领导决策和用人的关系
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理论联系实际探讨领导决策和用人等相关内容古往今来，任何一个时期，任何一个时代，决策和用人是领导者的所必须具备的核心职能。
作为一名领导者，需要在每天面临的各项工作中不断地做出决策，然后用合适的人去完成这项决策，以达到整个组织，或者是整个企业的最终目的。
其中，领导决策就是指领导者在领导活动中，为了解决重大的现实问题，通过采用科学的决策方法和技术，从若干个有价值的方案中选择其中一个最佳方案，并在实施中加以完善和修正，以实现领导目标的活动过程。
然而我们都知道，在这个过程中，任何一项活动都不能仅仅依靠领导者一个人完成，就像军队里的元帅或者将领，他们是不会亲自冲锋陷阵的，他们的才能在于调兵遣将、运筹帷幄。
而现代企业的领导者，也没有必要事必躬亲，他必须具备使用人才、调遣人才的能力，让下属在工作中充分施展自己的才能，这样，企业才能永远充满活力，这样的领导才算成功的领导。
决策是一门专业技术，更是一门艺术，除了有各种决策方法，还需要有更多的创造性和有效性。
但一般我们大多数的决策是根据经验来决定的。
至于用人，道理上通常都应该是用人唯贤，但有时也会用人唯亲！针对此种情况必须要求我们提高集体决策质量对领导者的要求。
首先，创造宽松心理气氛:集体决策的优势之一是能够最大程度上吸收各个层面的意见和信息，在尽可能全面了解实际情况的基础上做出具有客观性和可靠性的决策。
然而，领导者必须创造一个宽松和谐的心理环境，让参与者觉得不怕讲话,敢说真话、心里话,这种无拘无束地畅所欲言才能让参与者无所顾忌地表达不同意见,决策才能更有效，更有意义。
第二、灵敏捕捉闪光思想：这就要求领导者组织集体决策必须尊重少数人的意见,更不能借多数人的意见压制少数人的意见。
应当看到,好的决策方案总是由个别人先提出来。
虽然个别人声音微弱,但有价值的思想是很有生命力的。
第三、开发利用不同观点：集体决策过程中出现不同观点交锋是正常现象,是优势所在,是大好事情。
如果没有任何不同意见就做出的重大决策不一定是好决策,过早一致达成的决策常常隐藏着重大隐患。
浅谈领导决策与用人关系
浅谈领导决策与用人关系人们常说：火车跑得快,全靠车头带、万里航行靠舵手，这些俗语准确说出了一个领导人对整个团队的决定作用.要明白领导决策与用人之间的关系，首先要明晰领导决策的重要性,以及领导决策的基本职能和首要任务。
领导决策在整个领导过程中居于极为重要的地位，是其他一切领导活动的出发点和归宿。
领导决策正确与否，直接影响着领导工作的成败,直接关系着事业的兴衰。
从古至今，关于领导决策与用人之间成或败的实例举不胜举，比如三国时期,诸葛亮在用人上是十分考究的,对关羽既恭维，又打击；对张飞不恭维只激励；对赵云则经常表扬。
对人的管理不做出统一的标准,千人千面，这就是诸葛亮的用人智慧.而街亭之战却是诸葛亮用人失策的一个著名案列，诸葛亮攻祁山时，众人都建议用旧将魏延、吴懿等人任先锋,但诸葛亮不听，任命自己十分赏识的参军马谡领导诸军，结果造成马谡失守街亭后，诸葛亮失去重要据点，进退无据，无法再战，于是迁西县一千多户撤回汉中。
同样的道理在工作中，一个部门是需要很多员工支撑和奉献的。
每个工作岗位对员工提出的要求自然也会不尽相同。
管理者需要做的就是发现员工的特点继而发挥他的特长：性子慢的员工可以安排去做电话销售；性子躁的员工安排去处理客户投诉；喜欢散布谣言的人安排做市场,享受权力的员工可以去做会计文秘专门负责敲章……田忌赛马的故事也恰好可以说明这一点，“没有不适合的人，只有不适合的岗位（位置）"，正是这个道理。
所谓“一失足成千古恨”，意即在于错误的决策导致了整个管理行为的方向发生转变,进而自管理活动的最初阶段就已经输在了起跑线上。
作为一名领导，每天所需要面临的各项工作实际上都是在不断地做出决策。
领导者的任务就是对出现的各类问题进行分析研究，在权衡利弊后，找到解决问题的最好方法。
顾名思义决策的过程，实际上就是对诸多处理方案或方法进行提出，分析，选择和实施的过程。
而科学决策是决策者遵循科学的原则、程序，依靠科学的方法和技术进行的决策活动。
领导法则与用人之道
领导法则与用人之道领导法则与用人之道领导是一种艺术，也是一种责任。
一个优秀的领导不仅需要有过人的智慧和判断力，还需要有高尚的品格和正确的价值观。
在领导他人的过程中，领导者应该遵循一些领导法则和用人之道，以提高组织的效率和员工的工作积极性。
以下是一些重要的领导法则和用人之道。
首先，一个优秀的领导者应该始终保持谦虚和学习的态度。
谦虚使领导者能够虚心听取下属的建议和意见，善于倾听。
领导者应该认识到自己不可能无所不知，而下属有时候可能会有更好的想法和解决方案。
通过谦虚的态度，领导者可以发展良好的沟通和合作关系，使团队更加和谐。
其次，一个优秀的领导者应该有远见和战略眼光。
领导者应该能够有长远的目标和计划，而不是只关注眼前的问题。
领导者应该能够为组织制定明确的愿景和战略，指导员工朝着共同的目标努力。
领导者还应该能够预见可能出现的问题和挑战，提前做好准备，并采取适当的措施应对。
第三，一个优秀的领导者应该具备决断力和勇气。
在面对困难和复杂的情况时，领导者应该能够果断地做出决策。
领导者应该能够承担风险，并对自己的决策负责。
一个犹豫、优柔寡断的领导者会使整个团队陷入混乱和不确定性。
第四，一个优秀的领导者应该具备良好的沟通能力。
良好的沟通能力是领导成功的必备条件。
