金字塔原理解决问题的逻辑专题培训课件

形 但不知道选哪一个
可
知道R1，但不能具体描述
能
R2，所以无法找到解决方 案
但
不
常
知道R2，但不清楚自己是 否处在R1
见
转换成序言
S=情境 C=R1,R2 Q=如何从R1到R2
S=情境，R1，R2 C=解决方案 Q=解决方案是否正确
S=情境, R1，R2， C=解决方案 Q=如何实施解决方案
S=情境，R1，R2，解决方案 C=解决方案行不通 Q=我们应该做什么？
是否B更 好
是否C更 好
开始写序言
6、应该采用哪些战略
为什么？
目标
背景（S）=我们当前的处境 冲突（C）=不知道是否能达成，但知道目
前与目标还差很多
界定问题的要素——困扰
何谓困扰
指现在发生、即 将发生或未来发 生的事件，它对 序幕中所描绘的 相对稳定的情境 构成威胁，并因 此引发了非期望 结果（R1）。
起因
① 外部原因：结构或流程所在环境 以外的地方发生的变化，如新的 竞争对手的出现；
② 内部原因：公司内部的变化，如 增加业务流程；
③ 近期认识到的其他原因：自己认 识到或有证据表明肯定或可能发 生变化。
产品、流程的生新考虑
• 挑战（或应该会挑战）有关客户 、市场、竞争、核心竞争力、流 程或技术的基本假设。
界定问题的要素——目标（R2）
又称期望结果，读者希望现有的结构或流程产生 的结果。
判断结果是
对R2的描述 的作用
否是预期结 果 在思考过程
中进行方案
无法具体找述R2时，只选需择在R2部分写下，如 果问题得到解决，希望达到的状态。
界定问题的要素——现状（R1）
即现状，R1
非期望
，通常由困
结果
扰/困惑引起
需要设法解 可能面临 有可能抓 决的问题 的的问题 住的机会
困扰/困惑来的 R1可能不止一个， 除目前尚未发现 或出现的机会外， 更可能是：
• 对公司结构或流程产生负面影响 • 扰乱某一特定方面的工作 • 引发（或应该会引发）对业务、
连续分析
1. 有没有/可不可能有问题（机会）？
界定问题
2. 它在哪里？
3. 为什么存在？
结构性分析
4. 我们能做什么？ 5. 我们应该做什么？
寻找解决方案
非期望结果（R1）
期望结果（R2）
界定问题
界定问 题的框
架
展开说明 框架中的 各要素
发掘读者 的疑问
把界定的 问题写成 序言
背景：切入点/序幕 困惑/困扰 现状R1：非期望结果 目标R2：期望结果
界定问题的要素——案例说明
背景
切入点/序幕
列出潜在 客户名单
写推销信
邮寄
困扰事件 季度销售额预计下降10%
销售下降的原因 • 潜在客户名单已经过期，和/或 • 推销信没有说服力，和/或 • 邮寄效率低 • ……
现状（R1）
对年增长 率造成影 响
目标（R2）
继续保持 10%的年 增长率
怎样才能 保持销售 增长？
怎样做？
更努力、更彻 底地去做
背景（S）=我们遇到问题并采 取了数项措施
冲突（C）=目前没有任何效果 疑问（Q）=我们应该做什么
步骤1
步骤2
步骤3
开始写序言
5、应该选择哪种方案
怎样做？
是否A更 好
Y方案更好
背景（S）=我们计划实施X方案 冲突（C）=有人提出Y可能是更好的方案 疑问（Q）=哪种方案更好
组成金 字塔与 他人交
流
提高写咨询报告效率的密诀： 1、界定问题 2、有条理地搜集和分析数据，转换为金字塔形式
连续分析
由非期望结果（R1，由某一特定情境导致的某 一特定结果）到期望结果（R2），以上界定问题 的方法叫连续分析，可以帮助你为以下按逻辑顺 序排列的问题寻找答案。
用序列分析法对R1（非期望结果）和R2（期望结果）的 比较分析产生的答案，是界定问题和解决问题的基础
S=情境, R1，R2， C=我们有不同的解决方案 Q=哪一个是最好的方案？
S=情境，R1 C=知道必须改革，但不确定目 标是什么以及如何实现 Q=目标和战略应该是什么
S=情境，R2 C=不确定现在是否处于R1 Q=存在问题么？如果存在，如 何应对？
模型表述
情境 情境
R1
R2
?
R1
R2
解决方案
情境 情境 情境 情境
背景（S）=我们存在的问题 冲突（C）=我们计划采取行动 疑问（Q）=该行动是否正确
改变2
改变3
开始写序言
3、如何做想做的事
遵循下列流程
背景（S）=我们曾经存在的问题 冲突（C）=我们通过X行动解决了问题 疑问（Q）=X行动是如何进行的
怎样做？
步骤1
步骤2
步骤3
开始写序言
4、解决方案行不通该怎么做
R1
R2
解决方案
R1
R2
解决方案 解决方案行不通
?
R1
R2
方案A 方案B
方案C
R1
？
？
情境
？wenku.baidu.com
R2
？
开始写序言
1、应该做什么？
怎样做？
应该怎样做
背景（S）=目前的工作状况 冲突（C）=它不做它该做的事 疑问（Q）=如何让它做它该做的工作
步骤1
步骤2
步骤3
开始写序言
2、应该做想做的事
怎样做？
改变1
应该
读者通常希望解决的7种问题
1、应该做什么 2、是否应该做我们想做的事 3、如何做我们想做的事 4、解决方案行不通时该做什么 5、选择哪种方案 6、应该采用哪些战略 7、还存在问题吗
界定问题的框架及其要素
背景
切入点/序幕
非期望结果（R1） 期望结果（R2）
困扰事件
发生了什么
界定的问题
我们不喜 欢什么
备选方案
• 扩充现有名单 • 修改推销词 • 邮寄录像带 • ……
发掘读者疑问
读者疑问
最
不知道如何从R1到R2
常
见
知道如何从R1到R2，但
的
不敢肯定是否正确
情
形 知道从R1到R2的正确方 案，但不知道如何实施
知道从R1到R2的解决方
常
案，并且已经实施，但由
见
于某种原因行不通
的
变 确定了好几个解决方案，
我们想 要什么
界定问题的要素——切入点/序幕
自己或客户所在 公司或行业问题 出现的特定点（ 问题出在哪里） 。
典型的序幕结构 典型的序幕流程
• 组织机构图 • 计算机配置 • 工厂/办公室地点 • 各地区的市场 • ……
• 销售或营销活动 • 信息系统 • 管理流程 • 配送系统 • 制造流程 • ……
3金字塔原理(解 决问题的逻辑)
提纲
界定问题 结构性分析
解决一个问题是，通常要回答 我们应该做什么？（如果不知道解决方案） 我们应该做么？（如果已经给出了解决方案） 我们应该怎么做？你会怎么做？（如果已经知
道且接受解决方案）
理想的问题解决流程
界定 问题
结构化 分析问
题
分析并 找到解 决方案