应商管理方法，看出宿州大润发目前没有设立供应商管理部门，所有涉及向供应商采购的业务都是通过采购部门部门完成的，而采购部门只关注商品的采购，不负责对供应商的管理。
超市商品供应链管理方案
超市商品供应链管理方案1. 引言超市商品供应链管理是提高超市运营效率和客户满意度的关键环节之一。
在本文档中，我们将提出一种供应链管理方案，以帮助超市实现高效的商品供应和优化库存管理。
2. 方案概述我们的供应链管理方案基于以下几个关键策略：2.1. 合理的供应商选择我们将与可靠的供应商建立长期合作关系，并定期评估和筛选新的供应商。
通过与信誉良好且提供高质量产品的供应商合作，超市可以确保及时获得所需商品，并提供给顾客满意的产品选择。
2.2. 全程可视化和跟踪通过使用供应链管理软件和物流跟踪系统，我们将实现对整个供应链环节的可视化和跟踪。
这将使超市能够实时了解商品的运输情况，以及随时调整和优化库存管理计划。
2.3. 自动订货和库存管理我们将引入自动订货和库存管理系统，以便实时掌握商品需求和库存水平。
基于销售数据和预测模型，超市可以自动化地进行订货和库存补充，避免因库存过多或不足而导致的经济损失。
2.4. 连锁店整合和协同对于有多个连锁店的超市，我们将实施连锁店整合和协同管理。
通过共享销售数据和库存信息，超市可以更好地进行需求预测和商品调配，以最大化供应链效率和销售利润。
3. 实施计划为了成功实施供应链管理方案，我们建议按照以下步骤进行：3.1. 需求分析和方案设计与超市管理团队合作，深入了解业务需求和挑战，设计供应链管理方案的详细规划。
3.2. 系统和软件集成选取并集成适合超市需求的供应链管理软件和物流跟踪系统，确保不同环节的信息流畅。
3.3. 供应商合作和协议签订与可靠的供应商建立合作关系，并签订供应协议，明确双方的责任和义务。
3.4. 培训和使用指南针对超市员工，提供供应链管理系统的培训和使用指南，确保他们能够熟练操作系统并理解其重要性。
3.5. 监控和持续优化实施供应链管理方案后，定期监控系统运行情况，并根据反馈和业务需求进行持续优化。
4. 预期效果通过实施上述供应链管理方案，我们预期超市将获得以下效果：- 提高供应链效率，减少供应链中的不必要环节和延误。
大润发的供应链管理完整
大润发的供应链管理连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。
大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。
我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之间，产品相关环节规划及管理的整合方法，以参与所有成员利益为最终目标,利益成员共同管理并统一实施，在满足各利益成员服务要求的前提下，使现有资源获得最充分的利用。
调查中我们发现大润发以整体的角度出发，强调的不是片面的沟通而是整合。
其将整个流通环节视为一个供应共同体，采用统一标准化流程与各利益成员协调合作的策略，同时以市场为导向、顾客需求为根本不断完善大润发从早期的仓储式超市，经改变为量贩式超市模式，到其供应链管理。
每一次企业模式的变革与发展，使大润发明白供应链管理对于企业至关重要，其认为今后的企业发展需要强而有力的IT技术支撑实现供应链管理的信息化, 并借机进一步完善其自身物流配送机制，缔造一个新的零售巨头。
迅速扩张大型化竞争,作为大润发供应链管理的实施者，大润发供应链管理中心对主要业务流程统一规划, 全部采用信息化集成管理，实现整个订单数据的实时共享，从而降低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。
采用信息化供应链管理的大润发，可取得合作伙伴间各项生产资料的共享，因此企业与企业间可以得到即时的市场 资讯，以便调整自身经营计划，这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优 势与薄弱环节的把握，有助于控制企业成本，不假思索自身经营产销各方面需要，以求提 高市场竞争力。
利用企业电子技术方面优势，事先搭建合乎品质及规模的供应商网络，利 用计算技术实时掌握卖场销售情况，第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的 供应商，迅速下订单至供应商处，这就是现在的大润发，一台高效准确运转的减低供应链 成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。
(完整word版)大润发发货、发票、对帐、结算操作指引
大润发发货、开票、对账、结算操作指引1 目的和范围为监控管理大润发超市发货、开票、对账、结算流程控制，规范超市系统业务操作流程，提升业务操作的规范性，规避风险，加快周转，提高效率，现制定大润发超市系统业务操作规范。
2 职责和权限本指引规定了大润发超市发货、开票、对帐、结算等方面的流程和方法。
3 管理内容和要求3.1大润发超市发货管理及考核附表1：大润发发货、发票、结算流程图3.1.1发货时间：与大润发超市的货款结算账期以票到15天为例（实际账期以分公司签订的合同约定为准），每月结款2次。
即每月1-9日发货，在次月9日前回款；16-24日发货，在次月24日前回款。
要求分公司10日-15日、25-30日原则上不发货，确实需要则必须事先报总部审批。
3.1.2发货频率：3.1.2.1要求分公司每月1-9日和16-24日可以发货，必须做到不断不压，严格禁止压货。
3.1.2.2如分公司能控制到每月2日、17日前把发票送到大润发财务中心，可以把每个发货时间适当延长，尽量在发货时间段后期发货，以缩短发货铺借账期。
3.1.3铺借额度控制：总部制定每个分公司的最高发货铺借额度，分公司必须把发货金额严格控制在铺借额度以内，超出铺借额度未经总部批准严禁发货。
3.1.4发货帐期控制：大润发是固定账期，固定发货期对应固定回款期（1-9日发货，次月9日前需回款；16-24日发货，次月24日前需回款），逾期未回即视为超期应收款。