领导者应该能够清晰地传达自己的意图和要求，并能够倾听他人的观点和意见。
通过良好的沟通，领导者可以建立起信任和共同的价值观，使团队成员更加积极主动地工作。
第五，一个优秀的领导者应该注重培养和发展员工。
一个组织的成功不仅仅取决于领导者的能力，更取决于整个团队的协作能力和工作素质。
因此，一个优秀的领导者应该懂得发现并培养员工的潜力，并给予他们相应的机会和支持。
通过培养和发展员工，领导者可以使整个团队的工作能力得到提升，从而为组织的成功打下坚实基础。
第六，一个优秀的领导者应该具备正直和诚信的品质。
正直和诚信是领导者的基本素质，也是确保团队稳定和持续发展的关键。
领导者应该以身作则，坚持道德和伦理的原则，不做欺诈和欺骗的事情。
领导决策和用人
领导决策和用人领导的实质一是决策，二是用人。
决策水平的高低，用人效果的好坏，不仅反映了领导者的个人素质和能力，而且决定着整个组织的发展走向。
决策与用人，是科学也是艺术，是领导者领导才能的标志。
今天我们就联系实际来探讨一下领导决策与用人的相关话题。
一、领导决策组织化决策是一门科学，是建立在丰富实践经验和深厚理论基础之上的科学管理思维能力。
领导者要善于总结经验，善于对直接经验和间接经验进行理性思考，深入研究分析自己或他人的成败得失及其成因、环境、过程等，从中借鉴经验、摒弃教训，避免重蹈覆辙。
经验总结是基础，决策能力的提高必须借助理论修养。
领导者要加强理论特别是哲学学习和积累，提高自己对客观事物的分析判断能力和逻辑推理能力，培养自己思维过程的广阔性、深刻性、独创性、逻辑性等思辩能力，增强自己对复杂情况的鉴别能力和应变能力，防止决策失误，提高决策的科学性。
领导者必须培养具备创新型思维，在“认识、总结、提高”到“再认识、再总结、再提高”的辩证发展过程中不断提高自己的逻辑思维能力，并运用到具体的决策实践中去。
在经验中提炼，在实践中升华，在思想上飞跃是领导者提高决策能力的必由之路。
组织集体决策是现代领导者的重要职能。
一般而言,凡是涉及到一个地区、一个部门、一个单位的发展方向和影响所有组织成员的切身利益的决策,都宜于采用集体决策。
领导者要组织好集体决策,通过多种渠道和形式广泛集中民智,使决策真正建立在科学、民主的基础之上,必须对影响集体决策质量的各种心理因素保持清醒头脑,并且明确自己的领导责任。
提高集体决策质量对领导者提出了以下几点要求：1.创造宽松心理气氛集体决策的优势之一是能够最大限度地吸取各种知识和信息,在尽可能全面了解实际情况的基础上作出具有客观性和可靠性的决策。
然而,要使集体决策的这个优势充分发挥,领导者必须创造一个宽松和谐的心理环境,让集体决策的参与者们觉得不怕讲话,因而敢说真话,敢讲心里话,敢于无拘无束地畅所欲言。
领导者的用人与决策
领导者的用人与决策什么是领导者?领导者就是领着别人,引导着他人干事业的人,不懂用人的管理者不是实至名归的管理者,更不会成为一个合格的领导者.现代社会的竞争取决于人才之间的竞争,选人用人之道,成为领导者必须练就的本事.作为领导者,在选人上容才之过,敢于不问英雄出处,然后根据人才的特点因才施用,并在培养过程中助剂提拔,形成人尽其才,才尽其能的良好互动,促进组织的持续发展.华夏大地,地大物博,上下五千年间出现了无数好的领导者.古人认为,一个好的领导者能够做到知人善任,唯才所宜;推诚取信,用人不疑;令行禁止,赏罚分明;虚怀若谷,见贤思齐.所以,古人总结了一套用人之术,谓之:真心诚意,以情感人,推心置腹,以诚待人,开诚布公,以理服人,言行一致,以信取人,令行禁止,以法治人,设身处地,以宽容人,扬人责己,以功归人,论功行赏,以奖励人.领导过程的关键在于人.毛泽东指出"政治路线确定之后,干部就是决定因素".唐太宗也说过"为政之要,唯在得人,用非其才,必难致治."领导者的首要任务,是选用合适的人,做合适的事情.而不是自己在前冲锋陷阵.领导者应该调兵遣将,运筹帷幄,汇聚众人之智慧,把各种各样的人用好,人尽其才,各尽其能.从古到今,但凡有卓越成就的领导者深谙此道,并为之投入大量的时间,付出大量的精力.我们用人必须承认一个事实.人无完人,金无赤足.人一上百,形形色色,社会上有各种各样的人,个性和能力千差万别,有的人胸襟广阔,有的人心胸狭隘,有的人心静平和,有的人个性急躁,有的人富于理性,有的人感情用事......如果用人不当,把工作交给不负责任或能力不足的人去做,必然是成事不足,败事有余.若是把好人当做坏人,亦或是把坏人当成好人,还会给事业带来不小的损失.领导之所以成为领导,就是要在这错综复杂的人群中找对人,用对人.人都有多面性,人的本质都具有隐蔽性,仅凭一个人的外表,举止,样貌,很难去判断一个人的能力,往往就会出现看错人的情况.如果领导依靠个人的观察来选人的话难免会出错,就算是识人用人的典范诸葛亮也会用错马谡,致使蜀国六出祁山终无收获.我国古代用人的思想层出不穷,但他们始终没有摆脱"人治"的用人思想,所以在领导用人观中,他们还是存在着以他自身的情感.偏好,亲戚关系和利益关系,或者被任用者的家庭背景,身份定位和政治关系,作为其用人的原则.在生活中我们容易往往犯以偏盖全的错误,认为活泼好动的人一定办事毛躁,性格内向的人一定心有城府.只有确立诸如德,能,勤,绩,廉一系列的客观考核标准,才能对人才有一个相对全面的认识,减少偏见的产生.<<孟子﹒告子下>>中有句中国人熟知的名言:"舜发于畎亩之中,傅说于版筑之间,胶鬲举于鱼盐之中,管夷吾举于士,孙叔敖举于海,百里奚举于市."这些卑贱者之所以能够登上高位,发挥才能,一个重要原因是领导求贤若渴,对英雄不问出处.