企业利润中心责任报告
利润中心评价指标计算与分析
财务控制
任务1 责任中心评价指标计算与分析 任务2 责任预算与责任报告编制 任务3 责任结算与核算
【引导案例】
某电脑公司有 A、B两家子公司，子公司A生产电脑零件，子公司B进行整机组装并负责销售部 分零件。现有A公司的20万件部件，单位生产成本是50元，以单价55元或58元卖给B公司，B公司按 合同以单价60元销售给另一家公司相同数量同一型号的配件。已知A公司的税率为15％，B公司的 税率为33％。其他条件如表10－1所示： 表10－1 某电脑公司内部转移价格政策 单位：元 低价政策 项目 A公司 收入 成本 毛利 费用 利润 税负 净利润 1 100 1 000 100 60 40 6 34 B公司 1 200 1 100 100 60 40 13.2 26.8 A ＋B 1 200 1 000 200 120 80 19.2 60．8 A公司 1 160 1 000 160 60 100 15 85 B公司 1 200 1 160 40 60 －20 0 －20 A ＋B 1 200 1 000 200 120 80 15 65 0 0 0 0 0 －4.2 4.2 高价政策 差异
可控原则：即 只分摊变 谁控制谁负责， 动成本， 不仅可控的变 不分摊固 动间接费要分 定成本。 配给责任中心， 可控的固定间 接费也要分配 给责任中心。
5.责任成本
责任成本中制造费用的归属和摊销方法（有先后 次序） a.直接计入责任中心 b.按责任基础分配：对不能直接归属于个别责任 中心的费用，优先采用责任基础分配。 c.按受益基础分配 d.归入某一个特定的责任中心 e.不进行分摊：不能归属于任何责任中心的固定 成本，不进行分摊。例如车间厂房的折旧是以前 决策的结果，短期内无法改变，可暂时不加控制， 作为不可控费用。
企业利润年度总结汇报
企业利润年度总结汇报
尊敬的领导、各位同事：
很荣幸能够在这里向大家汇报我们企业在过去一年的利润总结。
在过去的一年里，我们经历了各种挑战和机遇，但通过全体员工的
努力和合作，我们取得了令人瞩目的成绩。
首先，我很高兴地宣布，我们企业在过去一年实现了利润的大
幅增长。
与去年相比，我们的利润增长了20%，这是一个非常可喜
的成绩。
这得益于我们不断拓展市场、提高产品质量、优化生产流
程和降低成本的努力，以及市场对我们产品的认可和需求的增长。
其次，我们在过去一年中也取得了一些其他方面的成就。
我们
成功推出了几款备受欢迎的新产品，这为我们的市场份额和品牌形
象带来了积极的影响。
我们还加强了与合作伙伴和供应商的合作，
建立了更加稳固的合作关系，为未来的发展奠定了坚实的基础。
当然，我们也面临了一些挑战。
市场竞争激烈，原材料价格上涨，人力成本增加等问题都给我们的经营带来了一定的压力。
但是，我们通过不断的优化管理、提高效率和降低成本，成功地应对了这
些挑战，确保了企业的稳健发展。
展望未来，我们将继续坚持以客户为中心，不断提高产品质量
和服务水平，加强创新和研发，拓展市场，提高企业的竞争力和盈
利能力。
我们也将继续加强内部管理，优化流程，降低成本，确保
企业的可持续发展。
最后，我要感谢每一位员工在过去一年里的辛勤付出和努力工作，也要感谢各位合作伙伴和供应商的支持和信任。
在新的一年里，让我们携手并进，共同为企业的更大发展贡献力量。
谢谢大家！。
企业利润中心责任报告
企业利润中心责任报告尊敬的领导、各位同事：大家好！我是企业利润中心的负责人，今天非常荣幸能够向大家汇报本中心的工作情况和成果。
在过去的一年里，我们利润中心全体员工团结一致，积极努力，克服各种困难和挑战，取得了一系列的成绩。
在此，我将从以下几个方面向大家汇报。
首先，就是利润中心的经济指标。
在过去的一年中，利润中心的销售额实现了10%的增长，达到了XX万元，超额完成了公司制定的销售目标。
而且，我们成功降低了生产成本，提高了产品利润率。
同时，我们还积极控制了各项费用，使企业的盈利水平得到了显著提升。
其次，就是利润中心在市场开拓和销售方面的表现。
通过多种渠道的拓展和创新的销售策略，我们成功进入了几个新市场，并获得了良好的市场反响。
在市场开拓过程中，我们高效运用了市场研究、推广策略、客户关系维护等手段，有效地提高了企业的市场占有率，增强了竞争力。
第三，利润中心在产品质量上的努力和改进。
我们高度重视产品质量，严格按照国家质检标准进行生产，不断加强内部控制和监督，确保产品的质量稳定和达标。
同时，我们还加大了技术研发的力度，引进了先进的生产设备和工艺，提高了产品的竞争力和附加值。
第四，利润中心在员工培训和团队建设方面的工作。
我们注重员工的培训和发展，组织了多次内外部培训，提升了员工的专业知识和技能水平。
另外，我们也加强了内部沟通和团队合作，建立了良好的工作氛围和互信关系，形成了一支团结奋进、务实创新的团队。
最后，利润中心在社会责任履行方面的努力。
我们积极响应公司的社会责任要求，关注环保和社会公益事业。
我们参与了多个公益活动，积极履行企业对社会的责任，为社会做出了一份贡献。
综上所述，利润中心在过去一年里取得了一系列的成果，但是我们也清楚，取得的成绩离不开所有员工的共同努力和全体同仁的支持和协作。
