变革型领导理论研究进展

Bass （1987）
Robbins (2001) 时勘 （2007）
变革型领导通过自身的领导魅力，对下属以感召和影响，使得下属为了组织 利益而放弃个人利益。同时对下属进行智力激发和个性化关怀，使得下属最 大限度的发挥潜能，达到组织目标。
按照马斯洛需要层次理论分析,变革型领导通过提出更高的理想和价值,唤起员 工自觉把内在动机提升到自我实现的层次,进而由“平凡自我”提升到“更佳 自我”。
此外,同级领导者对个体是否表现出变革型领导行为也具有一定的
影响。
3.组织层面因素
Bryman(1992)认为组织环境对变革型领导行 为具有促进或阻碍作用，在具有不确定性或存 在危机的情境中，与变革型领导相关的一些品
质几乎是领导者做出恰当反应所必需的。
Pawar(1997) 具体提出了可能影响变革型领导行为的4个情境因素： (1)组织是定位为效率还是适应； (2)组织的任务系统是受控于技术核心还是跨界活动单元； (3)组织的结构是科层结构还是松散型结构；
领 导 理 论 研 究 的 历 史 沿 革
交易型领导
变革型领导
强调交换 “你接受报酬，做我让你做 的事，怎样干和为什么干与 你无关。”
强调改变 “我们相信你的专业能力和 敬业精神，我们将共同分享 理想、目标和业绩表现，在 做出贡献时，你将获得愉悦 和自我实现的满足。”
在今天，变革成为这个时代的哲学。稳定不复存在。职业上的成 功更多地垂青于改革创举，因为它为生产提供更多的机会。

Leadership
变革型领导 的作用机制
变革型领导 的维度
变革型领导 与组织文化 之间的关系
变革型领导 的影响因素
变革型领导理论的相关研究
a. 变革型领导的作用机制
(一) 变革型领导与工作绩效 变革型领导不仅对团队、组织绩效有积极的促进作用，而且 对领导 者和下属的个人绩效也有深远的影响。 Judge等(2004)的元分析研究显示,变革型领导与领导者工作绩效、 群体或组织绩效均存在显著的正相关。

(三）变革型领导与员工创造性及组织创新 实证研究表明变革型领导会激发员工的创造性和革新精神,进
而提高组织的创新水平。

Ｏzaralli(2003)的研究表明,变革型领导与下属的创新性存在
显著正相关,变革型领导者的下属表现出了更高水平的创新精神。

Jung等(2003)的调查显示,变革型领导与授权、支持创新及组
[6]王芳.变革型领导理论研究及启示.
http://wenku.baidu.com/view/7af81b34b90d6c85ec3ac6ea.html
常德传经常向下属表达他要改变青岛港 长久作为支线港口、建设亿吨大港的雄心， 心激起了下属对于青岛港美好未来的无限遐 想，去为了实现这一变革而努力和拼搏。
常 德 传
为下属提供有意义且富有挑战性的工作，充分调动员工积极 性，使员工在乐观与希望中瞻仰未来的发展。
除了Ｂａｓｓ等人的研究外,其他学者的研究则得出了不尽相同的 结果。

Ｐｏｄｓａｋｏｆｆ等(1990)在以往相关研究的基础上,认为变
革型领导包含阐述愿景、提供适当的榜样、促进团体目标的接纳、 高度的绩效期望、提供个性化支持以及智力激发等六个维度。

我国学者李超平等(2005)的研究表明,中国的变革型领导包德行
垂范、领导魅力、愿景激励及个性化关怀等四个维度。其中,领导 魅力和个性化关怀与Ｂａｓｓ的相同,但该研究中个性化关怀的内 涵更广;愿景激励相当于Ｂａｓｓ的感召力;德行垂范则是中国的变 革型领导所包含的一个独特的维度,这与我国的社会文化密切相关。
在收集信息时，我们可以通过采取问卷设置、截面替代、信息多
源等措施，减少同源偏差的消极影响。