领导者没有根据亲疏远近,地位高低来用人,而是根据他们的才能,只要是才能卓著,能力超群的就予以破格提拔任用.英雄们往往经历过较常人所不能受的磨难,甚至一长段时间内处于人生的低谷."增益其所不能",这个就需要领导人在面对这些风尘仆仆远道而来投奔的准英雄们时.不以他们的困顿失意而小看,用发展的眼光看待,让英雄有用武之地.一般而言,凡是涉及到一个地区,一个部门.一个单位发展的方向和影响所有组织成员的切身利益的决策,都宜于采用集体决策.领导者要组织好集体决策,通过多种渠道和形式广泛集中民智,使决策真正建立在科学,民主的基础之上,必须对影响集体决策质量的各种心理因素保持清醒头脑,并且明确自己的领导责任.在集体决策中普遍存在着从众心理.一般来说,自己有不同的看法,可是担心自己讲出来不为大家接受,不能改变任何事情,干脆就随大流,人云亦云.从众心理的负效应在于:当多数人的不正确认识误导集体决策时,没有人敢于站出来坚持真理,或是如果有预谋的少数人抢先发言或拿出方案,会使不明真相的大多数人轻易赞同,可能损害自身利益的集体决策.如果决策集体被一个有才干的人所掌握,他可能是主要领导者,德高望重,可能是个性坚强者,很有个人魅力,可能是敢于说话者,能言善辩,总之,他可以左右整个决策集体,对其他人产生个人控制.这样一来,集体决策就会出现如下现象:谁职务高谁说了算,谁敢抢先说谁说了算.虽然个人控制者的特征没有一个是作出集体决策所必须具备的条件,那些外在因素与集体决策质量本身没有必然联系.但却容易制人.由上可以看出,提高集体决策质量对领导者的要求:创造宽松心理气氛;有效控制决策过程;灵敏捕捉闪光思想;开发利用不同观点;善于提炼归纳总结.古语有云:得人之力者无敌于天下也,得人之智者,无畏于圣人也,选人用人之道,博大精深,是所有立志于凝聚人心,干一番大事业的领导者必须练就的本事,运用之妙,存乎一心,作为领导者,若可以束缚自己的主观判断多从自己的制度上选人,在选人上容才之过,敢于不问英雄出处,且根据人才的特点因才适用,并在培养过程中逐级提拔,那么,他就为自己成就大事打下坚实的人力基础.。
领导就要做决策、用干部
领导就要做决策、用干部核心提示●领导者要从直接创造业绩转换到创造环境、创造条件、搭建平台、提供机会，下级有功，你有功；下级无功，你有过。
●毛泽东曾经说过，领导工作千头万绪，但大事只有两件：一是出主意做决策，二是用干部用人。
用人重在激励，激励重在多种手段、方式、方法结合。
●不自信就不能当领导，这是百分之百的规律。
当领导的比普通人更自信，别人就信你，你就有影响力；遇到事你都消极，别人就会比你更消极，那还叫什么领导？●看领导干部首先就要德才兼备，以德为先。
你没有品德大家谁追随你？谁信你？你哪来的影响力？●和谐社会，和而不同。
当领导的要能够容忍差异，善待差异，用好差异，要能够包容不同类型的人才，懂得“骏马行千里，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟”的道理。
主讲人国家行政学院政治学部主任刘峰教授刘峰，国家行政学院政治学部主任、教授、博士生导师，中国领导科学研究会副会长，全国著名领导学和管理学专家，东方管理和中国本土化领导力研究的主要开创者，被业界誉为培训大师。
刘峰教授的主要著作有《和谐领导力》、《管理创新与领导艺术》、《企业领导艺术》、《跟毛泽东学领导》等。
多年来为中央国家机关和地方政府以及国有企业和民营企业主讲执政能力和领导能力、创新思维与战略管理、管理创新与领导艺术等方面的课程，理论联系实际，深受广大听众的欢迎。
今天在座的大多是领导干部，我就跟大家交流一下领导艺术。
从实干者到领导者，要注意角色转换我们的许多领导者，都是从基层干上来的。
从实干者变成领导者，要注意转变角色。
在座的诸位过去都是做事之人，现在要转为用人之人。
尤其是主要领导，你天天忙得昏天黑地，大家对你一定有意见。
总是什么事都抓在自己手里，认为自己不干就不行，就是对下级不信任，你不干事照样运转。
毛泽东都说了，离开自己地球照样转。
领导者少干些具体的事，下级得到信任，受到激励，反而会更有空间，更能干。
所以你一定要角色转换，转换为用人之人。
那么怎么转换呢？首先要由运动员变为教练员，辅导下级、指导下级。
浅谈领导者的用人问题
脉相 承 。
领 导 者用 人 ， 人 事决 策 ， 制 定用 人 的大 政 是 是
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２ ０年 第 ４ （ 第 １ ｏ ） ０２ 期 总 １Ｈ
山 东 纺 织 经 济
又是 最 困难最 复 杂 的领 导 艺术 。 识 人是 用 人的 前 提 ， 千 里 马常 有 ， 伯 乐 不 “ 而 常有” 。识 人 ， 德 才 兼 备 的 原 则 下 ， 要 明确 三 在 需
事业“ 二世 而亡 ” 。西 方 提 出 了领 导和 管 理 “ 人 以 为 中心 ” 观 点 ， 们 不 是 问 “ 个 人 不 能 干 什 的 他 这
缺 勿 滥 。一 般 认 为 ， 导 者 直 接 领 导 的 人数 为 ３ 领
～
５人 ， 多 不 超 过 ８ 至 ～９人 。因 为 “ 关 的 人 员 机
六 国 ， 一天 下 ” 统 。而齐 桓公 重 用 “ 白宫 以进 ” 竖 的
一
因 法 设 岗 ， 岗择 人 ， 言 之 ， 由 简 因事 择 人 。因 人设
事是 腐 败 ， 其结 果 必然 是 机 构 臃 肿 ， 员 充斥 ， 冗 人