在今后的日子里，我们将继续保持良好的工作状态，不断提升自身的能力和质量，为企业创造更加美好的明天奉献自己的力量。
最后，感谢公司领导对利润中心的关心和支持，感谢各位同事的辛勤付出！让我们一起携手共进，共同创造更加辉煌的明天！谢谢大家！。
利润中心制度在分公司实施情况分析
利润中心制度在分公司实施情况分析2023年，利润中心制度在企业分公司的实施情况已经成为一个重要的话题。
利润中心制度是企业管理的一种新模式，它的实施可以帮助企业分离出管理层面的利润责任和业务层面的利润责任，从而实现公司整体利润的最大化。
分公司在实施利润中心制度的过程中，需要面对很多的挑战和难点。
在实施利润中心制度之前，公司需要对分公司进行全面的调研和评估。
在这个过程中，需要考虑到分公司的业务情况、组织结构、人员素质、传统管理方式等因素。
只有全面了解这些因素，才能够制定出适合分公司的利润中心制度方案。
随着利润中心制度的实施，分公司内部的管理也得到了优化。
传统的管理模式可能会导致资源的闲置和浪费，而利润中心制度则可以让每个利润中心负责自己的业务，从而使得公司的资源得到更好的利用。
同时，利润中心制度还可以增强企业的竞争力，推动分公司与其他竞争对手进行竞争，从而增强企业的“生命力”。
然而，在实施利润中心制度之后，分公司也会面临很多困难和挑战。
其中最重要的挑战之一，是如何实现分公司内部的协调和合作。
虽然利润中心制度可以优化内部管理，但是对于一些横跨不同利润中心的业务而言，需要通过分公司内部的协调来完成。
这就需要分公司内部的沟通和统一。
此外，在实施利润中心制度之后，分公司的管理者也面临着更高的管理要求。
为了保证利润中心制度的有效实施，管理者需要做到以下几点：第一，加强内部管理的协调和沟通。
利润中心制度虽然可以带来更好的内部管理效果，但是也需要通过分公司内部的沟通和协调来实现。
因此，管理者需要注重分公司内部的沟通和统一。
第二，加强对利润中心的监督和管理。
利润中心制度下的各个利润中心负责自己的业务，但是也需要对他们进行管理和监督。
管理者需要注重对利润中心的监督和指导，从而确保公司整体能够实现利润的最大化。
第三，加强人力资源的管理和资金的分配。
利润中心制度下，分公司的人力资源和资金需要通过公司的总部进行分配。
因此，管理者需要在人力资源的分配和资金的分配上进行更加有力的管理和指导。
利润中心的评价及报告
利润中心的评价及报告利润中心的评价及报告利润中心是指一个独立的管理单位，负责控制及管理公司的一部分业务，能够独立考核和评估其经营业绩的中心。
以下是对利润中心进行评价并撰写报告的内容。
一、利润中心的业绩评价1. 利润表分析：通过对利润中心的收入、成本和利润的分析，评估中心的盈利能力。
比较净利润与预算进行对比，分析中心的盈利情况。
同时对主要成本项进行分析，找出成本增长的原因，为经营决策提供依据。
2. 现金流量分析：对利润中心的现金收入和支出进行分析，评估其现金流量状况。
特别关注现金流入和流出的时间和规模，确保中心的运作具备良好的资金流动性。
3. 资产收益率分析：通过计算资产收益率，评估利润中心的资产利用效率。
该比率与行业平均水平进行比较，找出中心利用资产方面的优势和不足，为提高资产利用效率提供参考。
二、利润中心的业务评价1. 产品和服务质量：评估利润中心提供的产品和服务的质量水平。
检查客户反馈、投诉和退货率等指标，找出产品和服务方面的问题，并提出改进措施。
2. 市场份额和竞争力：评估利润中心在市场上的份额和竞争力。
分析市场调研数据、客户满意度调查等信息，找出中心的竞争优势和不足。
3. 营销策略和销售业绩：评估利润中心的营销策略和销售业绩。
分析市场开发、销售渠道和销售额等指标，找出中心的销售成绩和销售策略上的不足，并提出改进建议。
三、利润中心的管理评价1. 人力资源管理：评估利润中心的人力资源管理情况。
包括员工招聘、培训、绩效评估和员工满意度等方面的考核。
找出中心在人力资源管理上的优点和改进的地方。
2. 成本控制和预算管理：评估利润中心的成本控制和预算管理情况。
分析成本预算和成本控制情况，找出中心在成本管理上的问题，并提出改善方案。
3. 内部控制和风险管理：评估利润中心的内部控制和风险管理情况。
检查财务报告、合规性和风险控制措施等方面，找出中心的风险点和改进的地方。
四、利润中心的发展报告1. 总结业绩和问题：总结利润中心的业绩和存在的问题。
企业各利润中心核算制度
企业各利润中心核算制度企业利润中心核算制度是指在一个企业内部，对不同的利润中心进行核算和管理的制度。
利润中心是一个相对独立的组织单位，它对一定范围内的经营业绩和利润负责，可以是一个部门、一个项目组，甚至是一个产品线。
利润中心核算制度的建立可以提高企业管理效益，明确利润责任，激励和约束利润中心负责人，为企业提供科学的决策依据。
首先，利润中心核算制度需要明确核算的范围和内容。
利润中心核算的内容包括成本、收入、成本利润率、投资回报率等。
核算的范围应该具体到每个利润中心的业务范围和责任区域，确保每个利润中心的核算结果准确可靠。
其次，利润中心核算制度需要明确核算方法和指标。