分公司必须将到账期货款全部结清才能发货；如果存在到账期应回未回款，分公司未经总部批准严禁发货。
3.1.5发货考核标准：禁止超铺借额度发货，禁止超帐期发货，超出铺借额度和超帐期发货发货按照《铺借管理办法》管理规定执行。
3.2大润发超市开票、对账、结算管理及考核3.2.1产品入库并拿回收货单：大润发订单分网上订单和手工订单两种。
我公司货物到达大润发仓库后获得的收货单是进行货款结算的依据。
要求物流在货物送达后1-2个工作日内将收货单送交分公司财务。
大润发供应链管理(完整)
大润发的供应链管理连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。
大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。
我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之间，产品相关环节规划及管理的整合方法，以参与所有成员利益为最终目标，利益成员共同管理并统一实施，在满足各利益成员服务要求的前提下，使现有资源获得最充分的利用。
调查中我们发现大润发以整体的角度出发，强调的不是片面的沟通而是整合。
其将整个流通环节视为一个供应共同体，采用统一标准化流程与各利益成员协调合作的策略，同时以市场为导向、顾客需求为根本不断完善其供应链管理。
大润发从早期的仓储式超市，经改变为量贩式超市模式，到迅速扩张大型化竞争，每一次企业模式的变革与发展，使大润发明白供应链管理对于企业至关重要，其认为今后的企业发展需要强而有力的IT 技术支撑实现供应链管理的信息化，并借机进一步完善其自身物流配送机制，缔造一个新的零售巨头。
作为大润发供应链管理的实施者，大润发供应链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现整个订单数据的实时共享，从而降低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。
采用信息化供应链管理的大润发，可取得合作伙伴间各项生产资料的共享，因此企业与企业间可以得到即时的市场资讯，以便调整自身经营计划，这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优势与薄弱环节的把握，有助于控制企业成本，不假思索自身经营产销各方面需要，以求提高市场竞争力。
利用企业电子技术方面优势，事先搭建合乎品质及规模的供应商网络，利用计算技术实时掌握卖场销售情况，第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的供应商，迅速下订单至供应商处，这就是现在的大润发，一台高效准确运转的减低供应链成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。
大润发物流案例分析
性整体进行协调管理，从而在竞争激1.烈对的于超级缺市货场行、业负脱颖毛而利出，、成负为行库业存的领、跑滞者。销、清仓产品
通过集中配送、逆向物流方式，大大降低营运成本
二、建立共用的信息平台，实现链上成员的协同与合作
中国连锁经营协会的年度统计数据显示：2008年，大润发101家门店共实现销售收入335.
信息技术的支持，系统能够及时高效地统计出供应商在相应时间段内的销售、库存、进货及退货等情况
连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供
应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。
大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能
大润发供应链运作部向供应商提供预2测.业订单务的数合作据，，提前包一括个星定期货向供、应配商提送供、商品验需收求预、测销量 售统一处理
19亿元，店均年销售额2.
强调细节管理（Detail management ），实现作业流程标准化、最优化。
6二7、亿建元立，共店用均的年信销息售平额台3.，实现链上3成.信员的息协技同与术合的作 支持，系统能够及时高效地统计出供应商在相
商品的采 购价
大润发为何能成 单店销售额冠 军?-价格形象： 大卖场的杀手
大润发是 如何树立 低价格形 象的？
供应链管理、 集团采购等 方面做得更
加优秀
内部整体 成本控制 得更好
1、管理理念
• 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、 零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确 的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的 地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系 统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供 应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的 有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一 个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的 超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（图 1）大润发 发展轨迹 其认为今后的企业发展需要强而有力的 IT 技术支撑实
现供应链管理的信息化， 并借机进一步完善其自身物流
配送机制，缔造一个新的零售巨头。
作为大润发供应链管理的实施者， 大润发供应链管理中心对主要业务流程统
一规划， 全部采用信息化集成管理， 实现整个订单数据的实时共享， 从而降低整
..