浮于 事 ， 如诸 葛 亮所 言 ： 因官设 人 者 治 ， 人设 正 “ 因 官者乱” 。用 人的 数量 原则 ， 是 领导 者 可 以直 接 就 下命 令 发 指示 并 直接 向他 汇报 对 他 负责 的 人数 一
是 要 创造 人尽 其 才 、 才尽 其 用 ， 造就 人 才和 和 吸 引 人 才 的 良好 环 境 。《 记 》 载 ， 穆 公 的宰 相 百 史 记 秦
里 奚 ，居 虞 而虞 亡 ， “ 在秦 而 秦霸 ” “ 愚 于虞 而 智 ，非
于秦 也 ， 与 不用 ， 与不听也 ” 马克思也说 ： 用 听 。
行政领导学理论联系实际探讨领导决策和用人等相关内容
理论联系实际探讨领导决策和用人等相关内容组织管理能力是指导者在领导活动过程中, 正确运用手中的权力, 协调组织关系, 合理调动、利用、配置和开发各种资源, 高效地实现领导目标过程中应具备的才智和技能。
组织管理能力是现代领导者不可缺少的能力, 它关系到能否制定出适合本地区、本机构和本部门的正确决策; 关系到能否设计和建立合理的组织结构、制定及执行一套必要的规章制度, 把各方面的成员组织起来, 发挥组织管理的职能; 关系到决策目标能否实现及实现的程度。
组织管理能力是领导者在管理活动中体现出来的才能, 那么, 怎样培养这种能力呢?学会倾听他人的意见在领导者的必备条件中, 最迫切需要的是良好的倾听能力及善于整合所有成员的意见。
即使工作能力不是很出色,但若能当一个好听众, 并整理、综合众人的意见而制定目标, 就算是一个优秀的组织领导人才。
善于倾听的领导容易使人产生亲切感而更敢于亲近。
因此, 他必是谦虚的, 且要有学习的态度, 才能成为一位好听众; 相反, 自我表现欲过强者会令人敬而远之。
自己有说话的权利, 更有听别人说话的风度, 这才是民主的最高表现。
如果领导在与人谈论时, 能设身处地耐心听人倾诉, 并不忌谈话时间的长短, 这种领导必能得到众人的信服。
现在的年轻人从小就被束缚在一连串的升学竞争之中, 使身边的朋友都变成会考的敌人, 很少有真正能知心交谈的朋友,所以, 他们都由衷渴望拥有倾听自己烦恼的对象。
能设身处地为别人着想的人,便能以对方立场来思考或感受, 因而能让人有体贴温馨的感受。
整合大家的意见, 就是尽量综合所有成员的意见及想法, 再经过分析整理,得出最具有代表性的结论。
对于看似相互对立或矛盾的意见, 领导者须有能力找出两者的共同之处, 予以“扬弃”, 以掌握相互对立想法的中心, 再创造第三个观点。
能倾听并辩证地整合下属成员的意见, 即使最初不能做得很好, 只要领导以此为努力的方向, 终能成为出色的领导者。
企业领导者的决策与用人
企业领导者的决策与用人企业领导者在日常经营中需要做出各种决策，其中用人决策是至关重要的一环。
一个企业的成功与否往往取决于领导者的决策能力以及如何有效地用人。
本文将从决策方式、用人标准以及员工发展等角度探讨企业领导者的决策与用人。
一、决策方式企业领导者在面对决策时，应根据具体情况采取不同的决策方式。
常见的决策方式包括民主式决策、专断式决策和共识式决策。
民主式决策在某些情况下是最为适宜的。
通过广泛征求员工意见并进行集体讨论，领导者可以了解员工的观点，提高员工的参与感，从而增强凝聚力和团队合作意识。
然而，在决策时间紧迫或者涉及公司核心利益等重大决策上，领导者可能需要采取专断式决策。
领导者凭借自己的经验和直觉做出决策，以快速解决问题。
共识式决策是一种中庸之道，它要求领导者与团队成员共同协商，寻求共同点，形成最终的决策并获得团队的支持。
二、用人标准企业领导者在招聘与录用时，应制定明确的用人标准。
用人标准可以从以下几个方面考虑。
首先，领导者应根据岗位需求，制定岗位职责和要求。
这样可以明确招聘方向，筛选出具备必要技能和经验的员工。
其次，领导者应关注员工的素质和能力。
除了相关专业知识和技能，员工的团队协作能力、沟通能力和解决问题的能力也应被考虑在内。
这些素质和能力对于企业的发展至关重要。
另外，企业领导者还应对员工的潜力和发展空间进行评估。
招聘具备潜力的员工和提供良好的晋升机会，可以增加员工的工作动力，提高员工的忠诚度。
三、员工发展企业领导者应重视员工的发展与成长。
有效的用人决策不仅仅是招聘合适的人才，更要注重他们的发展与提升。
首先，领导者应为员工制定个人发展计划，并提供培训和学习机会。
通过培训和学习，员工可以不断提高自身素质和能力，为企业的发展提供更多的价值。
其次，领导者应给予员工充分的发挥空间和机会。
鼓励员工提出自己的想法和建议，给予他们在工作中独立决策的权力。
这样不仅可以提高员工的工作满意度，还可以激发员工的创新和积极性。
论领导决策和用人
论领导决策和用人毛泽东主席曾说：领导者得贵任，就是出主意、用「部。
也就是说领导的实质一是决策, 二是用人。
决策水平的高低，用人效果的好坏，不仅反映了领导者的个人素质和能力，而且决定看整个组织的发展走向。
我们正处在改革开放的伟人时代，*级领导干部必须进一步解放思想，转换脑筋，真抓实干，人胆而又仔细地匚作，积极主动地解决各种复朵的矛盾。
遇爭不能优柔寡断，该拍板的要大胆拍板，该表态的要果断处置。
在真理面前，敢亍顶住各方面的压力，敢于承担责任，切不可做“窝囊官”“糊涂官”。
关于决策，决策是一门科学，是建立在丰富实践经验和深厚理论基础Z上的科学管理思维能力。
决策存在于整个领导过程中，从某种意义上讲，没有决策，也就没有领导。
一、影响决策质量的心理因素(-)从众心理从众心理产生的丄要原因是参与者不愿意标新立异、习众不同，以免感到孤立。