核算方法可以包括直接成本法、全成本法、标准成本法等。
指标可以包括绝对指标和相对指标，如绝对指标可以是利润额、销售额等，相对指标可以是成本利润率、投资回报率等。
根据企业的实际情况，确定合适的核算方法和指标，使得核算结果能够反映利润中心的经营状况和绩效水平。
再次，利润中心核算制度需要明确核算周期和报告要求。
核算周期可以根据业务的特点和需求来确定，可以是每月、每季度、每年等。
报告要求需要规定核算结果的展示形式和内容，如报表格式、数据统计方法等。
要求利润中心负责人按时、准确地提供核算数据，上级管理层要对核算结果进行审查和评估。
最后，利润中心核算制度需要与其他管理制度相衔接。
利润中心核算结果是企业管理层决策的基础，所以需要与预算管理、绩效考核、激励机制等其他管理制度相衔接。
通过与其他制度的衔接，形成一个完整的管理体系，实现利润中心的责任落实和利益分配。
总之，企业利润中心核算制度是一个重要的管理制度，对于提高企业管理效益和激励管理人员具有重要意义。
通过明确范围内容、核算方法和指标，规定核算周期和报告要求，与其他管理制度相衔接，可以使得利润中心的经营状况和绩效水平得到准确评估，并为企业决策提供支持。
利润中心-企业管理心得
学习心得
提高企业协同力，减少各部门之间的阻力，需将公司的各部门转化为利润中心，共同实现企业的利润目标。
变收入中心、成本中心、费用中心变为利润中心后，能使各部门目标一致，减少各部门不协调，互相推诿的现象的发生，共同实现企业利润最大化。
通过化小经营单位为利润中心，将各个施工项目部变为各个利润中心，提高积极性和参与度。
企业内部各个责任中心共同关注利润指标，使各部门职能得到更大的发挥，共同实现企业的利润目标，推动企业的发展。
同时还需建立相对应的考核、激励机制，对各利润中心进行考核。
改变以往责任、利润分配不清晰的现象，明确各利润中心应给企业带来的利润。
同时对各利润中心作出的贡献给予及时的评价及奖励，充分推动员工工作的积极性。
企业之间的竞争是人才的的竞争，关注企业内部人才的培养，建立和完善人才培养和开发的机制，对于考核优异者，进行奖励或人才培养。
留住人才，培养人才，用好人才，早就一批能力出众、扎实肯干、责任心强，认同度高的人才队伍。
在疫情危机下，更应该注重公司的发展与创新，抓住机遇，逆流而上。
企业利润总结汇报
企业利润总结汇报
尊敬的领导和同事们：
我很高兴地向大家汇报我们企业最近一段时间的利润情况。
在过去的一年里，我们经历了许多挑战和变化，但我很自豪地宣布，我们取得了令人振奋的成绩。
首先，让我们来看一下我们的利润增长情况。
根据最新的财务报表，我们的利润比去年同期增长了20%。
这主要得益于我们不断增加的销售额和精简成本的努力。
我们的销售团队在市场上取得了显著的进展，我们的产品和服务受到了客户的广泛认可和青睐。
同时，我们在生产和运营方面也实施了一系列有效的措施，使得成本得到了有效的控制，从而为利润增长打下了坚实的基础。
其次，我想强调的是我们的利润稳定性。
尽管市场环境变化多端，我们仍然能够保持良好的盈利能力。
这得益于我们在产品研发和市场营销方面的持续投入，以及我们对风险的有效管理。
我们的财务团队也在资金管理和投资方面做出了明智的决策，使得我们能够应对外部环境的不确定性，保持了稳健的盈利水平。
最后，我要感谢所有员工对企业利润增长的贡献。
每一位员工都在自己的岗位上努力工作，为企业的发展和利润增长做出了重要的贡献。
我们的成功离不开大家的共同努力和团队合作精神。
在未来，我们将继续致力于创新和卓越，不断提升产品质量和服务水平，以及加强成本管理和风险控制。
相信在大家的共同努力下，我们的企业利润将会继续保持稳健增长的态势。
谢谢大家的支持和合作！
此致。
敬礼。
利润中心实施方案
利润中心实施方案一、背景介绍随着市场竞争的日益激烈，企业对于利润管理的需求变得越发迫切。
作为企业内部管理的重要组成部分，利润中心的实施成为了企业管理的重要议题。
本文旨在提出利润中心的实施方案，以期为企业的利润管理提供有效的支持。
二、利润中心的定义利润中心是指企业内部的一个部门或单位，其管理者对该部门或单位的利润负有直接的责任。
利润中心的实施可以帮助企业实现利润最大化，提高管理效率，优化资源配置。
三、利润中心实施方案1.明确利润中心的范围和责任首先，企业需要明确划分利润中心的范围和责任。
这包括确定利润中心的业务范围、资源配置、目标责任等，以便为利润中心的管理者提供清晰的指导和支持。
2.建立利润中心的绩效考核体系建立科学合理的绩效考核体系是利润中心实施的关键。
通过建立绩效考核指标，如利润率、成本控制、市场份额等，可以有效地激励利润中心的管理者和员工，推动其努力工作，实现利润最大化。
3.强化利润中心的成本控制成本控制是利润中心管理的核心内容之一。
企业需要建立起科学的成本控制机制，包括成本核算、成本分析、成本预算等，以确保利润中心在提高效益的同时，合理控制成本，实现良性发展。
4.加强利润中心间的协作与协调在实施利润中心的过程中，企业需要加强利润中心间的协作与协调。
通过建立信息共享机制、资源互补机制等，可以促进利润中心间的合作，实现整体利润的最大化。