进行多层级研究。 今后的研究可以从企业的高层领导、中层领导、下属这三个角度
进行，对变革型领导的影响路径做出进一步的探讨。

不同文化背景下变革型领导的作用机制研究 变革型领导在不同的文化背景下，是如何与文化因素相互作用的，
从上述国内外研究者给出的变革型领导定义来看，这 些定义都强调愿景、情感激励的突出作用。

总而言之，变革型领导是一方面通过影响和改变组 织文化，为员工营造出尊重与个性化关怀的情境，另一 方面，通过自己的魅力进行有效的愿景沟通以提升员工 的情绪和动机，激发员工的潜能，形成领导与追随者之 间相互激励和提高的关系，从而创造性的达成组织目标。
市场绩效文化和团队支持文化影响科研团队创造力。

陈维政等人研究发现，领导风格越符合企业文化，员工的满
意度越高；一般来讲，以发展为导向的组织文化比较适合变革型 领导。在支持导向和革新导向型组织文化中，变革型领导较交易 型领导行为更具有效性。
变革型领导理论的发展趋势

变革型领导从传统研究模式向研究方法的多样化与精确化转变
Rowold等(2007)以某公共运输公司的员工为研究对象,Biblioteka Baidu现变革型
领导对部门利润存在直接且显著的正向影响。 Rechardson (2005)的研究发现,变革型领导能减少下属在工作场 所中的消极工作行为，如越轨行为、撤出行为和矿工行为等

(二) 变革型领导与工作态度 Ａｖｏｌｉｏ等(2004)的研究发现结构距离对变革型领导与 组织承诺的关系具有调节作用，并且心理授权在二者之间担当 中介角色。 Ｗａｌｕｍｂｗａ等(2004,2005)的两项跨文化研究探讨了 效能感在变革型领导与相关工作结果关系中的作用，结果表明 变革型领导与组织承诺及工作满意度均呈显著正相关,并且效能 感起中介变量的作用。 李超平等(2006)的研究表明,心理授权对变革型领导与员工 工作态度的关系具有一定的中介作用。 总之，国内外的研究均表明，变革型领导行为与员工的工 作态度存在一定的正向预测作用，并且，变革型领导主要是通 过心理授权、效能感、组织信任等因素对工作态度起作用的。
这对于形成我国的新型领导理论无疑是相当重要的。
变革型领导理论的发展趋势

向领导者个体特征研究的回归
自从变革型领导概念提出后，关于领导者的个性和特质如何影响领
导力的研究又重新受到重视。这里的特质不再是传统意义上的天生特 质，而是可以发展、变化的个性特征。
参考文献：
[1] 孙建国,田宝.变革型领导及其对创新文化的影响 [J].科技管理与科 技政策，2006（05） [2] 汤超颖,朱月利等.变革型领导、团队文化与科研团队创造力的关系 [J].科学学研究,2011(02) [3] 李锐,凌文铨.变革型领导理论研究述评[J].管理科学,2008(02) [4] 叶笛，变革型领导国内研究综述[J].技术经济与管理研 究 ,2010(04) [5] 李林 ,刘勇.变革型领导的前因变量综述 [J].前沿汇，2013（05）
(4)组织的治理模式是官僚型还是市场型
Pawar等人认为在上述每一因素中，后一取向都更有利于领导者 表现出变革型领导行为。
d.变革型领导与组织文化之间的关系

国内孙建国研究了变革型领导与组织文化之间的关系，认为
变革型领导对组织的创新文化有影响，它们之间呈正相关。

汤超颖实证研究发现，变革型领导可以通过灵活变革文化、
c. 变革型领导的影响因素
有关变革型领导影响因素的实证研究所涉及的变量主要包括领导者本身、 同级领导者和下属以及组织团队层面等三个因素。 1. 领导者本身 以往研究中所考察的领导者自身因素主要包括性别和情绪智力等。 Ｃarless(1998)的研究发现,在自我和上级评定中，被知觉为更易表现出 变革型领导行为，在下属评定中,男女管理者在变革型领导行为的使用上并 无差异。 Go-leman(1995)指出，情绪智力作为个体识别自己和他人的感受、进行 自我激励、有效地管理自己以及人际关系中的情绪的能力,也会对变革型领 导产生影响。 Ｂarling等(2000)的研究发现,情绪智力与感召力、魅力和个性化关怀等 三个变革型领导维度存在显著的正相关