而当参与者的态度和见解与其他成员一致时，会有"没有错”的安全感。
尽管口己有不同看法，可是担心讲岀来不为大家接受，不能改变任何事情，干脆施人流，人云亦云。
从众心理的负效应在于:一方而，当多数人的不正确认识误导集体决策时，没有人敢于站出来坚持真理; 另一方面，如果有预谋的少数人抢先发言或拿出方案，会使不明真相的大多数人轻易赞同，可能损害自身利益的集体决策。
(-)群体压力从众心理一般起源于群体压力。
群体压力是指已经形成的群体规范，对群体成员的行为具有一种无形的压力，使得每个群体成员不得不顺从群体的行为。
集体决策的顺利进行需要正式的群体规范如议事规则等约束参与者的言行。
例如：一些集体讨论的发言顺序总是会按照职务等级要么口高而低，要么由下而上。
这不是明文规定的要求而足习惯造成的结果，谁不按惯例打乱顺序发言，马上就会感到群体压力迫使其回归原位。
虽群体压力没有强制执行的性质，但个体在心理和行为上往往难以违抗。
(三)个人控制如果决策集体被一个有才干的人所掌握，他可能是主要领导者，徳高望乘；可能是个性坚强老，很有个人魅力；可能是敢于说话者，能言善辩。
理论联系实际探讨领导决策和用人等相关内容
理论联系实际探讨领导决策和用人等相关内容古往今来，任何一个时期，任何一个时代，决策和用人是领导者的所必须具备的核心职能。
作为一名领导者，需要在每天面临的各项工作中不断地做出决策，然后用合适的人去完成这项决策，以达到整个组织，或者是整个企业的最终目的。
决策是一门专业技术，更是一门艺术，除了有各种决策方法，还需要有更多的创造性和有效性。
但一般我们大多数的决策是根据经验来决定的。
至于用人，道理上通常都应该是用人唯贤，但有时也会用人唯亲！某城市繁华地段有一个食品厂，因经营不善长期亏损，该市政府领导拟将其改造成一个副食品批发市场，这样既可以解决企业破产后下岗职工的安置问题，又方便了附近居民。
为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。
不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。
一、现状分析面对这种情况，市政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。
在这种情况下，该市政府盲目做出决定，将该食品厂厂房所在地建成一居民小区，由开发商进行开发，但对原食品厂职工没能作出有效的赔偿，使该厂职工陷入困境，该厂职工长期向上反映不能解决赔偿问题，对该市的稳定造成了隐患。
该市领导解决问题时是出于好心，既要解决企业生产不景气的问题，又要为城市居民解决购物问题，对企业职工也有一个比较好的安排，但作出决策比较仓促，没能充分考虑清楚问题涉及的各种因素，在决策失误时又进一步决策失误，造成了非常被动的工作局面，也给企业职工造成了不可挽回的损失。
用领导科学来分析，该决策反映出以下几个问题：（一）此案例反映了领导决策中信息原则的重要性。
造成这种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。
信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。
论领导决策和用人1
浅论领导干部决策与用人的关系关于领导，首先是决策者，其次是用人。
从决策水平的高低，可以看出用人效果的好坏，这不仅反映了领导者的个人素质和能力，而且决定着整个团队的发展方向。
首先是领导决策。
决策的意思就是为了到达一定目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的方案中选择一个满意方案的分析判断过程。
从广义上说，决策是一门科学，是建立在丰富实践经验和深厚理论基础之上的科学管理思维能力。
从狭义上说，决策就是指领导决定政策、策略、方针、方案、措施以及计划等。
决策的成败与否，不仅直接关系到行政管理的得失成败和效率的高低，而且领导者要善于总结经验，善于对直接经验和间接经验进行理性思考，深入研究分析自己或他人的成败，这些决策的正确与否，都将直接影响到生存与发展。
因此领导者要提高自己对客观事物的分析判断能力和逻辑推理能力，培养自己思维过程的广阔性、深刻性、独创性、逻辑性等思辩能力，增强自己对复杂情况的鉴别能力和应变能力，防止决策失误，提高决策的科学性，还要具备创新型思维，在“认识、总结、提高”到“再认识、再总结、再提高”过程中不断提高自己的逻辑思维能力，要充分了解和熟悉实际情况，掌握大量、准确、及时的信息，只有这样，领导者才能通过归纳、整理、比较、选择，按照科学的程序作出正确的决策，发扬民主、善于集中是领导者进行科学决策的重要原则。
正确的决策能走出低谷，在激烈的市场竞争中站稳脚跟，不断取得好的业绩，保持永久的生命力；反之，错误的决策，会蒙受重大损失，丧失原有的优势和潜力，逐步陷入困境而不能自拔，最终被残酷的市场竞争所淘汰。
可谓“一着不慎，全盘皆输”，现实中这样的教训不胜枚举。
一个优秀的领导者在决策的关键阶段必定善于集中不同意见，在纷繁复杂的局势中作出准确、有效、务实的决策。
其次是用人。
用人是一门艺术，在现代的今天人力资源方面正在面临着极大的挑战，如何有效地用人，充分调动下属员工的工作积极性、主动性和创造性，提高工作绩效和竞争力，成为领导者组织职能的中心环节，它是实施领导决策的组织保证。
优秀领导与普通领导的8大区别：用人、决策、处事、协调...