5.持续优化利润中心的管理模式利润中心的实施是一个持续优化的过程。
企业需要不断总结经验，改进管理模式，逐步完善利润中心的管理机制，以适应市场的变化和企业发展的需求。
四、结语利润中心的实施对于企业的利润管理具有重要的意义。
通过明确利润中心的范围和责任、建立绩效考核体系、强化成本控制、加强利润中心间的协作与协调以及持续优化管理模式，可以帮助企业实现利润最大化，提高管理效率，优化资源配置，从而在市场竞争中获得更大的优势。
希望本文提出的利润中心实施方案能够为企业的利润管理提供一定的参考和支持。
利润中心制度
利润中心制度所属分类：管理理论经济专业术语经济学派经济概念提问添加摘要利润中心制度从会计角度，利润中心（Profit Center）是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，既对成本承担责任又对收入和利润承担责任的公司所属单位；从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位SBU（Strategic Business Unit）或事业部。
在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
利润中心制度又称目标责任中心制度，是指以利润中心概念为基础实施的利润中心制度。
这种制度不仅仅是一种公司组织形式的简单再造，更是一种管理制度的再造。
利润中心制度是在公司内部划分若干个不同的利润中心的组织形式及其相关的管理制度安排。
目录[隐藏]∙ 1 特征∙ 2 作用∙ 3 组织优势∙ 4 三大难点∙ 5 相关词条∙ 6 参考资料利润中心制度-特征财务业务利润中心制度从资源配置和组织管理的视角，利润中心是在公司战略目标的总体战略约束下，运用公司提供的资源，执行各自的经营战略的组织单位。
各利润中心之间的关系存在着纵向和横向的多重关系，纵向关系为公司总部和各利润中心之间是投资与被投资、公司战略与经营战略的关系，利润中心制度应该既要保证公司总部（投资中心）的资源集中配置与控制权，又要落实各利润中心具有相应的资源使用权。
横向关系为各利润中心之间的相互协作、协同、交易关系。
这种纵横交错的关系使公司内部形成一个立体的管理结构。
具体地说，利润中心制度具有如下特征：1、在公司整体发展战略的领导下，拥有其业务控制范围内的独立经营决策权；2、利润中心承担与其经营决策权相适应的经济责任，也就是对其业务经营范围内的收入或成本，即利润负责。
通过考核各利润中心的利润能力及对公司战略的支撑作用，评价其对公司价值的贡献度；3、利润中心的生产经营业绩，应能够明确划分和辨认，这是考核利润中心责任是否完成和完成如何的前提。
利润中心管理制度
利润中心管理制度利润中心管理制度是指为了提高公司整体经营业绩和利润水平，设立利润中心，并对其进行规范管理的一种制度。
利润中心是指公司内部按照产品线、地区或业务板块等划分的独立经营单位，其经营业绩和利润由利润中心自行负责和考核。
一、利润中心的设立和范围确定1.根据公司治理结构和业务模式，确定设立哪些利润中心，在全公司范围内进行划分和安排。
2.利润中心的划分原则包括：业务相对独立性、商业模式一致性、可衡量性等。
二、利润中心的目标和责任1.制定利润中心的目标，包括营业额、利润、市场份额等，根据公司整体目标进行分配和评估。
2.利润中心的经营责任包括：制定年度经营计划、预算编制、业务发展、市场拓展、成本控制等。
三、利润中心的资源分配和支持1.制定资源分配机制，包括人力、财务、物资等，满足利润中心正常运营和发展的需求。
2.公司总部为利润中心提供相关支持服务，如市场研究、客户资源、人力培训等。
四、利润中心的绩效考核和激励机制1.利润中心的绩效考核指标包括利润增长率、市场份额增长、成本控制、客户满意度等。
2.建立激励机制，奖励表现优秀的利润中心，如年终奖金、股权激励等。
五、利润中心的信息管理和报告制度1.规范利润中心的财务报表和业务报表的编制和提交要求，确保信息的准确性和及时性。
2.建立定期报告制度，包括月度、季度和年度报告，以便总部了解利润中心经营状况。
六、利润中心的风险管理1.利润中心要建立风险识别和评估机制，及时应对可能产生的各类风险，包括市场风险、供应链风险等。
2.利润中心要按照公司制定的风险管理政策和流程，合理、科学地进行风险管理。
七、利润中心的协同与合作1.利润中心之间要建立协同工作机制，形成合力，共同实现公司整体战略目标。
2.利润中心要与其他相关部门进行有效的沟通和合作，协调解决共同面临的问题。
总之，利润中心管理制度是提高公司经营业绩和利润水平的有效手段。
通过明确利润中心的目标和责任，合理分配资源，建立良好的绩效考核和激励机制，规范信息管理和报告制度，有效管理风险，促进利润中心的协同和合作，可以提高利润中心的经营能力和管理水平，从而推动整体公司的发展。
利润中心成果报告的具体编制方法和汇编程序
利润中心成果报告的具体编制方法和汇编程序利润中心的考核指标通常为该利润中心的边际贡献、分部经理边际贡献和该利润中心部门边际贡献。