物流
大润发自建 DC其目的在于降低运输与仓储成本，减少重负的管理成本，有
效提高卖场空间的利用率，将物流过程中诸多变化成本固定化，使整体进、销、
存作业规范一致。换言之，其成立 DC最终是要把信息、物流和上流独立出来，
把属于物流不笨的资金尽量简单化使得以集中全力攻占市场， 尽量减少后勤工作
所带来的大量管理成本与物流的变动成本所造成的负面因素。
..
（2）订单种类
订单种类设置全面细致， 涵
盖了大润发日常经营中所需的
各类情况下的订单， 将其订单管
理标准化，并不失灵活性。具体
种类如下：
①联合采购中心订单： 适用
于新产品、印花商品、高单
价商品等由联合采购中心
负责下单。
② OPL（ Order Proposal
（图 3）POS 管理系统商品基本资料页面
而是整合。其将整个流通环节视为一个供应共同体，采
迅 速开店 扩 张，大型化是 竞争主轴
用统一标准化流程与各利益成员协调合作的策略， 同时 以市场为导向、顾客需求为根本不断完善其供应链管 理。
实现信息化供 应链管理
大润发从早期的仓储式超市， 经改变为量贩式超市 模式，到迅速扩张大型化竞争，每一次企业模式的变革 与发展，使大润发明白供应链管理对于企业至关重要，
Data
Mining ）的技巧，分析顾客需求的第一手资料。
通过各个连锁门店的 POS系统，大润发供应链管理中心可以对各个连锁门店
的销售、库存、进价等信息系统进行控制，从而实现整个物流业务的统一管理。
经过中央信息处理中心， 将各个物流节点的信息数据汇总， 实现了统一订货。 这
也就从整体上降低了供应链的运作成本， 并有效地发挥了规模化效应。 而且这种
List ）订单：为降低人
为操作疏忽致使工作效率下降等问题，由电脑根据原先所设定安全库存
量及厂商送货行程参数设定，当库存量达到安全库存量时由电脑自动产
ห้องสมุดไป่ตู้
生订单提醒主管，待审核后发出。
③日配订单（永续订单） ：针对冷藏每天配送销售商品所使用的订单。
④人工订单：用于弥补 OPL订单不足情况发生。
⑤紧急订单： 商品销售超出预期， 临时缺货或大宗销售情况发生时， 所产生
采用的条形码技术（ Bar—Code）和射频识别技术 (RFID) ，提高了信息采集 效率和准确性。 大润发常用条码列表：
1. 店内码（ 8 码） 条码组成： 2+货号 + 效验位 长度： 1+6+1=8 2. 顾客卡（ 11 码） 条码组成： 2（ 1：华 东； 2：华北） +店号 + 卡号 +校验位 长度： 1+2+6+2=11
子技术方面优势， 事先搭建合乎品质及规模的供应商网络， 利用计算技术实时掌
握卖场销售情况，第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的供应商，
迅速下订单至供应商处， 这就是现在的大润发， 一台高效准确运转的减低供应链
成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。
一、大润发自建 DC（Distribution Center ），合理利用第三方
理货分货系统 输送系统
统计指标系 统
MIS/Intranet/OA
零售通路 /经销商 /量贩店 /超市 /CVS
大润发物流中心信息系统架构（图 4）
大润发源根据近期门店的配货量、 销售量进行宏观统一定货， 系统计算当前 的有效库存，比对日均配货量和相应的供应商送货周期自动生成各储存型商品进 行分类管理，首先找出最关键的少数（ A 类）和次要的多数（ B、C 类），对 A 类
3. 磅秤标签（ 18 码）
条码组成： 2+货号 + 售价 +重量 +校验位 长度： 1+6+5+5+1=18
..