优秀领导与普通领导的8大区别：用人、决策、处事、协调...黑格尔说：“世界上没有完全相同的两片叶子”，同样也没有完全相同的两个人，没有完全相同的领导者和领导模式。
优秀领导与普通领导的8大区别：用人、决策、处事、协调...一、用人的艺术如何用好人，除了要端正用人思想，让那些想干事的人有事干，能干事的人干好事外，在用人技巧上还要注意以下问题：1.善于用人所长。
用人之诀在于用人所长，且最大限度地实现其优势互补。
用人所长，首先要注意“适位”。
陈景润如果不是被华罗庚发现，并将他调到数学研究所工作，他就难以摘取数学皇冠上的明珠。
唐僧之所以能西天取经成功，主要是他能做到知人善任，把孙悟空、沙和尚、猪八戒安排到最适合他们的岗位上去，实现了人才所长与岗位所需的最佳组合。
其次要注意“适时”。
“用人用在精壮时”。
界定各类人才所长的最佳使用期，不能单纯以年龄为依据，而应以素质作决定，对看准的人一定要大胆使用、及时使用。
第三要注意“适度”。
领导者用人不能搞“鞭打快牛”，“快牛”只能用在关键时候、紧要时刻，如果平时只顾用起来顺手、放心，长期压着那些工作责任心和工作能力都较强的人在“快车道”上超负荷运转，这些“快牛”必将成为“慢牛”或“死牛”。
2.善于用人所爱。
有位中学生曾向比尔.盖茨请教成功的秘诀，盖茨对他说：“做你所爱，爱你所做。
”爱因斯坦生前曾接到要他出任以色列总统的邀请，对这个不少人垂涎的职务，他却婉言谢绝了，仍钟情于搞他的科研。
正因为有了他这种明智的爱，才有了爱因斯坦这个伟大的科学家。
领导者在用人的过程中，就要知人所爱、帮人所爱、成人所爱。
3.善于用人所变。
鲁迅、郭沫若原来都是学医的，后来却成了中华民族的文坛巨人。
很多名人名家的成功人生告诉我们：人的特长是可以转移的，能产生特长转移的人，大都是一些创新思维与能力较强的人。
对这种人才，领导者应倍加珍惜，应适时调整对他们的使用，让他们在更适合自己的发展空间里去施展才华。
小议公务员的领导决策和用人
小议公务员的领导决策和用人1.两者目的各不相同.交流的目的相对比较宽泛,但主要目的是加强对公务员的培养使用.回避最主要的目的是保证公务员公正履行职责,防止公务员利用职权为个人或亲朋好友谋私利.2.涉及的范围不同.从管理的对像来看,交流涉及的人员很多,除特殊情况外,可以说绝大多数公务员是潜在的交流对象;而回避涉及的人员少,只有情况比较特殊的少数公务员需要回避.3.管理的方式不同.一般情况下,交流是一种灵活性很强的管理措施,除少数情况下,对时间、人员的要求是非强制性的，可以根据具体地方和具体单位的实际情况而定；而回避则是一种刚性的公务员管理制度，一般情况下，对时间、场合和人员的要求都带有强制性，机关必须履行公务员回避的职责，公务员本人必须服从回避的规定。
《公务员法》第六十三条至第七十二条对公务员的交流与回避进行了规范。
公务员的交流与回避制度是公务员管理的重要环节。
一、交流制度公务员交流，是指根据工作需要或公务员个人愿望，通过调任、转任、挂职锻炼等形式，在机关内部调整公务员的工作职位，或将非公务员身份的公职人员调入机关担任一定公务员职务的管理活动。
公务员交流可分为内部交流和外部交流，又可分为调任、转任、挂职锻炼。
公务员交流必须遵守交流纪律。
（一）调任。
是指国有企业事业单位、人民团体和群众团体中从事公务的人员调入机关担任领导职务或者副调研员以上及其他相当职务层次的非领导职务的交流方式。
调任的人选首先必须符合《公务员法》第十一条规定的公务员应当具有的七项基本条件；其次，调任的人选要符合拟任职位所要求的资格条件，如学历、专业、工作经历等；第三，调任的人选必须符合《公务员法》第二十四条的规定，即不能是因犯罪受到刑事处罚、被开除公职或有法律规定不得成为公务员的其他情形的人员。
《公务员法》还对调任的程序作了规定。
（二）转任。
是指在公务员内部不同职位之间的公务员进行交流的方式。
《公务员法》对转任作了明确的规定：一是转任人员必须具备拟任职位所要求的资格条件，并在规定的编制限额和职数内进行。
领导决策与用人
领导决策与用人领导的实质一是决策，二是用人。
决策水平的高低，用人效果的好坏，不仅反映了领导者的个人素质和能力，而且决定着整个组织的发展走向。
决策是一门科学，是建立在丰富实践经验和深厚理论基础之上的科学管理思维能力。
领导者要善于总结经验，善于对直接经验和间接经验进行理性思考，深入研究分析自己或他人的成败得失及其成因、环境、过程等，从中借鉴经验、摒弃教训，避免重蹈覆辙。
经验总结是基础，决策能力的提高必须借助理论修养。
领导者要加强理论特别是哲学学习和积累，提高自己对客观事物的分析判断能力和逻辑推理能力，培养自己思维过程的广阔性、深刻性、独创性、逻辑性等思辩能力，增强自己对复杂情况的鉴别能力和应变能力，防止决策失误，提高决策的科学性。
领导者必须培养具备创新型思维，在“认识、总结、提高”到“再认识、再总结、再提高”的辩证发展过程中不断提高自己的逻辑思维能力，并运用到具体的决策实践之中去。
在经验中提炼，在实践中升华，在思想上飞跃是领导者提高决策能力的必由之路。
深入实际调查研究是科学决策的必然要求。
只有充分了解和熟悉实际情况，掌握大量、准确、及时的信息，才能通过归纳、整理、比较、选择，按照科学的程序作出正确的决策；没有调查研究的决策是盲目的决策，是产生不了积极效果的决策。
发扬民主、善于集中是领导者进行科学决策的重要原则。
发扬民主，是集思广益的过程，是博采众长的过程；“包打天下”的英雄领导只能演变成独裁，带来灾难性的后果。
民主是过程，集中是目的，是展现领导者智慧和魄力的巅峰时刻；一个优秀的领导者在决策的关键阶段必定善于集中不同意见，勇于拍板定案。
权衡得失，利害取舍是决策过程考验领导能力的重要尺度。
领导者必须培养全局意识，树立大局观念，活用“两害相权取其轻、两利相权取其重”的最优化原则，在纷繁复杂的局势中作出准确、有效、务实的决策。