利润中心的业绩报告，分别列出其可控的销售收入、变动成本、边际贡献、经理人员可控的可追溯固定成本、分部经理边际贡献、分部经理不可控但高层管理部门可控的可追溯固定成本、部门边际贡献的预算数和实际数;并通过实际与预算的对比，分别计算差异，据此进行差异的调查、分析产生差异的原因。
利润中心的业绩报告也是自下而上逐级汇编的，直至整个企业的息税前利润。
业绩报告亦称“绩效报告”、“责任报告”。
系责任会计中反映责任预算实际执行情况的会计报告。
企业内部每一责任中心都要定期编制业绩报告，汇编程序是从最基层的责任中心开始，逐级向上汇编，一直到最高层，形成责任连锁，以此评价、考核各责任中心业绩，并作为今后编制责任预算的依据。
业绩报告通常列示责任预算数、实际执行数和差异数三栏。
“差异数”是评价、考核责任中心工作成绩好坏的重要标志。
由于各责任中心的责权范围、控制区域大小不同，对它们评价、考核的内容亦各有所异。
例如对成本中心考核的重点是责任成本。
成本中心业绩报告列示的责任成本预算数如果大于实际数，称为有利差异，表示成本节约;反之，称为不利差异，表示成本超支。
对利润中心考核重点是边际利润和税前净收益。
利润中心业绩报告列示销售收入、变动成本、边际利润和税前净收益的预算数、实际数和差异数，如果边际利润、税前净收益预算数大于实际数，称为有利差异;反之，称为不利差异。
对投资中心考核的重点是投资报酬率和剩余收益。
投资中心业绩报告中列示销售收入、销售成本、营业净收益、营业资产、投资报酬率和剩余收益的预算数、实际数和差异数。
公司利润中心管理制度
公司利润中心管理制度一、制度目的公司利润中心管理制度的目的，是为了规范利润中心的组织管理和运作，保证其与公司整体战略目标的一致性，增强公司决策的有效性和决策的透明度，提高管理的效率和效益，以达到优化公司业务结构、提高公司经济效益的最终目的。
二、适用范围本制度适用于公司内所有利润中心，包括主要利润中心、辅助利润中心等。
三、组织结构利润中心必须设立负责人，按照业务范围或者职能分类组织，并保证管理流程的透明性。
四、权责分配1、利润中心的权责享有必要的自主权，包括人员招聘、分配、工资和福利等。
2、利润中心负责人必须按照公司的指示，合理分配利润中心内部的任务，并按照任务要求合理使用利润中心的人员和资金。
3、利润中心负责人因利益冲突或其他原因，无法完成公司指示的任务时，必须向上级领导报告，并按照公司要求提出解决方案。
五、业务运作1、利润中心必须制定有效的业务计划，并按照计划要求执行。
2、利润中心负责人必须按照公司相关规定、流程和标准，严格执行业务流程，确保业务规范稳定。
3、利润中心必须按照公司要求做好业务风险管理，及时掌握业务运作风险的变化和发展趋势，并制定有效措施进行对策。
六、资金管理1、利润中心必须进行合理的资金管理，确保资金到位、用途明确。
2、利润中心必须严格执行公司财务管理制度，规范资金使用、监控资金流向，加强业务风险管理。
3、利润中心负责人必须按照公司财务要求及时上报利润中心的经济收支情况，以便公司做好管理和决策工作。
七、考核管理1、公司将利润中心的业务目标考核作为绩效考核的重要指标，确保利润中心内部的绩效目标实现。
2、公司按照一定的考核流程，对利润中心的绩效进行监督和评价，并对考核绩效较差的利润中心提出整改建议。
3、利润中心负责人应及时对自己所负责的利润中心的绩效进行自我评估，发现问题及时加以解决，并及时向公司报告问题的处理情况。
八、制度监督公司将定期对利润中心的制度落实、业务运作、风险管理等方面进行监督，确保制度的有效执行和业务流程的规范稳定。
企业责任总结汇报
企业责任总结汇报
作为一家企业，我们始终将企业责任视为经营的重要组成部分，我们致力于在经济、社会和环境方面承担起应有的责任。
在过去的
一年里，我们取得了一些显著的成就，现在我将向大家总结汇报一下。
首先，我们在经济责任方面取得了不俗的成绩。
我们不仅实现
了盈利，还为员工提供了良好的福利和发展机会。
我们还加强了与
供应商和合作伙伴的合作，确保了供应链的稳定和可持续发展。
我
们将继续努力，为股东创造更大的价值，为员工提供更好的工作环
境和发展机会。
其次，我们在社会责任方面也取得了一些进展。
我们积极参与
公益事业，回报社会。
我们还加强了与当地社区的合作，为社区发
展做出了一些贡献。
我们将继续关注社会问题，积极参与公益活动，为社会发展贡献自己的力量。
最后，我们在环境责任方面也做了一些工作。
我们加强了对环
保政策的执行，降低了能源消耗和排放，减少了对环境的影响。
我
们还加强了对员工的环保意识培训，提高了员工对环保的重视程度。
我们将继续致力于节能减排，保护环境，为可持续发展做出自己的贡献。
总的来说，我们在企业责任方面取得了一些成绩，但也面临着一些挑战。
我们将继续努力，不断改进，为实现可持续发展做出更大的努力。
我们相信，在全体员工的共同努力下，我们一定能够取得更好的成绩，为社会、环境和经济做出更大的贡献。
Thank you!。
以利润为中心的发展理念
以利润为中心的发展理念
以利润为中心的发展理念是指企业在经营管理中将利润最大化放在首位。
它强调企业应该通过降低成本、增加销售额和提高市场份额等方式，不断追求利润的增加。