4. 特殊标签
秘籍标签
折扣标签
四、实时监控物流业务，降低供应链成员的整体库存
除了流程的优化，大润发利用信息系统收集和处理数据， 协助制定订货计划。
大润发供应链管理中心借助信息系统记录的销售资料，利用数据挖掘（
1．订单管理 （1）POS（ Point of sales ）管理系统（单品管理） 将各种山品销售状况、 及时回报库存、 明列每位顾客的消费明细、 发票管理、 查询订进退货明细、 完整的盘点清查单品库存， 大润发使用这种系统极大地方便 了终端作业，并在单品管理、销售管理、市场调查分析、物流管理等环节上提升 了工作效率与有效监管，同时极大节省了相关工作的成本。 （图 1）
个链上不同单位的库存， 加速库存周转， 实现整体成本最低， 提高客户的满意度。
采用信息化供应链管理的大润发， 可取得合作伙伴间各项生产资料的共享， 因此
企业与企业间可以得到即时的市场资讯， 以便调整自身经营计划， 这种方式可以
使其直接了解企业本身经营管理中的各项优势与薄弱环节的把握， 有助于控制企
业成本， 不假思索自身经营产销各方面需要， 以求提高市场竞争力。 利用企业电
在市场竞争激烈的今天， 成功企业的标志之一是能对供应链末端顾客的需求 形成快速反应。 为了形成最强大的竞争优势， 供应链中成员应当相互合作， 这样， 服务与顾客需求之间缝隙才会越来越小， 最终形成无缝隙供应链 （Seamless SC）。 为了提高整个供应链的运作水平， 大润发建立了基于 WEB的信息互动平台， 此信 息平台和大润发的 POS系统相连，供应商可实时监控商品库存， 顾客需策略求等， 很好地与大润发达成了协同合作，真正做到高效运营的无缝管理隙供应链。
提货、补货上架等工作。
3．异常管理
对于缺货、负毛利、负库存、滞销、清仓产品、损耗管理等异常管理项目，
大润发均将其归入管理系统， 并制定了相应完备的应对解决方案。 实现其在日常
工作中准确管理高效运作。
大润发发生的所有业务数据，包括定货、配送、验收、销售以及周边数据都
自动通过大润发本身的 POS系统回传到大润发供应链管理中心， 通过统一处理后
形成有价值的信息再反馈到各部门，对工作进行指导。
由于信息技术的支持， 系统能够及时高效地统计出供应商在相应时间段内的
..
销售、库存、进货及退货等情况；另外，考虑到准确高效的需求预测是驱动整个 供应链的重要因素， 为了有效改进和供应商的协作， 大润发供应链运作部向供应 商提供预测订单的合作， 提前一个星期向供应商提供商品需求预测量， 供应商将 及时回复供货情况， 提前预报缺货， 并由此安排好排产计划， 以此实现了供应商 和大润发之间的“双赢” 。
影响，或是容易造成与需求发展趋势 脱节的现象，大润发十分清楚这一点，
物流 DC
利用第三方物流
所以在自建 DC的同时，合理利用第三 方物流，与优质物流企业达成合作，
华北地区分店
华东地区分店
消弭了多数的缺点，很好的解决了这 一问题，构建起一套合理高效的物流
（图 2）大润发内地物流系统
体系。
二、建立共用的信息平台，实现链上成员的协同与合作
的加急订单，下单后将立即配货。
⑥转入订单：同一系统不同分店之间调货转入产生的订单。
⑦转出订单：与转入订单相反。
2. 库存管理
（1）控制库存成本，且不影响卖场销售
①有配货中心，库存天数控制在 15 天以内。
②无配送中心，仓库与卖场在同一地点其库存天数约为 22 天至 25 天
（2）将仓库视为第二个卖场、分门别类予以管理，做到高效的实现找货、
业脱颖而出，成为行业的领跑者。
我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之间， 产品相关环节规划及管
理的整合方法，以参与所有成员利益为最终目标，利益
仓储超市
成员共同管理并统一实施， 在满足各利益成员服务要求
的前提下，使现有资源获得最充分的利用。调查中我们
量贩店式超市
发现大润发以整体的角度出发， 强调的不是片面的沟通
库存总金额 =（商品 A 库存数量 * 进货价） +（商品 B 库存数量 x 进货价） +… +（商品 N 库存数量 x 进货价）
从上面这个公式可以看到，影响库存总金额的要素有 3 个，商品单品数量、 单个商品库存数量和单个商品进货价格。 其中任一个变动都将引进库存总金额的 变动。因为商品的进货价格受市场的影响因素大于零售商自身可控因素， 大润发 仅考虑如何管理与控制商品单品数量以及单个商品的库存数量两个要素。
三、强调细节管理（ Detail management ），实现作业流程标准
化、最优化 。
信息系统在供应链的实物流程上也是十分重要的， 大润发供应链管理中心通 过自动化的信息系统—— POS仓库管理系统，减少了人工操作，提高了整个物流 的速度和准确度。
运用信息技术， 优化了仓库内的物流作业， 使其流程标准化， 大润发大大降 低了运作成本。 因为仓储管理作为物流各环节的接合部， 涉及入库、 分拣、在库、 盘点、出库、补货等各方面，流通的信息量非常大，包括物品种类数量用途，储 存位置，库存状况等等。因此， POS系统，并在公司内部统一商品编码、统一进 货渠道， 当供货商将货物运到大润发物流之后， 就贴上唯一识别的标签， 通过射 频技术，数据通信技术、条形码技术、扫描技术实现产品的入库，使采集的数据 自动导入标准化数据库。 仓储信息网络化， 已经成为大润发提高企业物流运转效 率的非常必要的手段。