用人是一门艺术，闪现着领导者的智慧，知人善用是用人之本，“不浪费一个人才、不误用一个庸才”也许很难，但把合适的人用到合适的位置并不难。
领导决策和用人
云洋
不不
足足
拟比
其其
深
，
“夫圣贤之所以美，莫美乎聪明；聪明 之所以贵，莫贵乎知人。”
——刘 邵（三国）
1、树立正确的人才观念
解决好几个关系 一是亲与贤的关系； 二是德与才的关系； 三是长与短的关系； 四是职与能的关系。
“骏马能历险，力田不如牛。坚车能载重， 渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。 生材贵适用，慎勿多苛求。”
2．德尔斐法
采用函询调查，请有关专家对决策 对象分别提出意见，然后将所提意见 予以综合、整理和归纳，匿名反馈给 各位专家，再次征询意见，随后再加 以综合和反馈。如此多次循环，最终 得到一个比较一致的并且可靠性较大 的意见。
3．模拟决策法
为取得对某一客观事物的准确认识， 建立一个与所需要研究和领导的实际系 统的结构、功能相类似的模型，通过运 行这一模型，对各种不同条件下的模拟 运行结果进行评价分析和选优，从而为 领导者决策提供依据。
2、什么是科学决策？
科学决策是决策者遵循科学的原则、 程序，依靠科学的方法和技术进行的 决策活动。
Байду номын сангаас
科学决策的特点：
（1）经验决策是依靠领导者个人经历和体验进行的。 科学决策则要求依靠集体智慧，建立完整决策体制，实 行决策民主化。
（2）经验决策只有“谋”和“断”两个步骤。科学决 策的程序则分为发现问题，确定目标；集思广益，拟制 方案；分析评估，方案选优；方案实施、反馈调节等步 骤，决策程序化。
（一）关于知人
夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如 子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道， 吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取， 吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之， 此吾所以取天下也。
领导决策与用人的思考
领导决策与用人的思考当今社会，领导的实质一是决策，二是用人。
决策水平的高低，用人效果的好坏，不仅反映了领导者的个人素质和能力，而且决定着整个组织的发展走向。
如何能提高领导决策和用人能力是我们值得思考的话题。
一﹑善于总结分析是领导决策的前提领导者要善于总结经验，善于进行理性思考，决策能力的提高必须借助理论修养。
领导者要加强理论学习，提高自己对客观事物的分析判断能力和逻辑推理能力，培养自己思维过程的广阔性、深刻性、独创性、逻辑性等思辩能力，增强自己对复杂情况的鉴别能力和应变能力，提高决策的科学性。
二﹑调查研究是科学决策的必然要求只有充分了解和熟悉实际情况，掌握大量、准确、及时的信息，才能通过归纳、整理、比较、选择，按照科学的程序作出正确的决策；没有调查研究的决策是盲目的决策，是产生不了积极效果的决策。
发扬民主、善于集中是领导者进行科学决策的重要原则。
发扬民主，是集思广益的过程，是博采众长的过程；“包打天下”的英雄领导只能演变成独裁，带来灾难性的后果。
发扬民主，是集思广益的过程，是博采众长的过程；“包打天下”的英雄领导只能演变成独裁，带来灾难性的后果。
民主是过程，集中是目的，是展现领导者智慧和魄力的巅峰时刻；一个优秀的领导者在决策的关键阶段必定善于集中不同意见，勇于拍板定案。
三﹑权衡得失，利害取舍是领导决策的重要尺度领导者必须培养全局意识，树立大局观念，活用“两害相权取其轻、两利相权取其重”的最优化原则，在纷繁复杂的局势中作出准确、有效、务实的决策。
四﹑信任是领导用人的基础信任是基础，是用“活”人的催化剂，没有信任就没有用人的理想效果。
“疑人不用、用人不疑”是用人的一大境界。
掣肘之举是卑俗的，到头来很可能两败俱伤，比之如洪秀全对石达开；科学的做法应该是用制度、程序规范约束用人过程中可能的消极因素，诸如利用“庸人集团”、“第三只眼”（耳目制度）等等更非成就大事之举。
“宁让一个人管多个事、不让多个人管一个事”是“用人不疑”的最好诠释。
理论联系实际探讨领导决策和用人等相关内容
组织管理能力是指导者在领导活动过程中, 正确运用手中的权力, 协调组织关系, 合理调动、利用、配置和开发各种资源, 高效地实现领导目标过程中应具备的才智和技能。
组织管理能力是现代领导者不可缺少的能力, 它关系到能否制定出适合本地区、本机构和本部门的正确决策; 关系到能否设计和建立合理的组织结构、制定及执行一套必要的规章制度, 把各方面的成员组织起来, 发挥组织管理的职能; 关系到决策目标能否实现及实现的程度。
组织管理能力是领导者在管理活动中体现出来的才能, 那么, 怎样培养这种能力呢?学会倾听他人的意见在领导者的必备条件中, 最迫切需要的是良好的倾听能力及善于整合所有成员的意见。
即使工作能力不是很出色,但若能当一个好听众, 并整理、综合众人的意见而制定目标, 就算是一个优秀的组织领导人才。
善于倾听的领导容易使人产生亲切感而更敢于亲近。
因此, 他必是谦虚的, 且要有学习的态度, 才能成为一位好听众; 相反, 自我表现欲过强者会令人敬而远之。
人类运用语言思考, 往往把其抽象化, 以求掌握自然的法则, 这很容易拘泥于固定观念。
因此, 必须注意观念的具体化, 尽量使语言和事实趋于统一。
要做到观念具体化, 必须真正了解思考的对象。
为了检验对事物的了解程度, 可以用“为什么”、“譬如”等概念来反问自己。
“为什么”是真理的探求与创造的最强大武器, “譬如”则是对实践的理解。
领导者必须把知道的理论知识、经验教训灵活地付诸现实, 才能取得应有成效。