这种发展理念认为，利润是企业活动的核心目标和价值体现，是企业生存和发展的重要支持。
因此，企业在决策和运营过程中，应该始终以实现利润最大化为导向。
以利润为中心的发展理念强调经济效益的重要性，同时也关注企业的长远发展和竞争力的提升。
它要求企业在不损害社会责任和利益的前提下，通过提高生产效率、创新产品、拓展市场等方式，实现企业利润的持续增长。
然而，以利润为中心的发展理念也存在一些争议。
有人认为，过于追求利润最大化可能导致企业忽视了其他重要因素，如企业的社会责任和环境保护等。
此外，过分强调利润可能导致短期行为、虚假宣传、不公平竞争等问题。
综上所述，以利润为中心的发展理念在商业环境中具有一定的合理性和重要性，但企业在追求利润最大化的同时，也应该兼顾其他因素，实现可持续发展。
8.4成本中心和利润中心的业绩评价
《管理会计》成本中心和利润中心的业绩评价全面预算概述成本中心的业绩评价01在认定各成本中心的时责任成本时，必须采用合理的标准。
有些成本虽然在某个成本中心发生，但却是由于其他成本中心的活动造成的，因此应该列为引起该成本发生的成本中心的责任成本。
甲乙半成品不合格加工时出现废品甲车间的责任成本实例服务部门生产部门服务随生产部门的需要而定生产部门上从服务部门分配来的成本应视为可控成本。
按照实际分配率法计算分配，服务部门的费用超支部分或节约部分也分配给生产部门，则为不可控成本。
n为了适应责任会计的要求，服务部门就应按照预计的费用分配率对各受益的成本中心进行费用分配。
n各月费用实际发生额脱离预算的差异，保留在服务部门的帐上，作为评价和考核其工作成果的依据。
02每个责任中心应定期编制业绩报告，对责任预算的执行情况进行系统的记录和计量，以作为评价和考核各个责任中心的工作成果的依据。
成本中心编制的业绩报告一般包括三栏：该中心各项可控成本的预算额、实际发生额及其差异额，并按成本或费用的项目分别列示。
报告中所反映的项目并非仅限于金额指标，还可包括实物量、时间等对评价成绩中心业绩有帮助的其他指标。
差因原因分析对预算额和实际发生额之间的差异需要进行分析。
这种分析可作为业绩报告的附注，也可在“差异额”一栏之后增设“差因原因分析”栏逐项说明。
对差异原因的分析是一项非常重要的内容，有助于各成本中心在今后的工作中扬长避短，对有关的生产经营活动实施有效的控制和调节，从而有效地控制成本，提高企业经济效益。
业绩报告中一般不列示不可控成本，但有时为了使管理当局能够了解该成本中心在一定期间内消耗的全貌，可将不可控成本项目作为参考资料列示。
最低层次责任中心的业绩报告是最详细的，例如直接材料可以进一步分解为价格差异和用量差异。
随着层次的升高，报告的内容应用更简洁的形式表现。
业绩报告的编制应自下而上，从最低层的成本中心逐级向上汇编，直至最高管理层次。
利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心【范本模板】
利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心责任中心可分为5个层次:利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心.利润中心（profit center）什么是利润中心利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权,是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。
从战略和组织角度,利润中心被称为战略经营单位（Strategic Business Unit，SBU）或人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表,并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
事业部.在公司内部,利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户,而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。
在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准.但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标.采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。
在利润中心,管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
利润中心的类型利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。
自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权.人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。