1985年巴斯（Bass）在组 织情境中发展了伯恩斯的研究 成果，正式提出了变革型领导 理论

变革型领导的内涵
国内外研究者对变革型领导的定义
研究者
Burns （1978）
对于变革型领导的研究者定义
领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次 需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越 个人利益。 变革型领导通过让员工认识到其与组织的共同目标和愿景，从而明确自己的 工作意义，激发追随者的更高层次的需求，达到领导者与员工相互信任的组 织氛围，并且能够促使下属付出额外的努力，以企业的利益为首位，达到高 于既定目标的结果。
Leadership
变革型领导理论
主要内容
变革型领导理论的起源与发展 变革型领导理论的相关研究 变革型领导理论研究的发展趋势
01 02
03
领导理论研究的历史沿革
领导行为理论 领导特质理论 领导风格理论 交易型领导 变革型领导 魅力型领导 领导权变理论
Leadership
1． 20世纪30年代提出的领导特质理论，认为成功的领导者 应该具备他人所不具有的独特技能，这些技能是先天具备的。
3.才智的激发(intellectual stimulation)
增加追随者的问题意识和影响追随者从新的角度看待问题的行为。 不断用新观念、新手段和新方法对下属进行挑战。
4.个性化的关怀(individualized considerations) 即给下属以个别的关心，提供培育和指导，使其觉得深受重视而 更加努力。听取下属的心声，尤其关注下属的成就和成长需求。
2． 20世纪50年代，领导行为理论开始盛行，领导行为论认 为领导者素质是通过后天学习和培训培养的。 3． 20世纪60年代，由于领导特质理论和领导行为理论的研 究没有取得令人满意的效果（只关注领导自身因素），领导 权变理论兴起 ，权变理论学派进一步指出：没有普遍适应的 领导风格，无论什么样的领导行为，都必须在特定的情境下 发挥作用。（开始考虑外部因素） 4． 变革型领导理论则成为70年代末期领导理论研究的新热 点。
织创新存在显著正相关，研究对象取自中国台湾。
b. 变革型领导的纬度

Bass & Avolio(1993)的多维度领导问卷(MLQ)把变
革型领导行为将变革划分为四个纬度，依次为：
1、理想化影响（Charisma or Idealized Influence ） 2、精神感召（Inspirational Motivation ） 3、才智激发（Intellectual Stimulation）
2. 同级领导者及下属因素 与领导者同级的领导者以及领导者的下属都会对变革型领导产生 影响。

在下属因素方面，2001年Wofford指出，高自主需要的下属对变 Huatala (2005)的研究发现,下属的人格及情绪类型也会影响到他
革型领导者有效性的评定高于低自主需要的下属，反之亦然。

们对变革型领导的知觉：外向和感情丰富的下属对其领导者的变革 型行为的评定高于内向和思考型的下属。
4.个性化关怀（Individualized Consideration） 这四个维度后来被人们简称“4I”。
1.理想化影响(idealized influence) 伦理道德准则 崇拜 学习的理想对象
钦佩、尊重与信任 强烈地引起追随者的感情 和对领导者的认同的行为。
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2.精神感召(inspirational motivation)
变革型领导理论的起源与发展
变革型领导理论始于上个世纪七十年代，是在社会环境越来越趋于全 球化，企业所面临的经营环境更加多元化的时代背景下形成的。它综 合了特质理论、行为理论及情境因素,突破了单一理论的局限性。 1978年由政治社会学家伯 恩斯（J· M· Burns）在其经典 著作中《Leadership》，最初 提出变革型领导。