力争赢得别人的支持美国一项研究结果表明: 成功的组织者30%得益于天赋、地位与权限, 其余70%则是由该组织成员的支持程度所构成。
所谓天赋是指幼年就活跃于群体中, 且有不屈居于他人之下的个性。
地位及权限是指被上级任命为组织领导者之后, 在组织内所拥有的职务及权力。
比较而言,在构成领导能力的诸要素中, 组织成员的支持及信赖显然比天赋和地位及权限重要。
不管获得多大的权限和地位, 也不论上级如何重视, 若无法获得团体成员的支持, 则即使拥有三分之一的领导力, 将来也会丧失权威。
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浅谈领导决策与用人的关系
作为领导者的基本职能之一，决策在整个管理和领导的过程中举足轻重。
所谓“一失足成千古恨”，意即在于错误的决策导致了整个管理行为的方向发生转变，进而自管理活动的最初阶段就已经输在了起跑线上。
作为领导，每天所需要面临的各项工作实际上都是在不断地做出决策。
领导者的任务就是对出现的各类问题进行分析研究，在权衡利弊后找到解决问题的最好方法。
顾名思义决策的过程，实际上就是对诸多处理方案或方法进行提出，分析，继而选择和实施的过程。
而科学决策是决策者遵循科学的原则、程序，依靠科学的方法和技术进行的决策活动。
毛泽东曾说——“领导者的责任，就是出主意、用干部”，该句也言简意赅地阐述了一名优秀的管理者需要履行的职责，无非是做出科学的决策和合理的用人。
一份合理的契合实际的决策的制定，是需要利用科学的方法进行优化决断的，而这势必会与经验决策背道而驰。
经验决策的结果不一定不是科学的决策，而科学决策的结果也不一定就是科学的决策。
经验决策是经过时间验证的沿袭至今的方法和途径，在借鉴和使用的同时，需要有所选择的进行科学分析和后果评估。
而科学决策的结果并不排除失误的可能性，很多时候也只是一种针对具体情况具体分析后的合理产物，不排除其不合理性和失误性，但至少可以将失误减少到最低程度。
反
而言之，合理的科学决策在被他人作为经验决策进行使用的同时，更需要重复进行科学论断和分析，以得出最佳优化配臵后的科学决策。
一项合理、有效、实际、科学的决策的“出台”和“拍板”，是需要众人经过科学的决策方法得出的。
但与此同时，如何将该决策合理、有效、实际、科学的颁发和传播下去，则又牵扯到领导者的另一项责任，即“用干部”。
美国管理学专家西蒙在用人方面曾提出过这样的观点：“长官是决策者，而真正开枪打仗的则是士兵。
没有士兵，长官的决策便无从实现，领导者下属的行为是是实现领导目标的中介环节。
”以上论据足以说明合理选拔人才利用人才在促成决策有效实施方面的重要性。
人才的综合性促使领导者在决定用人的时候必须联系实际，综合评估。
将有着一技之长的员工安排在可以让其发挥自己一技之长的岗位上。
所谓“知人善任”，先知人方可善任。
一名优秀的管理者或领导，在甄选人才时需要树立起正确的人才观念，有效地解决好“亲与贤”“德与才”“长与短”“职与能”的关系。
亲与贤，简而言之，即是要做到任人唯贤而非任人唯亲，公私分明；唐太宗怒于魏征当庭刁难和进谏，是一国之君“下不了台”，却又在其去世后如丧考妣，恸哭长叹，说出了那句千古名言：“以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知
兴替；以人为镜，可以明得失……魏征殂逝，遂亡一镜矣”，究其原因，是魏征的进谏多为言之有据、据之源史，并非夸夸其谈和纸上谈兵。
诸葛孔明任人唯亲，挥泪斩马谡便是最好的反面教材。
再论“德与才”、“长与短”，则要求领导者能多将注意点集中在员工及下属的工作上，而不是一些涉及个人品德习惯的事情上斤斤计较。
领导者看重的是员工和下属执行决策的能力。
要善于在细节中发现人才，在工作实绩中挖掘人才。
一味地凭借最初的印象对他人进行草率的评价，只会错失最佳的左膀右臂。
三国“凤雏”庞统貌不惊人，“浓眉掀鼻，黑面短发”，但才智却是与卧龙起名。
因生性懒惰直言真话，急于得功表现自己，故而一开始并非被刘玄德重视。
但其名声却早已远扬，“伏龙、凤雏，两人得一，可得天下”，连诸葛亮也称庞统的才干智慧高于他十倍，享誉盛名的“连环计”和赤壁之战正是杰作。
所谓“职与能”，则对优秀的管理者和领导者提出了更高的要求。
既要合理辨别人才的长处和短处，用其一技之长，避其不足之处；同时还要注重职位与个人能力的优化配臵，将最合适的人用在最合适的岗位上。
这就涉及到了善任的问题。
善任需要领导进行正确的授权和合理的使用。
成功的领导就是通过授权，去赢得更多的追随，继而实现最终的目标。
简单而言就是要“用对人做对事”，团队合作需要集体每个人的贡献，在适合其位臵上做好自己的本职工作，无形之中就可以促使集体取得整体的进步和飞跃。
一场足球比赛，守门员的职责是把守好7.32米长，2.44米高的球门；前锋需要做的则是不浪费中卫和边锋的任何一个突破，用敏锐的门前嗅觉窥探对手的弱点，找到机会一蹴而就。
这是最终合理分工的结果，场边观众是不会接受一场前锋和门卫互换位臵的比赛的。
知人善任是一个相辅相成的决策过程。
诸葛亮的用人秘诀是十分考究的，对关羽既恭维，又打击；对张飞不恭维只激励；对赵云则经常表扬。
对人的管理不做出统一的标准，千人千面，这就是诸葛亮的用人智慧。
同样的道理在工作中，一个部门是需要很多员工支撑和奉献的。
每个工作岗位对员工提出的要求自然也会不尽相同。
管理者需要做的就是发现员工的特点继而发挥他的特长：性子慢的员工可以安排去做电话销售；性子躁的员工安排去处理客户投诉；喜欢散布谣言的人安排做市场，享受权力的员工可以去做会计文秘专门负责敲章……田忌赛马的故事也恰好可以说明这一点，“没有不适合的人，只有不适合的岗位（位臵）”，正是这个道理。
怎样做好决策与用人是所有企业的核心管理问题，也是社会国家在发展中必须解决的一个问题。
处理好这一问题，科学决策与用人至关重要，探讨和研究这一课题任重道远。