利润中心的成本计算在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。
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一、销售利润率分析1、销售毛利率分析销售毛利额=主营业务收入-主营业务成本销售毛利率=销售毛利额÷主营业务收入×100%2006年主营业收入主营业务成本2007年主营业收入主营业务成本2008年主营业收入主营业务成本2007年同行业收入主营业务成本2006年销售毛利额=元2007年销售毛利额=39..37=元2008年销售毛利额=元2007年同行业销售毛利额= =元2006年销售毛利率=销售毛利额÷主营业务收入×100%=÷×100%=%2007年销售毛利率=销售毛利额÷主营业务收入×100%=÷×100%=%2008年销售毛利率=销售毛利额÷主营业务收入×100%=÷×100%=%2007年同行业销售毛利率=销售毛利额÷主营业务收入×100%=÷×100%=%同仁堂2006年、2007年、2008年销售毛利率在逐年提高，以2007年为例，同仁堂和同行业相比，高于同行业。
销售毛利率是指销售毛利额占主营业务收入的比率，它表示每百元主营业务收入中获取的毛利额。
销售毛利率是企业获利的基础，单位收入的毛利超高，抵补各项期间费用的能力超强，企业的获利能力也就越高。
说明同仁堂的获利能力高于同行业。
2、营业利润率的比较分析：营业利润率=营业利润÷主营业务收入×100%营业利润=主营业务利润+其他业务利润-资产减值准备-营业费用-管理费用-财务费用2006年营业利润主营业务收入2007年营业利润主营业务收入2008年营业利润主营业务收入2007年同行业营业利润主营业务收入2006年营业利润率=×100%=%2007年营业利润率=×100%=%2008年营业利润率=×100%=%2007年同行业营业利润率=(8÷×100%=%2006年主营业利润主营业务收入2007年主营业利润主营业务收入2008年主营业利润主营业务收入2007年同行业主营业利润主营业务收入2006年主营业利润率=÷×100%=%2007年主营业利润率=÷×100%=%2008年主营业利润率=÷×100%=%2007年主营业利润率=÷×100%=%同仁堂和同行业营业利润数额汇总：表3-1 单价：元项目2006年2007年2008年2007同行业一、主营业务收入减：主营业务成本主营业务税金及附加36 940 32,846, .4 .2二、主营业务利润930 666加：其它业务利润11 307 .68减：资产减值准备.41 .66 .99营业费用391 920 445,017,管理费用252 701 218,379,财务费用 6 325 10,244,三、营业利润试对该公司营业利润率的变动状况进行具体分析。
首先，用结构百分比报表重新计算同仁堂三年的营业利润状况如下表：表3-2项目2006年（%）2007年（%）2008年（%）(2007-2006)差异（%）(2008-2007)差异（%）一、主营业务收入减：主营业务成本主营业务税金及附加二、主营业务利润加：其它业务利润减：资产减值准备营业费用管理费用财务费用三、营业利润1、因素分析因素分析是对同一企业不时期之间或不企业同一时期之间的营业利润率差异原因所进行的分析。
根据表3-2可知2006年营业利润率＝%2007年营业利润率＝%2007年营业利润率比2006年提高了%2007年营业利润率＝%2008年营业利润率＝%2008年营业利润率比2007年提高了%运用因素分析法分析其原因如下：（1）由于2007年营业利润额的变化对营业利润率的影响如下：（）÷ = %由于2007年主营业务收入的变化对营业利润率的影响为：（÷）-÷ = %可见，2007年营业利润的增加，使营业利润率提高了%，但该年主营业务收入的增加，又使得营业利润率降低了%，两个因素共同影响的结果，使2008年营业利润率比2007年提高了%。
这说明，同仁堂2007年营业利润率的提高，主要是由于营业利润的增长幅度大于主营业务收入的增长幅度，这是经营杠杆使然。
（2）由于2008年营业利润额的变化对营业利润率的影响如下：（）÷ = %由于2008年主营业务收入的变化对营业利润率的影响为：（÷）-÷ = %可见，2008年营业利润的增加，使营业利润率提高了%，但该年主营业务收入的增加，又使得营业利润率降低了%，两个因素共同影响的结果，使2008年营业利润率比2007年提高了%。
这说明，同仁堂2007年营业利润率的提高，主要是由于营业利润的增长幅度大于主营业务收入的增长幅度，这是经营杠杆使然。
2、结构比较分析由表3-2可见：同仁堂2006、6007、2008三年营业利润率逐年提高，但从项目上构成存在差异，其原因也有主、客观两方面。
（1）、2007年和2006年进行比较：从主观方面分析，2007年的主营业务成本率比2006年有上升了%，可2007年的主营业务利润增加了%。
既主营业务利润率高于主营业成本率。
同时，营业费用增加了%，管理费用降低了%，财务费用增加了%；客观原因是2007年的主营业务税金及附加降低了%，；资产减值准备的计提，又使2007年的营业利润降低了%。
（2）、2008年和2007年进行比较：从主观方面分析，2008年的主营业务成本率比2007年有降低了%，可2008年的主营业务利润增加了%。
既主营业务利润率高于主营业成本率。
同时，营业费用增加了%，管理费用增加了%，财务费用降低了%；客观原因是2008年的主营业务税金及附加降低了%，；资产减值准备的计提，又使2007年的营业利润降低了%。
从上分析，可见同仁堂公司能从降低费用水平入手，不断提高营业利润率，改善获利能力，是值得我们借鉴的。
3、同业比较分析对单个企业来说，营业利润率指标越大越好，但各行业的竞争能力、经济状况、利用负债融资的程度及行业经营的特征，都使得不同行业各企业间的营业利润率大不相同。
通过营业利润率的同业比较分析，可以发现企业获利能力的相对地位，从而更好的评价企业获利能力的状况。
表3-3 2007年同行业比较项目2007年(%) 2007同行业(%) 差异（%）一、主营业务收入减：主营业务成本主营业务税金及附加二、主营业务利润加：其它业务利润减：资产减值准备营业费用管理费用财务费用三、营业利润2008年同行也比较项目同仁堂08年江中药业08年九芝堂08年三九医药08年销售毛利率营业利润率总资产报酬率净资产收益率与江中药业相比销售毛利率、总资产报酬率、净资产收益率都低于江中药业，营业利润率高于江中药业公司。
与九芝堂相比销售毛利率、总资产报酬率、净资产收益率三项指标均低于九芝堂，营业利润率高于九芝堂公司。
与三九医药公司相比，同仁堂公司的销售毛利率、营业利润率和净资产收益率三项指标均低于三九医药公司，总资产报酬率高于三九医药公司。
同仁堂公司的销售毛利率及净资产收益率比其他三个公司都低，其中营业利润率比三九药业低，总资产报酬率比江中药业及九芝堂低，说明该企业的获利能力相对较低，特别是净资产收益率是每个企业特别关注的指标，反映了该企业在自有资金运用方面没有行业其他公司管理得当，自有资金的获利能力没有其他公司强。
几个指标的对比中，只有总资产报酬率略高于三九药业公司，营业利润率高于江中药业及九芝堂公司，说明同仁堂公司总资产的运用效率要好于三九药业公司，从而总资产的获利能力高于三九药业公司。
营业利润率高于江中药业及九芝堂公司，说明同仁堂公司的获利能力高于上述两家公司。
同仁堂公司应加强企业的经营管理，提高利润的增长，使营业毛利率、营业利润率和净资产收益率等指标得到提高，提高企业的发展速度。
表3-4汇总表2006年2007年2008年同行业（以2007年为例）销售毛利率营业利润率主营业利润率行业平均值市场平均值试对同仁堂公司的营业利润进行同业比较分析（1）表3-3可知：同仁堂营业利润率相比较优与同行业，其主营业务成本低%，尽管营业费用、管理费用和财务费用分别高与同行业%、%、%，但营业利润率高与同行业%。
（2）表3-4可知：同仁堂2006年主营业利润率为%，行业平均值为%，市场平均值为%，高于行业平均值和市场平均值。
2007年主营业利润率为%，行业平均值为%，市场平均值为%，高于行业平均值和市场平均值。
2008年主营业利润率为，行业平均值为%，市场平均值为%，高于行业平均值和市场平均值。
经过各方面的比较分析可知：同仁堂的获利能力优与同行业，且发展势头良好。
二、资产收益率分析总资产收益率总资产收益率=收益总额÷平均资产总额*100%收益总额=税后利润+利息+所得税平均资产总额=（期初资产总额+期未资产总额）/21:总资产收益率的趋势分析同仁堂连续三年的资产占用额及收益额列表如下：表3-5单位：元项目2005年2006年2007年2008年2007年同行业总资产额3,815,658,利润总额289,621, 415,931, 397,158,利息额 6 325 10,244,息税前利润总额386,840, 420,716, 392,825,试对同仁堂的总资产收益率进行趋势分析根据表3-5的数据整理、计算各年总资产收益率如表3-6表3-6单位：元项目2006年2007年2008年2007年同行业资产平均占用额息税前利润总额386,840, 420,716, 336 790 481 .07总资产收益(%)由表3-6可见，同仁堂公司的总资产收益率连续三年在稳步增长的态势，说明该公司的总资产获利能力稳中有升，状况较佳。
相比之下,2008年的增长势头已呈下挫趋势,应该引起重视。
结合该公司表3-2的获利能力进一步分析可知：该公司2008年营业利润率较2007年略有上升，在此情况下总资产收益率却有所下降，主要是因2008年同仁堂的营业外收入大幅度减少所致（%%=%）。
对此，应予以肯定，因为其收益质量提高了。
根据计算汇总如下:表3-7项目2006年2007年2008年2007年同行业总资产收益率（%）行业平均值（%）市场平均值（%）根据表3-6可知：同仁堂2006年、2007年、2008年总资产收益率呈稳步增长的态势，且大于行业平均值和市场平均值。
说明该公司的总资产获利能力稳中有升，状况较佳，相比之下，2008年的增长势头已呈下挫趋势，应该引起重视。
以2007年为例，总资产收益率小于同行业，但是，相应大于行业平均值和市场平均值。